Чтобы успешно развиваться, компаниям нужны квалифицированные специалисты по управлению персоналом. Обеспечить их подготовку и переподготовку сможет многоуровневая структура профессионального обучения: вводные курсы для новичков, основательные курсы профессиональной переподготовки и система повышения квалификации для топ-менеджеров в этой области (директоров по персоналу). После каждого этапа обучения специалист по управлению персоналом сможет решать более сложные задачи и проблемы, подняться по карьерной лестнице. Что дает эйчару систематическое образование, какие горизонты перед ним раскрывает, каковы перспективы развития этой профессии? На эти вопросы мы попросили ответить Тахира Базарова, доктора психологических наук, профессора Московского государственного университета им. Ломоносова, учредителя «Центра кадровых технологий XXI век».

«Менеджер по персоналу»: Тахир Юсупович, вы — руководитель авторского коллектива, создававшего один из первых российских учебников по управлению персоналом, ведете авторский учебный курс. Расскажите, как возникла идея написать такой учебник.

Тахир Базаров: Вопрос о необходимости разработки учебника по управлению персоналом (Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. — 424 с. — прим. Авт.) и систематического курса обучения возник передо мной и моими коллегами лет десять назад. Мы перебрали много разных вариантов выстраивания концепции такого учебника и, шире, — обучения. Я говорю не про первоначальную ориентировку в профессии, а про профессиональное обучение. Если систему обучения эйчара рассматривать как трехуровневую, то это второй уровень. В конце концов, пришли к пониманию необходимости курсовой профессиональной переподготовки на базе уже имеющегося высшего образования.

Всем нам было очень приятно, когда в сентябре этого года наш учебник назвали «учебником десятилетия» — он получил диплом на международной книжной ярмарке на ВДНХ. Дело не только в том, что был вознагражден труд коллектива, — была оценена сама идея концептуализации обучения. Подавляющее большинство учебников, на мой взгляд, представляют собой скорее коллажи — наборы текстов, охватывающие ряд тем, обсуждение ряда проблем. Меня это не устраивало с самого начала, поэтому мы искали некую сквозную идею, чтобы положить ее в основу. Что значит сквозная идея? С одной стороны, она должна носить теоретический характер, а с другой — обобщать практический опыт и задавать перспективы профессионального развития. Мы выбрали идею развивающейся организации. А в основу всей концепции учебника положили принципы практической применимости и, в некотором смысле, универсальности предлагаемой системы знаний. В учебнике должны были быть представлены скорее технологии, чем методики. Мы перебирали разные варианты, понимая, что у нас есть своего рода коктейль знаний из разных областей — психологии, экономики, юриспруденции, менеджмента… Было совершенно непонятно, как все эти слои информации должны пронизать сознание учащихся, сложиться во что-то целостное.

Важно было понять человека, который будет заниматься управлением персоналом. Придя на работу в какую-то компанию, выпускник станет профессионалом только в том случае, если поймет, где он оказался и какого типа проблемы с персоналом здесь возникают. Десять лет назад довольно сложно было себе представить, в каких условиях будут работать наши выпускники и что именно они будут делать. А подготовить их нужно было к любой ситуации. Как это сделать? Этот ключевой вопрос и был выделен в качестве проблемы. Решение мы нашли в рамках именно концептуализации: проследить изменение роли эйчара в развивающейся организации.

При объектно-ориентированном подходе мы рассматриваем организацию как некий объект (со своим набором целей, деятельностей, технологий и т. д.), внутри которого есть особое — человеческое — измерение. Именно за него и отвечает эйчар. Исторически сначала сложилось руководство кадрами, потом управление персоналом, затем управление человеческими ресурсами, сейчас уже говорят об управлении человеческим капиталом. Мир шел от одной парадигмы к следующей. Мы вслед за ним, уже на собственном опыте, проходим те же этапы. Мне было понятно, что на различных стадиях развития организации — формирование, рост, стабилизация, кризис — возникают различные наборы проблем, применяются разные методы. И требования к деятельности эйчаров на разных этапах развития организации совершенно разные. Поэтому учебный курс и был выстроен в соответствии с логикой развития организации. Над разными разделами учебника, на каждом из этапов разработки курса мы работали командно. Учитывалось мнение разных специалистов, которые могли рассказать, что происходит в каждой фазе развития организации: как работает система производства, какие именно трудовые отношения возникают, какие информационные системы нужны…

Получается, что наш выпускник «на выходе» должен был быть универсалом, объединять в себе четырех разных специалистов — уметь построить HR-системы для разных фаз развития организации. Это была та идея, которая позволила создать концепцию принципиально иного учебника и учебного курса, существующего и развивающегося до сих пор. И учебник, и курс интересны именно наличием определенной концептуальной линии, которая как шампур пронизывает целиком всю предметную область.

МП: Сквозную идею вы нашли, а как она реализовалась в учебнике и в авторском курсе по управлению персоналом?

Т.Б.: Вспоминается 1998 год, когда в России многое (если не все) обрушилось в связи с финансовым кризисом. Я сам проводил собеседования при наборе на курсы, отговаривал людей идти учиться. Как ни удивительно, тогда в два раза увеличилось количество пришедших к нам слушателей. Они стали понимать, что речь идет об особом типе капитализации — капитализации собственной компетентности, что этот тип капитализации может оказаться более перспективным, чем деньги, недвижимость и т. п., потому что этого уже не отнять и не потерять. Для меня это был важный момент, я сформулировал его как первый принцип — принцип «перспективной уместности». Нам нужно было продумать перспективу, чтобы человек, пройдя обучение, оказался эффективным на своем рабочем месте. Поэтому я до сих пор отслеживаю, как продвигаются мои выпускники. Более 80% из них оказались успешными, и меня это радует. Но нельзя получить хорошего вина из плохого винограда, поэтому «на входе» мы проводим отбор — довольно жесткое собеседование и берем не всех, и это — второй принцип.

Кроме того, хотя это и прозвучит парадоксально, нашу программу пронизывают некоторые элементы академизма. Мы ведем большие курсы гуманитарных дисциплин, таких как психология, философия. Они «расширяют» сознание, позволяют провести своего рода «гуманитаризацию» личности. Это, пожалуй, третий принцип. По моим наблюдениям, и в Украине, и в России жесткий нерв технологичности, деловитости, конкурентности настолько охватил людей! Мне кажется, очень важно преодолеть распространившийся в последнее время технократизм, который на самом деле мешает человеку быть успешным. Простых решений в жизни нет и не должно быть, профессионал обязан научиться решать сложные проблемы. У Евгения Евтушенко есть толкование понятия «образование» как производного от «образовывается личность». Вот это «образовывание» личности и является ключевым в данном случае. Слушатели наших курсов должны прочитать много специальной литературы — и отечественной и зарубежной. Мы поощряем публикации (и сами стараемся писать), издаем альманах. Заканчивается курс обучения публичной (с приглашением журналистов) защитой дипломной работы. Это, как мне кажется, значимый момент в становлении профессионала.

Четвертым я бы назвал принцип возврата инвестиций. Это очень важно, но, к сожалению, совершенно не присуще нашей традиционной системе академического образования. Человек заплатил деньги за обучение, повышение своей квалификации — в течение какого срока он вернет себе эти деньги? Ведь это один из ключевых критериев оценки эффективности нашей деятельности как преподавателей, если мы говорим, что готовим учеников к реальной жизни. Среди наших слушателей — 90% людей, которые сами вкладывают деньги в свое обучение. Десять лет тому назад я считал хорошим показателем, если выпускник через два года выходил на уровень возврата инвестиций. Сейчас это полгода, хотя стоимость оплаты за обучение растет. Но при этом должен расти и профессиональный, карьерный потенциал самих выпускников, должны расширяться их возможности для выбора места работы.

Я, наверное, скорее последователь известного психолога Курта Левина, который ввел понятие «исследование действием». Пока человек сам не начнет действовать, обучение недостаточно эффективно: теоретические и концептуальные конструкции никуда не «ложатся», нет «полочек», на которых их можно разложить. Как только у специалиста возникает реальная проблема, он начинает задавать вопросы, начинает учиться по-настоящему, не «впрок», а для реальной работы. И это тоже принцип, уже пятый, — обучение на практическом опыте. Поэтому наши преподаватели обязательно ориентированны как на академическую работу, так и на практическую, консультационную.

МП: По каким критериям вы отбираете слушателей?

Т.Б.: Критериев отбора несколько. Первый — обучаемость, способность к усвоению нового. Второй — транспрофессионализм, способность человека думать и действовать межпредметно, междисциплинарно, межпрофессионально. И, наверное, третий критерий — динамичность, гибкость мышления, когда человек способен легко переключаться с одних понятий на другие… Когда меня спрашивают, почему наши выпускники так успешны, я говорю, что мы ищем (и находим) лучших.

МП: Отбор как-то формализован или вы отбираете на основе интуиции?

Т.Б.: Конечно, определенная формализация присутствует: слушатели проходят отборочное интервью; есть специальная анкета профессионалов, которую они заполняют; был период, когда проходили тестирование. Я бы сказал, что у нас смешанный вариант — мы применяем методы и стандартизованные и интуитивные. Интуитивные в том смысле, что у тех, кто проводит интервью, уже есть образ желаемого будущего и некая «идеальная модель» успешного выпускника.

МП: Где вы искали преподавателей для своих курсов?

Т.Б.: Сначала — среди ближайшего окружения. Затем мы их стали выращивать. Главное было понять, что профессионалы отличаются от узких специалистов тем, что умеют делать три вещи одновременно: хорошо работать по специальности, хорошо преподавать, легко включаться в игры и создавать игровые модели. Мы «отслеживаем» таких людей и приглашаем их в качестве преподавателей.

МП: Ну а для первого цикла?

Т.Б.: Проводил сам с коллегами.

МП: Подвиг!

Т.Б.: В некотором смысле. Нас «подвигли» обстоятельства.

МП: Вы поддерживаете связь со своими выпускниками?

Т.Б.: Мы наблюдаем за многими: как они приходят в компанию, работают, развиваются. Компания думать не думает об изменениях, но они начинают происходить… Наши эйчары оказываются не ремесленниками, не «технологами», а «агентами изменений». Уже сейчас наши выпускники создали несколько тренинговых, консалтинговых компаний. Соответственно, нужна лаборатория, которая будет разрабатывать методический инструментарий: и диагностический и консалтинговый. Я думаю, что следующий шаг, который нам предстоит сделать, возможно уже в 2006 году, — создание виртуальной сети профессионалов. Сейчас «подвигаем» своих выпускников к созданию «виртуальных эйчаров».

МП: Будете развивать аутсорсинг управления персоналом?

Т.Б.: Конечно. В рамках дипломных работ они будут моделировать такие ситуации, исследовать, какие функции можно вынести вовне. Теоретически мы это себе уже хорошо представляем.

МП: А можете ли привести пример самой успешной карьеры ваших учеников? Кем вы гордитесь?

Т.Б.: В компании ІВS, одной из крупнейших, работает Леонид Забежинский, по-моему, в ранге вице-президента компании. Он учился на годичном курсе, причем, как настоящий послушник — не пропуская занятий, на полном серьезе. Я считаю, что он человек интересный, и для компании ценен. Катя Рясенцева — управляющий партнер компании «Андерсен и партнеры». Катя Успенская сейчас у нас звезда эйчара. Вначале она была очень сложным слушателем — ей понадобилось мужество и мудрость, чтобы вдруг превратиться в ученицу. Список этот, можно продолжать и продолжать…

МП: Если у человека нет возможности пойти на курсы и он берет учебник потому, что нужно срочно решать текущие проблемы (как обычно, сегодня — на вчера), то сможет ли он по вашему учебнику обучиться самостоятельно?

Т.Б.: Ну, в той мере, в какой вы можете получить истинное удовольствие от общения с человеком по электронной почте или по телефону… Зачем нужен учебник? Чтобы мы могли продвигаться по курсу. Учебник — это не костыли, не средство для обретения рецептурного знания. Поэтому он и называется «учебник» — тот, кто учит, советует… Само название говорит о том, что это нечто оживленное, одухотворенное, безмолвный партнер по диалогу… Эпиграфы к нему подобраны замечательные… Это все благодаря нашим студентам, слушателям. И картинки мы подбирали специально, чтобы можно было войти в общий дискурс, развивать общие для всех темы.

Однако одного учебника может оказаться и недостаточно. Мы начали вводить дистанционную программу обучения. Но на электронных, бумажных носителях можно… передавать информацию. А практический опыт, на самом деле, имеет еще такую важную составляющую, как неявное или личностное знание. Приведу яркий пример. Лет десять назад я обучал новых сотрудников технологиям ассессмента, после этого они (уже под моим наблюдением) обучали технологиям ассессмента других. Казалось бы, столько всего освоили! И вот наступает момент, когда они отправляются в самостоятельную командировку. Программа в принципе готова, модель компетенций понятна, они ее знают, и я знаю, что они знают, но — по глазам вижу — что-то их тревожит. Тогда у меня, как озарение, возникло решение: я заварил кофе, сел вместе с ними и стал рассказывать, как я лично познакомился с ассессментом. Мы проговорили, наверное, часа два. Я вспоминал мельчайшие подробности, встречи с разными людьми, вещи, казалось бы, не имеющие отношения к ассессменту… И этот разговор им помог. Они теперь успешно работают, уверен, что они и очень успешные консультанты. Что передается в таком общении? Именно личное знание, опыт. Мы с вами все-таки занимаемся гуманитарными технологиями, где очень большое значение имеют ценности человеческие, где для успеха важно развить уверенность в себе, доверие к самому себе. И вот эта уверенность и эти ценности какими-то неявными путями передаются тем людям, с которыми мы работаем.

МП: Наверное, управление персоналом — наука в такой же степени, как и искусство, которое передается через личное общение с мастером.

Т.Б.: Да, в той мере, в какой понятие «мастерство» тождественно понятию «искусство». Тут есть парадокс. В потрясающей повести Леонида Андреева «Иуда Искариот» есть фраза о том, что мы любим Учителей больше мертвых, чем живых. Фраза, может быть, немного жестковата, но, по сути — верна. Чем дольше ты готов учиться у Учителя, тем больше у тебя возможностей для собственного развития. Потому что, пока Учитель жив, слабый ученик боится, что у него спросят урок, а сильный ученик как будто находится в ожидании, что сам станет Учителем. Сегодня мне даже трудно подсчитать, скольких учеников я обучил — слушателей, студентов, тех, кто непосредственно со мной работал. Я вкладывал в них, как в некое свое продолжение, создавал своеобразное братство. Проводить оценку людей нельзя поручать кому угодно; я должен лично доверять своим ученикам, их порядочности, мудрости, в конце концов, социальной зрелости. Потому что современные технологии оценки позволяют узнать о людях слишком много такого, что должно оставаться конфиденциальным, в зоне приватности. Какой бы ни был мощный заказчик, сколько бы он ни платил денег, у эйчара должно хватить мужества и нравственных сил, чтобы эти сведения никуда не ушли, чтобы соблюсти границы приватности. Тут интуиция должна срабатывать. И есть еще один очень важный момент, на который, мне кажется, нужно обратить внимание. С самого начала нами не ставилась цель разработать систему обучения. Это было средство.

МП: А какова цель?

Т.Б.: Цель была — создать профессию. Как вы знаете, институционализация любой профессии имеет, как минимум, два аспекта. Первый — содержательный: категории, принципы, учебники, учебные заведения, сертификаты и т. д. Второй — социальный: профессиональная самоидентификация специалистов, оформление профессионального сообщества, создание среды профессионального общения…. Вот почему с момента создания кафедры управления персоналом мы дружим со многими профессиональными журналами.

Эйчар не может быть ремесленником. Пока мы будем думать об управлении персоналом как о ремесле, у нас никогда не будет возможности влиять на стратегическом уровне… Понимаете, я заинтересован в развитии именно профессии эйчара. Только тогда нас будут уважать.

Обучение очень легко превратить в продажу дипломов, очень легко… Но это профанация, бессмысленное занятие, которое не может привести к серьезному результату, не может дать стимула к развитию. Зачем они это делают?.. Людям, которые не способны к принятию ответственности, не способны отыскивать решения проблем самостоятельно, давать какие-то технологические ресурсы, возможно, даже опасно. Для них необходимо совершенно другое обучение. Это серьезная тема: технологизация, которая ведет «в никуда»; у нас по этой теме продолжают идти дискуссии.

МП: Возможно ли, с вашей точки зрения, создание профессии без выработки профессиональных стандартов, этических норм?

Т.Б.: Этика эйчара — очень важная тема, я думаю, она сейчас будет широко разворачиваться. Уже разрабатываются этические принципы, этический кодекс, стандарты работы. В этой тонкой области должны не столько обозначаться юридические рамки, сколько приниматься профессиональные стандарты работы, причем именно самим профессиональным сообществом. Если мы хотим получить музыкально образованного человека, то должны обучать его музыке профессионально: сольфеджио, музлитература, хоровое пение… Так и в управлении персоналом, вне широкого круга гуманитарных проблем нельзя «образовать» личность специалиста.

Для меня важно, что сегодня наступила эпоха человеческого капитала. Это нормальное представление о капитале. Рост стоимости компаний будет идти в основном через увеличение именно этой доли капитала.

МП: Скажите, если человек успешно делает карьеру в менеджменте и понял, что у него есть потенциал продвинуться по карьерной лестнице, чему ему нужно учиться дальше? Какие перед ним раскрываются перспективы?

Т.Б.: Это хорошая тема. Если человек успешно продвигается в своей профессии и выходит на позицию топ-менеджера в своей компании, то ему можно приступать к решению более сложных задач. Он может сосредоточиться на том, чтобы максимально раскрывать человеческий потенциал своей организации, развивать людей, которые в ней работают. Этому, конечно, тоже нужно учиться.

Последние три года меня интересуют две темы: «стратегический HR» и «ситуационное лидерство»… Их освоение — ключевое условие для дальнейшего развития топов и всех, кто стремится к транспрофессионализации. Транспрофессионализм сегодня — это характеристика менеджмента в целом, не только в области управления персоналом. Топ-менеджер компании, отвечающий за управление персоналом, прежде всего менеджер, и только во вторую очередь — эйчар. Он должен видеть ситуацию в компании целиком, на своем профессиональном языке описывать то, что важно для всех, а не только ту часть, за которую отвечает.

Проблема ситуационного лидерства вырастает как некая логическая необходимость развития личности. Сначала мы осваиваем эмоциональную компетентность, становимся коммуникативными лидерами. Потом мы осваиваем организационную компетентность, становимся проектными лидерами. Потом нам нужно освоить интеллектуальную или экспертную компетентность. И только освоив все это, мы можем стать лидерами ситуационными. Задача в том, чтобы не просто суметь адаптироваться к внешней среде (этого уже мало), но и научиться общаться с ней в интерактивном режиме. Просто успевать реагировать на изменения и даже быть проактивными (уметь предугадывать и создавать будущие возможности) — уже недостаточно. Ситуационное лидерство — это способность анализировать возможные варианты развития, выбирать и выстраивать такой сценарий, который позволит воздействовать на этот мир и изменять его.

Классическим примером ситуационного лидерства является обращение Джона Кеннеди к нации по общенациональному телевидению в мае 1962 года. Все тогда понимали, что экономика США в ужасном состоянии и что что-то нужно сказать народу, миру в целом. Неожиданно, не посоветовавшись ни с кем, Кеннеди говорит: наша цель — чтобы американец ступил на Луну! Не производство, не дороги, не торговля… Луна! Это было решение лидера. Для большинства людей, сидевших у телевизоров в домах, барах, пабах это прозвучало как шизофренический бред, и наверняка многие поставили ему диагноз. Дальнейший ход истории мы знаем…

Для меня это яркий пример интерактивности, ситуационного лидерства. Я собираю такие сюжеты, в истории человечества их было немало. Лидер ставит цель и определяет критерии ее достижения. Цель в принципе достижимую, но требующую развития чего-то такого, чего пока еще нет. Пока сейчас никто даже и не знает, что именно понадобится, что позволит достичь цели, осуществить планы. Как повернуть систему образования, где найти финансирование, что делать в области технологий?.. Движение к таким целям переворачивает представления людей о том, что возможно. На то он и великий лидер, чтобы определять горизонты будущего своей страны, задавать своими решениями направление движения истории.

МП: А как вы понимаете «стратегический HR»?

Т.Б.: «Стратегический HR» для меня — это практическая работа по созданию будущего компании. По сути, моделирование будущего — ситуация самореализующегося пророчества: мы сами усилием воли и сознания создаем будущее. Представление о будущем субъективно. Может ли вообще человек быть готов к будущему?

МП: Наверное, это то же, что быть готовым к жизни…

Т.Б.: Да, для одних людей будущее дано только как нечто свершившееся, сегодняшнее настоящее. Они готовы к будущему — любому, потому что оно развивается как бы само собой, оно случается… И в этом смысле в значительной степени случайно. Для других людей существует то будущее, возможные варианты развития которого они готовят сами. Чтобы понять, как можно подготовиться к неизвестному, нужно переосмыслить само понятие опыта. Сегодня для успеха нужен не столько набор знаний и умений, сколько готовность к новому, к изменениям, и главное — умение моделировать, конструировать совместное будущее. Это очень сложная работа, одних только властных ресурсов лидера здесь недостаточно. Нужно сконструировать общие ценности, согласовать индивидуальные модели будущего…

Мы с коллегами оказались в ситуации, когда традиционная оценка, в ходе которой обычно ставится диагноз, уже никого не интересует. Сегодня нужен прогноз: как люди смогут жить в новой ситуации, смогут ли они ее оценить, смогут ли адекватно измениться? Причем никто, даже лидер, не знает, какая это будет ситуация. При поиске инструментов для такого прогноза у нас и возникла идея проведения стратегического ассессмента. Это не диагностика, не традиционный ассессмент — люди сами должны создать ситуацию, в которой раскроются… Решить проблему прогноза удалось, переосмыслив понятие компетенций, определив и структурировав их виды. Получилось три группы компетенций:

• стандартные — набор тех навыков, способностей и т. п., без которых работать в бизнесе невозможно;
• ключевые — те, которые позволяют быть успешным и за счет которых создается конкурентное преимущество на рынке;
• ведущие — не востребованные сегодня, не соответствующие никакой актуальной потребности, латентные, но потенциально очень важные.

О ведущих компетенциях никто сегодня не думает, всем и так хорошо. Все потребности удовлетворяются за счет базовых и лидирующих компетенций. Но развивающаяся организация сама создает свое будущее. Она экспериментирует и развивает набор компетенций, которые станут ключевыми через два года, конструктивно решает критически важный для любой компании вопрос: за счет чего мы будем лидировать на рынке завтра? Именно за счет развития ключевых компетенций, которые затем опять превратятся в стандартные, определяющие стандарты работы. А организация запустит новый цикл развития и опять начнет искать ключевые компетенции. Опять — новые. Вот это и есть практическая работа по созиданию будущего, обеспечивающая успех компании, ее эффективность. И в этом — перспективы развития эйчара как профессионала.

МП: Как на практике можно выявить эти компетенции будущего?

Т.Б.: Их творит «коллективный разум» организации. Идеи, которые завтра обеспечат успех, уже сегодня существуют внутри компании. Чтобы их опознать и развить, компания должна открыть подразделение или лабораторию, выделить людей, которые будут продумывать ее будущее. Их задача — создание новых возможностей: идей, товаров, услуг, организационных изменений, всего того, что через два года «выстрелит» на рынке. И стратегический ассессмент позволяет запустить этот процесс.

Мой 25-летний опыт проведения тренингов и работы над решением творческих задач показывает: если технология решения задачи, даже самой немыслимой, выстроена правильно, то люди способны найти ее решение. Причем, люди всегда могут определить, насколько верно найденное решение.

Мы каждый день проходим мимо того, что, может быть, на самом деле является самым ценным. Все решения любых проблем — рядом с нами. Чудеса творят люди, поставившие себе цель, идущие к ней и создающие общую платформу для движения. Если удается это сделать в какой-то стране, в какой-то компании, в отдельно взятом месте, тогда и происходят чудеса.

МП: Тахир Юсупович, большое спасибо за интересную беседу. Ваши взгляды на возможности и перспективы эйчара действительно расширяют горизонты — и профессиональные и человеческие. Думаю, наши читатели с интересом встретятся с вами снова. Творческих вам успехов, новых идей и учеников!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»