В последние годы специалисты по управлению персоналом фиксируют принципиальный сдвиг в карьерных целях и ожиданиях работников компаний, с одной стороны, и новый взгляд менеджеров на карьерную мотивацию работников как на дополнительный ресурс развития компании, с другой…

На протяжении длительного периода времени характерными особенностями реализации карьеры работника были полная, долгосрочная и гарантированная занятость, постоянная профессия и приверженность одной компании в течение всей трудовой жизни. Ведущую роль в его профессиональном развитии, в определении направления и темпов карьерного роста играла организация: карьера программировалась всей государственной системой. Именно государство определяло возможности и правила должностного роста, типовые и унифицированные для большинства работников. Теперь карьерные цели ставит перед собой сам человек, выбирая из всего спектра возможностей именно те, которые соответствуют его индивидуальным способностям и желаниям.

Современное представление о карьере существенно отличается от взглядов на продвижение по службе, господствовавших в отечественной теории и практике управления персоналом еще десять лет назад. Если раньше достаточно было освоить одну специальность и этого хватало практически на весь период активной профессиональной деятельности, то теперь требуется быстрая смена специализации вслед за постоянно возникающими новыми запросами рынка. Компании, да и государство в целом, не могут брать на себя обязательств в отношении гарантий занятости. Неоднократная смена организаций-работодателей стала нормой, а не исключением для большинства людей. Установка «одна жизнь — одна организация — одна профессия — одна карьера» устарела. На смену ей пришла идея вариативности и многовекторности в карьере.

Сегодняшний рынок труда предлагает гораздо больше возможностей для выбора траектории профессионального развития и должностного продвижения. В частности, снизилось давление возрастных ограничений. В отличие от прежней эпохи, когда важнейшими критериями для продвижения выступали стаж и опыт работы (так называемая выслуга лет), сейчас именно молодые специалисты имеют максимально широкие возможности сделать карьеру в соответствии с реальными способностями. У них, как правило, есть существенные преимущества в уровне образования, а также больше перспектив получить обучение и развитие за счет компании.

Карьеру сегодня невозможно расписать на долгие годы вперед: слишком много факторов неопределенности, резко возросла конкурентная борьба на рынке труда. Сейчас востребованы такие качества, как профессиональная мобильность, карьерная гибкость и адаптивность, готовность отдаваться работе. Формула «отличные знания» (красный диплом, блестящие оценки по профильным предметам) на работодателей уже не действует, нужна другая — «отличный результат» (знания + навык их применения). Современная компания нуждается в универсальных специалистах, имеющих большой профессиональный и жизненный опыт, способных чутко реагировать на новые тенденции, удачно сочетающих в себе логическое мышление и умение находить нестандартный подход к решению проблемы. Карьера сотрудника во многом определяется его личностными особенностями, стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленными знаниями и опытом. Варианты развития карьеры в конкретной компании в значительной степени зависят от сложившихся организационных форм, принятых морально-этических норм, культурных ценностей и т. д.

Стремительное развитие экономики изменяет типовые карьерные траектории: работники чаще меняют место работы, чаще переходят из одной сферы деятельности в другую. Сегодня они готовы принимать на себя возросшую личную ответственность за реализацию поставленных карьерных целей. Динамика карьеры работника все в большей степени определяется тем, насколько успешным оказывается его сотрудничество с компанией в этой области. Речь идет уже не только о планировании карьеры, но, шире — о карьерном менеджменте, управлении карьерой. Роль менеджера по персоналу состоит в обеспечении условий для более эффективной адаптации работников к меняющимся запросам компании, своевременном информировании их о карьерных возможностях, определении необходимости и сроков переподготовки и повышения квалификации. Менеджер по персоналу выступает в качестве карьерного тьютора (наставника) и коуча (консультанта). Во взаимодействии с работниками он занимает партнерскую позицию — помогает повысить уровень компетентности и активно участвует в построении и реализации индивидуальной концепции карьеры.

Еще на этапе отбора сотрудника менеджер по персоналу может предварительно оценить его карьерный потенциал. Для этого по данным представленного соискателем резюме анализируется динамика и направленность карьерного и профессионального роста, в ходе собеседования задаются уточняющие вопросы, проводится целенаправленное анкетирование. Все более популярным становится проведение для этих целей отборочного интервью по компетенциям. (Выделяют корпоративные компетенции — значимые характеристики, способствующие достижению успеха именно в этой компании, и должностные компетенции — характеристики, способствующие достижению успеха при работе в конкретной должности.) То есть еще до момента заключения трудового соглашения с работником, менеджер по персоналу может прояснить реалистичность его целей и ожиданий относительно карьерного продвижения в компании, оценить степень его соответствия требованиям позиции и потребность в дополнительном обучении.

После того как сотрудник принят на работу, менеджер по персоналу продолжает изучать его сильные и слабые стороны (в профессиональном и личностном плане), согласовывает с ним (при обязательном участии непосредственного руководителя) перспективы повышения в должности, возможности получения дополнительного образования, прохождения стажировок и т. д. Регулярно проводимые оценки и аттестации позволяют объективно определить эффективность работы сотрудника и увязать полученные результаты с карьерным продвижением в рамках компании.

При разработке программ адаптации, обучения и развития работников учитываются как потребности компании (текущие и перспективные) в квалифицированных специалистах и менеджерах разного уровня, так и потребности и интересы самих работников. Заключается своего рода психологический контракт между компанией и сотрудником, принимаются взаимные обязательства: достойная оплата и возможности для профессионального и должностного роста в обмен на добросовестную работу, энтузиазм и лояльность.

Отдельное направление деятельности менеджера по персоналу — разработка и реализация мотивационных программ, формирование такой корпоративной культуры компании, которая поддерживает и стимулирует развитие и самореализацию каждого из сотрудников.

В контексте управления карьерой очень хорошо себя зарекомендовал карьерный коучинг — современная техника консультирования сотрудников. Главная цель карьерного коучинга — помочь работникам осознать собственные карьерные возможности и сформировать реалистичные карьерные ожидания. При проведении менеджером по персоналу или непосредственным руководителем беседы с сотрудником о его планах и перспективах, традиционно обсуждаются вопросы выбора карьерных целей и задач, объем необходимой помощи и ориентировочные сроки ее предоставления, совместно разрабатывается план обучения. Важно подчеркнуть, что менеджер по персоналу предлагает сотруднику компании не жестко регламентированный карьерный маршрут, а спектр карьерных возможностей, обеспечивающий вариативность в построении индивидуальной карьеры.

В процессе консультирования менеджеров по персоналу по вопросам оптимизации работы с кадровым резервом, мы применяли различные диагностические инструменты: ассессмент-центр (для топ-менеджеров), интервью на основе компетенций, анализ анкетных данных. Для оценки карьерного потенциала работников использовался «Опросник мотивации к карьере» (см. Приложение в формате .pdf, Приложение в формате .rar), разработанный американскими учеными Р. Дэй и Т. Аллен (R. Day, T. Allen). При принятии решений по конкретным сотрудникам, помимо оценки профессиональных умений и навыков, проводилась оценка блока психологических качеств личности.

При подготовке к проведению ассессмент-центра мы выделили ряд компетенций, важных для достижения успеха в работе:

• гибкость мышления;
• системность мышления;
• эффективность в общении;
• целеустремленность;
• готовность к изменениям;
• обучаемость;
• видение перспективы;
• способность к рефлексии;
• ориентация на результат.

Для каждой из этих компетенций был разработан перечень поведенческих индикаторов. В ходе дальнейшей работы были составлены «эталонные» профили необходимых компетенций по каждой из должностей. По результатам проведенных ассесcмент-центров был оценен уровень сформированности основных должностных компетенций работников. Мы также предложили работникам произвести самооценку по выделенным компетенциям. Сравнение трех полученных показателей — экспертной оценки, самооценки и эталонных профилей — позволило сделать заключение о соответствии или несоответствии оцениваемых сотрудников требованиям конкретных должностей и определить потребность в обучении. (На рисунке в качестве примера приведен фрагмент отчета.) По результатам проведенной работы была сделана оценка карьерного потенциала каждого из сотрудников и разработаны рекомендации по планированию его дальнейшей карьеры.

В качестве дополнительного исследования нами на материале анкетных данных был проведен сравнительный анализ карьерных траекторий специалистов и менеджеров среднего уровня, реализованных на момент проведения консультирования. По результатам анализа мы выделили три группы работников, условно названные «реализовавшиеся», «растущие» и «остановившиеся в карьерном росте». Представители этих групп различаются между собой по динамике карьерного роста, по степени активности в отношении построения собственной карьеры, успешности ее построения и по карьерным ожиданиям. Сопоставление данных о личностных характеристиках работников, отнесенных к одной группе, выявило сходные характеристики, присущие в той или иной степени всем членам группы. Дадим краткое описание характерных особенностей представителей каждой из вышеназванных групп.

«Успешные». Эти работники востребованы на рынке труда, их услуги высоко оплачиваются (выше среднего), у них есть планы собственного развития. Большинство из них воспринимают свою работу как процесс постоянного самосовершенствования. Они открыты новому опыту, готовы пробовать неизвестное, имеют хорошо развитые навыки эффективной самопрезентации, способны «продавать» свои умения, талант за достойную цену. Их карьерные цели — в равной степени профессиональное признание и финансовое благополучие. Свое ближайшее профессиональное будущее (3–5 лет) эти работники видят либо как выход на качественно иной уровень, либо как смену вида деятельности. Если «родная» компания не предоставит таких возможностей, они, скорее всего, ее покинут. «Успешные» работники максимально ориентированы на динамичную профессиональную и управленческую карьеру.

Принято выделять четыре варианта развития карьеры: 1) без изменения профессии и организации; 2) со сменой профессии, но в рамках той же организации; 3) без изменения профессии, но со сменой организации; 4) со сменой и профессии и организации. Из этих вариантов «успешные» предпочитают четвертый — со сменой и профессии и организации, то есть демонстрируют максимальную карьерную мобильность.

«Растущие». Работники, стремящиеся стать успешными, также востребованы на рынке труда, их услуги оплачиваются в соответствии со средним уровнем в этой группе специалистов. Они стараются устанавливать и укреплять профессиональные и личные связи, активно пробуют себя в новых проектах, новых направлениях деятельности. Им пока недостает опыта, уровня квалификации и эффективных коммуникативных навыков, они не всегда способны адекватно оценить свои профессиональные возможности. Их карьерные цели — в первую очередь финансовое благополучие, и лишь затем профессиональное признание. Свое ближайшее профессиональное будущее (3–5 лет) они видят как дальнейший карьерный и профессиональный рост в освоенной сфере деятельности. Из четырех возможных вариантов развития карьеры они предпочитают третью модель (без изменения профессии, но со сменой организации), то есть демонстрируют достаточно высокую карьерную мобильность.

«Остановившиеся». Уровень профессиональной компетентности таких работников не позволяет выполнять функциональные обязанности на достаточно высоком уровне качества, поэтому и уровень оплаты их труда ниже средних показателей. Их профессиональная деятельность обычно ограничивается рамками одной компании, а профессиональные интересы — одной сферой. Это свидетельствует о достаточно низком уровне профессиональной рефлексии, и об отсутствии мотивации к росту в профессии. Карьерные цели, как правило, ограничены финансовым благополучием. «Остановившиеся» в карьерном росте работники достаточно размыто представляют свое профессиональное будущее, их карьерные планы ограничены задачей удержания имеющейся позиции. В большинстве случаев однозначно выбирают первую в приведенной выше классификации (без изменения профессии и организации), наименее радикальную карьерную модель, отличительная особенность которой — постоянство и стабильность. Как правило, не стремятся занять руководящие должности, что может свидетельствовать о низких лидерских качествах или о преимущественной ориентации на самореализацию вне профессиональной сферы.

Полученные в подобных исследованиях результаты могут быть использованы менеджерами по персоналу при построении карьерных планов работников и создании адресных систем стимулирования и мотивации персонала. При разработке общих рекомендаций по управлению карьерой традиционно используются такие мероприятия, как обогащение содержания работы, поощрение повышения квалификации и развитие лидерских качеств сотрудников. Для повышения и развития карьерной мотивации работников их непосредственные руководители должны поддерживать и поощрять проявления профессиональной активности, регулярно оценивать результаты работы, отмечать прогресс и достижения, регулярно обсуждать с подчиненными их карьерные перспективы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»