Рынок развивается, растет конкуренция — уже не столько товаров и компаний, сколько управленческих команд, генерируемых ими предпринимательских идей и культур возглавляемых ими компаний. Опыт работы над задачами развития культуры организации обобщен автором статьи в технологию под названием «Мы».

Название технологии «Мы» отражает основное функциональное предназначение культуры организации — системная интеграция сотрудников компании и регулирование их деятельности. Предложенная модель позволяет конкретизировать и практически решить возникающие в компаниях задачи, связанные с внутренней культурой. При таком подходе понятие «культура организации» становится более понятным, обретает прикладное значение и функциональность. Использование любого инструмента предполагает овладение технологией его применения. Для этого важно неосознанные смыслы, правила и ограничения, которые скрыты в культуре организации, сделать осознанными, а значит, управляемыми.

Что мы понимаем под термином «культура организации»? Это — исторически сложившаяся и отражающая индивидуальность компании система норм, ценностей и алгоритмов профессионального поведения, способов деятельности, представлений о ее целях. Мы будем говорить о «культуре организации» как о понятии более емком по сравнению с понятиями «организационная культура» и «корпоративная культура», которые, в свою очередь, рассматриваются нами не в качестве синонимов.

Когда и почему возникает необходимость управления культурой организации или потребность обратить на нее внимание? Иногда собственники, менеджеры, HR-специалисты запрос на построение системы управления культурой организации формулируют в явном виде, но чаще он скрыт как за частными проблемами (удержание сотрудников, разработка методов нематериальной мотивации, преодоление сопротивления нововведениям и изменениям), так и за более общими (повышение управляемости компании, ее конкурентоспособности и стоимости). Для того чтобы эти проблемы решить, необходимо акцентировать внимание на функциональных возможностях культуры компании.

Во-первых, культура организации непосредственно влияет на формирование ее репутации и доверия к ней со стороны всех заинтересованных внешних и внутренних групп: клиентов, партнеров, акционеров, сотрудников и т. д. При этом, очевидными и простыми инструментами культуры выступают:

• формулирование, предъявление, интерпретация и реализация миссии и стратегии организации;
• отражение уникальной идеи и смысла компании в атрибутике «организационного гражданства» — в истории, легендах и героях, в отношении к клиентам и сотрудникам, в динамике и направлениях развития и пр.

Во-вторых, культура может оказаться предпосылкой для интеграции организации в мировое бизнес-сообщество, особенно если развивает способность организации расширять сферы своего присутствия на рынке, оказывать влияние на значимые для нее группы клиентов. Это проявляется в практике интеграции компаний при слияниях и поглощениях, при решении проблем взаимоотношений собственников и наемных работников, при формировании чувства «мы» у сотрудников, при разработке программы лояльности клиентов и т. д.

В-третьих, культура организации (когда используется в качестве управленческого инструмента) влияет на реализацию ее стратегии, потому что четко, ясно определяет значение и ценность целей компании для всех сотрудников, обеспечивает процессы передачи знаний между подразделениями и развития накопленного опыта, и, что немаловажно, сокращает издержки на управление персоналом и потери человеческого капитала.

К примеру, при поглощении или слиянии компаний ставятся типичные задачи — ввести новых сотрудников в структуру организации, ознакомить их с корпоративными стандартами и процессами, сформировать положительное отношение к компании, а также активизировать и поддержать персональные навыки реализации стандартов работы в различных ситуациях. Предусмотрительные собственники и топ-менеджеры ставят еще и задачу обеспечения интенсивного развития компании за счет влияния новых организационных субкультур. Решить подобные задачи помогает применение таких методов, как организационно-деятельностная игра и ориентационный тренинг-семинар.

Эти методы позволяют:

• повысить уровень понимания новыми сотрудниками миссии и стратегии компании, ее целей и способов их достижения;
• детально проинформировать новых сотрудников о текущем состоянии дел в компании;
• улучшить взаимопонимание между сотрудниками различных структур компании, увеличить количество коммуникаций на личностном уровне;
• повысить уровень мотивации сотрудников к продуктивному взаимодействию;
• выявить ресурсы и «узкие места» новых структур и их сотрудников;
• дать «обратную связь» менеджерам и сгенерировать идеи для дальнейшего развития компании.

В-четвертых, культура организации направляет и регламентирует организационное поведение сотрудников. Это функциональное качество культуры важно использовать в практике менеджмента, особенно в практике HR-специалистов, для повышения управляемости структур и подразделений компании (по вертикали и горизонтали) и общей эффективности бизнес-процессов. С этой целью можно воспользоваться таким методом, как систематическая совместная работа групп сотрудников разных подразделений по анализу данных об эффективности деятельности этих подразделений.

Результаты подобного анализа применимы для:

• обучения всех сотрудников эффективным приемам работы;
• предотвращения нежелательного профессионального поведения сотрудников;
• урегулирования споров и рассогласований;
• снижения напряженности во взаимодействиях между управляющим звеном и сотрудниками компании.

В результате работы таких групп формируются общие правила взаимодействия, происходит деловой обмен результатами работы. Возникает эффект синергии, при котором потенциал и возможности компании как единого целого превышают сумму потенциалов и возможностей ее сотрудников и подразделений. Все это — важные источники роста конкурентоспособности компании при сохранении стабильности и преемственности ее политик (что поддерживает чувство безопасности у сотрудников). Создание подобных кросс-функциональных рабочих групп может оказаться полезным и для решения традиционного конфликта между back- и front-офисами, касающегося степени влияния каждого из них на результаты работы компании.

В-пятых, культура организации выступает в качестве механизма управления командообразованием. Она устанавливает критерии членства в организации; способы и интенсивность внутреннего обмена информацией; определяет общие для всех смыслы и понятийное пространство. А начинается это с самоопределения сотрудников — осознания своего отношения к компании и оформления собственного ролевого поведения. Сценарии развития здесь могут быть различными, в зависимости от степени управляемости этого процесса в компании. Например, если сотрудник имеет доступ к информации о целях и планах компании и, тем более, принимает участие в планировании, то он сможет быстрее и результативнее определить свою роль в компании и гармонизировать свои собственные цели с целями компании. Как следствие, выше будет и уровень осознания принадлежности к компании, а значит, и готовность к активному участию в ее бизнес-проектах и поиску путей повышения их эффективности. Проведенные нами исследования показывают, что неудовлетворенность сотрудников определенными сферами деятельности компании, напряженность в отношениях может в некоторой степени компенсироваться тем, что сотрудники чувствуют свою принадлежность к компании и ответственность за результаты работы.

Перечисленные функциональные возможности культуры организации позволяют определить цели «Мы»-технологии, то есть «должное состояние» системы управления культурой организации:

• интеграция персонала предприятия в единую культурную среду для повышения эффективности принимаемых решений и взаимодействия; понимание и присвоение сотрудниками организационной системы ценностей, норм и алгоритмов профессионального поведения;
• повышение уровня управленческой культуры; формирование у менеджеров компании умений применять ресурс культуры организации в качестве инструмента для повышения эффективности деятельности сотрудников.

Чтобы оценить, достигла ли компания поставленных целей по формированию необходимой культуры, мы разработали ключевые показатели результативности «Мы»-технологии управления культурой организации как целевые установки для подразделений, подструктур компании.

Первый показатель: мера идентификации сотрудников с организацией. Идентификация с коллективом и деятельностью компании — это отождествление сотрудником себя со своей компанией, признание ее норм и правил как условие обеспечения собственной причастности к организационной стратегии.

Материалы проведенного нами опроса сотрудников одного из украинских холдингов позволили выделить признаки, по которым сотрудники идентифицируют себя с компанией:

• понимание, что выполняешь работу, важную для достижения целей компании;
• чувство гордости, осознание того, что работаешь в престижной компании;
• уверенность, что результаты работы компании зависят от твоей персональной эффективности, от твоего личного вклада в общий результат, от качества выполняемой тобой работы;
• желание обмениваться знаниями и опытом;
• понимание, что являешься членом команды;
• наличие доверия между тобой и непосредственным руководителем. 

Признаки, по которым сотрудники идентифицируют себя с компанией, ценности и характеристики компании, вызывающие чувство гордости у сотрудников, — это нематериальный управленческий ресурс мотивации, который необходимо использовать в работе с персоналом. На этих признаках следует делать акцент при планировании работы подразделений, выборе и постановке задач перед сотрудниками, при оценке результатов деятельности последних. Их также следует учитывать при проведении внутренних акций и мероприятий, при построении информационных сообщений для сотрудников. Со стороны менеджеров недопустимо ограничиваться «формально-эмоциональными заявлениями» и декларациями о поддержке этих ценностей.

Второй показатель: степень соответствия ценностей и профессиональной подготовки (компетентности) менеджмента организации в целом (как системы управления и персонального состава) критериям эффективности компании. Высокая степень такого соответствия создает условия для единого понимания целей компании всеми сотрудниками, определяет характер и качество реализации управленческих функций, их согласованность на всех уровнях. Как известно, «культурные проекты» в компаниях очень часто так и остаются лишь замыслами. Как правило, потому, что непонятно — с чего начать, каким должен быть результат, на что, собственно, необходимо влиять, какие механизмы запускать, кого и как вовлекать в этот процесс.

В каждой конкретной компании должны разрабатываться дополнительные, специфические показатели, учитывающие именно ее условия.

Практическая реализация «Мы»-технологии в компании предполагает два направления работы:

• проектирование индивидуально-организационного содержания культуры организации;
• развитие механизмов функционирования культуры как регулятора деятельности организации.

Мы считаем, что необходимо отвлечься от общих идеальных моделей культуры и вовлечь собственников и топ-менеджеров компании в анализ и разработку норм, стандартов и алгоритмов профессионального поведения. Они стратегически и тактически важны для функционирования системы управления данной конкретной компанией, обеспечивают и регулируют ее деятельность по реализации стратегических целей.

С чего начинается проектирование? Безусловно, с диагностики и анализа полученных данных, с понимания того, какая культура сложилась сейчас и какой она должна быть, чтобы способствовать достижению целей компании.

Многие известные методики оценки и анализа культуры организации построены как типологии — отнесение культуры конкретной организации к определенному типу: семейный, рыночный, инновационный, бюрократический и т. д. В этом есть своя прогностическая ценность. Однако культура каждой организации во многом уникальна и, говоря о необходимости ее четкой настройки как инструмента, необходимо понимать все характерные особенности и нюансы. Поэтому в «Мы»-технологии используются методы изучения индивидуально-организационного содержания культуры — как по различным параметрам, так и по сконструированной нами структуре культуры организации.

За основу структуры были взяты уровни культуры, описанные Эдгаром Шейном (Edgar H. Schein):

• I уровень, ядро — глубинный смысл и образы, которые отображают индивидуальность компании;
• II уровень, идеология — осознаваемые характеристики и свойства культуры;
• III уровень, оболочка — внешние проявления культуры.

Исследование первого уровня (ядро) культуры организации позволяет понять ее сущностные характеристики: какие особенности и качества компании становятся мотивирующими факторами для сотрудников; почему они гордятся работой в компании; почему, имея альтернативные предложения, остаются в компании и стремятся максимально реализовать свой потенциал, проявляя готовность участвовать в развитии компании и пр. Собственно, на осознание сотрудниками этого базового, уникального смысла, обуславливающего формирование идентичности сотрудников своей компании, и ориентирована «Мы»-технология.

Во втором уровне (идеология) культуры организации мы выделяем такие элементы: цели и отношения; коммуникации; мотивация.

Структуру целей компании необходимо анализировать с точки зрения того, как они дифференцированы, скоординированы и обеспечивают связи и взаимодействие между подразделениями.

Говоря о коммуникациях в компании, следует обращать внимание на два аспекта: как осуществляется информационный обмен и как организован деловой обмен (результатами работы для достижения общей цели компании).

Рассматривая мотивацию, мы выделяем три ее типа:

• выполнения трудовых функций (качественное выполнение работы и достижение поставленных целей);
• сотрудничества (готовность поделиться опытом и знаниями, включиться в рабочие группы);
• принадлежности к компании (согласованность ценностных ориентаций и целей сотрудников и компании).

Движение содержания культуры организации от внешних характеристик (так называемых артефактов культуры) к ядру сопровождается двумя противоположными процессами, что отражено в предложенной вашему вниманию структуре (см. рис.). Сначала сотрудниками усваиваются внешние проявления характеристик культуры деятельности организации, а затем — нормы и алгоритмы взаимодействия, отношений, коммуникаций в компании. Они преобразуются во внутренние структуры личности — ролевое самоопределение, мотивацию принадлежности. Потом внутренние представления, целевые и ценностные ориентация сотрудника оформляются во внешние действия, начинают их определять.

Таким образом, механизмы влияния культуры на деятельность организации заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуации, исходя из опыта работы именно в данной организации, и на основании этого прогноза они оценивают и выстраивают модели организационного поведения. Реализуя эти поведенческие модели в работе, люди закрепляют нормы и ценности, процедуры взаимодействия и информационного обмена, усиливают те или иные смыслы и создают адекватные им ситуации.

Структура предполагает взаимовлияние элементов различных уровней культуры организации, которое реализуется как цикличный процесс.

Практическая реализация «Мы»-технологии управления культурой организации проходит в несколько этапов, каждый из которых является, по сути, самостоятельным подпроектом.

1-й этап. Анализ ситуации. Его цель — определить степень соответствия между сложившейся культурой и выбранной стратегией развития компании.

Измеряется качественное состояние параметров культуры, которые актуальны для каждой конкретной компании в соответствии с выбранной стратегией, например, отношение сотрудников различных подразделений к деятельности организации в целом, к эффективности бизнес-процессов и информационному обмену, к взаимодействию между подразделениями; а также готовность сотрудников к изменениями. Как показывает практика, насколько бы «прогрессивной» ни была компания, а равно и ее менеджмент, когда она вступает в период реорганизации, все равно возникают проблемы согласования деятельности. Деятельность в период реорганизации выходит из привычных рамок — меняются регламенты, технологии. Людям сложно сразу перестроиться. Новые нормы, ценности и алгоритмы профессионального поведения невозможно внедрить одним лишь принятием решения и разработкой проекта, они формируются постепенно, преодолевая сопротивление. И для того чтобы урегулировать этот процесс, необходимо определить, спрогнозировать, где возникнут «трения», зоны конфликта или где вовсе отсутствуют необходимые для нововведений или трансформации процедуры и т.п.

Безусловно, измеряются параметры, определяющие ключевые показатели результативности «культурного проекта», о которых шла речь выше: идентификация сотрудников с коллективом и деятельностью организации; удовлетворенность работой в организации; ценности культуры организации; тенденции мотивации сотрудников и другие актуальные для конкретной организации характеристики.

Мы рекомендуем применять комплекс аналитических методов: интервьюирование собственников и топ-менеджеров компании, опрос всех сотрудников, социометрический опрос для выявления неформальных лидеров по критериям, важным для организации. На наш взгляд, социометрическая методика имеет колоссальные возможности и дает ресурс для управления коммуникационными сетями и отношениями в компании — она позволяет выявить лидеров мнений и «связных». Это сотрудники, которые активно развивают связи и отношения на «стыках» подразделений, организуют коммуникации и взаимодействия между многими членами компании. Обладая такими личностными и профессиональными способностями, неформальные лидеры обеспечивают эффективную управляемость организации, потому что являются авторитетными экспертами внутри групп (а часто и компании в целом) и создают каналы оперативной обратной связи, способствуют трансляции принимаемых решений другим сотрудникам. Исходя из этого, «связных» необходимо вовлекать в анализ существующей культуры как носителей норм, ценностей, базовых историй и смыслов, а затем в разработку проектов и программ изменений в компании. Проектируя желаемое состояние компании, они, во-первых, привносят в проект интересы и ожидания остальных сотрудников, во-вторых, становятся причастными к изменениям, принимают на себя ответственность за внедрение предложений, транслируют новую для компании информацию в разных направлениях, ускоряют адаптацию персонала к изменениям и, таким образом, прямо влияют на формирование культуры.

Проведение качественного результативного социометрического исследования в компании требует профессиональной диагностической и консультативной подготовки. Описанию методики есть смысл посвятить отдельную статью.

2-й этап. Организационное проектирование. Для построения системы управления культурой организации создается кросс-функциональная проектная команда. В нее входят собственники компании, топ-менеджеры и неформальные лидеры, выражающие экспертное мнение и представляющие интересы различных подразделений и неформальных групп.

Для согласования представлений сотрудников о культуре их организации, осознания ее глубинных смыслов, активного вовлечения сотрудников в управление культурой и интенсификацию процесса ее проектирования эффективно применение метода организационно-деятельностной игры (ОДИ). Цели ОДИ, безусловно, конкретизируются в каждом отдельном случае, но в общем смысле — это согласованное проектирование оптимального образа и характеристик культуры, организационных мероприятий, направленных на формирование и закрепление конструктивных ценностей, норм и алгоритмов поведения, обеспечивающих достижение стратегических целей компании.

Прикладной результат ОДИ — это проект построения культуры, включающий в себя программу мероприятий с указанием ответственных лиц по ключевым задачам. Чтобы проект воплотился в жизнь, а не остался только на бумаге, важно согласовать его со стратегическими планами компании и принятыми в ней HR-технологиями. Естественно, проект выносится на обсуждение других сотрудников компании, не вошедших в рабочую группу.

3-й этап. Реализация проекта развития культуры организации предполагает работу по двум взаимосвязанным направлениям: внутренний PR и обучение.

Внутренняя система связей с общественностью ориентирована на создание в компании позитивного общественного мнения относительно нововведений и на интеграцию коммуникативных потоков компании в целостное информационное поле. Это позволяет организовать прозрачную, достоверную, своевременную трансляцию принимаемых решений и снизить сопротивление персонала изменениям.

Каналы распространения информации могут быть различными:

• специальные внутренние странички корпоративного сайта, почтовые ящики или любые другие удобные для компании средства, используя которые сотрудники могут задавать руководителям волнующие их вопросы или вносить свои предложения;
• корпоративные мероприятия, внутренние сообщества или клубы сотрудников, фокус-группы, тематические конкурсы;
• наглядные пособия, фиксирующие динамику изменений (например, рейтинг сотрудников или подразделений по важным для компании критериям), плакаты и фотографии с определенной смысловой нагрузкой, сборники историй о компании, отражающие сущность ее культуры;
• корпоративные издания или радиосеть;
• учебный центр, корпоративный университет компании, где формируются алгоритмы профессионального поведения сотрудников, позволяющие обеспечить преемственность культуры организации.

С помощью подобных мероприятий разъясняется значение и смысл проекта трансформации культуры организации. Полученная обратная связь делает проект жизнеспособным, поскольку появляется возможность своевременно его корректировать.

Развитие ключевых компетенций, обеспечивающих достижение стратегических целей компании, подготовка профессиональных управленцев (с опорой на средства, процессы и механизмы культуры организации), а также адаптация сотрудников к нововведениям осуществляется через проведение целенаправленного обучения. Информация о «культурном проекте» включается (как составная часть) во все материалы, используемые при проведении в компании обучающих мероприятий. Например, корпоративные университеты и учебные центры формируют систему управления знаниями компании. Они обеспечивают преемственность корпоративных знаний и опыта, это инструмент сохранения и приумножения интеллектуального капитала.

Особого внимания требуют «группы роста» (кадровый резерв) — сотрудники, являющиеся носителями ключевых компетенций и ценностей компании, ориентированные на ее развитие. У таких сотрудников важно развивать способность оказывать влияние на значимые для компании группы клиентов и партнеров, в том числе, средствами культуры организации.

Формированию и усвоению норм и алгоритмов профессионального поведения, необходимых для достижения стратегических целей компании, во многом содействует создание групп по обмену опытом, проведение тренингов и дистанционных программ для сотрудников, адаптационных семинаров для новых сотрудников.

4-й этап. Оценка эффективности реализации проекта развития культуры организации необходима для понимания динамики изменений, их адекватности, соответствия желаемым результатам. Оценка проводится не ранее чем через год от начала внедрения проекта по ключевым показателям и параметрам, выбранным на первом аналитическом этапе. По результатам оценки в проект вносятся необходимые коррективы.

Опыт реализации в конкретных компаниях проектов по построению организационной культуры показывает, что их успех в значительной степени зависит от соблюдения следующих условий:

• наличие команды единомышленников;
• согласованность стратегических целей компании и HR-стратегии, наличие системы управления персоналом, поддержка топ-менеджерами HR-стратегии;
• взаимосвязь программ по развитию системы управления персоналом и развитию культуры организации;
• активное участие топ-менеджеров и оказание ими необходимой поддержки осуществлению культурных программ в компании;
• четкое понимание всеми участниками проекта необходимости развития культуры организации;
• осознанное использование топ-менеджерами компании инструментов культуры как средства целенаправленного и систематического формирования новых ценностей и алгоритмов профессионального поведения;
• систематическое информирование сотрудников о ходе внедрения проекта.

И если условия эти соблюдены, то проект по формированию культуры организации будет успешно спроектирован, внедрен и принят сотрудниками. Он обязательно останется в мифах и историях вашей компании, которую сотрудники будут беречь и которой будут гордиться.

Внедрение проекта развития культуры организации

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»