Число российских компаний, решившихся передать на аутсорсинг кадровые функции, в последние годы стремительно увеличивается. И все же, по оценкам экспертов, подобные услуги чаще всего заказывают западные организации. По данным Coleman Services, доля заказов со стороны российских компаний сегодня составляет примерно 10%. Нехватка опыта и информации, а также отсутствие четких законодательных норм пока удерживают большинство руководителей и HR-директоров российских компаний от полномасштабных действий в этом направлении.

Наиболее часто встречающееся определение понятия «аутсорсинг» – это передача непрофильных функций стороннему подрядчику. Но первые услуги аутсорсинга были несколько иными – речь идет об аутсорсинге персонала, то есть привлечении сотрудников другой компании для выполнения тех или иных функций либо вывода за штат своего персонала. Оба этих направления получили свои названия – соответственно лизинг и аутстаффинг. Отдельно стоит выделить и IT-аутсорсинг, который имеет довольно богатую историю.

И все же нам представляется целесообразным ограничить понятие «чистого» аутсорсинга именно в рамках передачи непрофильных (не основных) функций компании стороннему провайдеру. Сюда можно отнести как лизинг персонала для обеспечения выполнения непрофильных функций (например, сотрудники отдела ресепшн), так и аутстаффинг (например, вывод за штат низкоквалифицированного персонала на промышленных объектах или временных сотрудников). Внутри этого понятия выделяется кадровый аутсорсинг, который подразумевает передачу функций кадрового администрирования и функций управления персоналом. Весь HR-отдел на аутсорсинг обычно не переводят.

Специалисты выделяют несколько основных причин, по которым компании начинают задумываться об аутсорсинге. Во-первых, это элементарное отсутствие человеческих ресурсов для выполнения той или иной функции. Например, у компании нет желания или возможности проводить достаточно трудоемкую процедуру поиска персонала для выполнения отдельного проекта, его удержания, замены и контроля качества работы. Все это функции отдела персонала, которого может просто не существовать или который решает иные задачи. Во-вторых, это распределение юридической ответственности (здесь имеется в виду не попытка избежать этой ответственности, а желание получить грамотное юридическое сопровождение со стороны провайдера). И в-третьих (но не на последнем месте по значимости), это ожидание сокращения расходов на обслуживание бизнес-функций или содержание соответствующего персонала.

Наиболее популярен сегодня аутсорсинг кадрового делопроизводства (или администрирование). «Компании, впервые принявшие решение об аутсорсинге, всегда начинают с передачи провайдеру какой-либо рутинной функции кадрового департамента, освобождая от этого своих HR-менеджеров, – объясняет Ольга Банцекина, генеральный директор компании Coleman Services. – Затем, оценивая результаты работы провайдера, компания принимает решение о более серьезных шагах, вплоть до аутстаффинга большого числа сотрудников».

Существует несколько подходов к оказанию услуги аутсорсинга кадрового делопроизводства. Первый подразумевает, что сотрудники компании-провайдера аутсорсинговых услуг занимаются подготовкой требуемой кадровой документации, находясь в офисе этой компании. «Это означает, что всю логистику прохождения документации через утверждения, согласования и прочее мы оставляем у наших клиентов, – поясняет Владимир Усанов, директор департамента по работе с клиентами компании-провайдера аутсорсинговых услуг «Интеркомп». – В принципе, это может быть не очень удобно клиенту, который планировал полностью освободиться от этих функций, но кадровое администрирование на «нашей территории» существенно повышает качество аутсорсинга». Выгоды таковы: работа на одном программном обеспечении; постоянный контроль со стороны руководителей группы или экспертов над тем, как составляются те или иные кадровые документы; взаимозаменяемость сотрудников в группе.

Второй подход – работа на «территории клиента». Для этого выделяется один или несколько человек, которые работают в офисе клиента, юридически оставаясь сотрудниками провайдера (это также можно назвать лизингом). Такие услуги востребованы, когда компании необходимо за короткое время решить какие-либо проблемы кадрового администрирования. Например, компания Coleman Services провела кадровый аудит, который выявил необходимость восстановления кадрового делопроизводства за 9 лет работы для одной западной компании, занимающейся нефтегазовым оборудованием (штат 90 человек). Заказ был выполнен всего за 2 месяца.

Выбирая аутсорсинг кадрового администрирования, необходимо очень тщательно взвесить все за и против. Дело в том, что, выведя на аутсорсинг одну-две функции, с большой долей вероятности этому же провайдеру придется передать все кадровое делопроизводство. В противном случае путаница будет еще больше. Например, на аутсорсинг был выведен расчет заработной платы. Он зависит от полноты и обновления кадровой информации (персональные данные, табели, больничные, отпуска, изменения в окладах и т.д.). И если на момент расчета заработной платы информация о вновь нанятом сотруднике еще не попала в переданную провайдеру систему, то деньги ему не будут начислены. Если же передать провайдеру и ведение администрирования, то ответственность за все сбои будет нести он.

Следует сказать, что пока аутсорсинг кадрового делопроизводства не получил развития в тех случаях, когда партнеры находятся в разных регионах. «Организацию документооборота между компанией-клиентом и провайдером в таком случае нужно было бы строить на основе обмена отсканированными первичными документами, подготовки кадровых документов со статусом «готов к подписанию, утверждению, согласованию и т.д.» (но это еще не кадровый документ) и отправки их по электронной почте клиенту, – объясняет Владимир Усанов. – После этого клиент должен будет распечатать документ, провести по подписям и обеспечить сохранность. Понятно, что ценность такой модели аутсорсинга кадрового администрирования невелика. Хотя электронный документооборот на базе сканированных первичных документов уже несколько лет хорошо работает в одной известной российской нефтяной компании в рамках объединенного расчетного центра. Есть еще один момент, говорящий не в пользу удаленного кадрового аутсорсинга, – это трудности с помощью клиенту при проверках: нужно будет срочно выезжать в другой город. Поэтому на аутсорсинг кадрового администрирования влияет и месторасположение заказчика и провайдера».

Основной сдерживающий фактор роста активности на рынке аутстаффинга персонала – это моральные аспекты передачи сотрудников в штат другой компании. Если на аутсорсинг передается какой-либо отдел компании (или производство), то у людей, которые до этого были в штате, нарушается чувство причастности к компании. «Эта проблема решаема, – утверждает Ольга Банцекина. – Мы совместно с нашим клиентом организовываем встречи с людьми, рассказываем о процедуре перевода персонала в наш штат, о компании, о дополнительных преимуществах этого процесса, например, оказании помощи работнику в случае изменения трудовых отношений с компанией-клиентом».

Еще одна трудность для развития аутсорсинговой модели – это сопротивление части коллектива. «У нас есть пример, когда в компании вопросами кадрового администрирования занимался сотрудник, для которого это являлось второстепенной обязанностью, но он получал за это дополнительную оплату, – рассказывает Владимир Усанов. – Когда нам были переданы функции кадрового администрирования, этот человек лишился дополнительного заработка, и нашему специалисту стало очень трудно с ним работать – хотя результат работы зависел от способности к кооперации».

Что касается передачи на аутсорсинг более серьезных функций управления персоналом, то российские компании пока не торопятся полностью отдавать провайдерам свои HR-отделы. Пожалуй, более или менее о практике аутсорсинга стратегических функций отдела персонала можно говорить только в отношении обучения персонала. К такому решению часто приходят те компании, на повестке дня которых стоит создание системы обучения и развития персонала. «Первые шаги в этом направлении довольно трудо- и ресурсоемки: необходимо нанять тренинг-менеджера, тренеров (если обучение проводится собственными силами), выделить время на разработку стратегии обучения, – объясняет Ирина Немировская, управляющий директор компании Ars Vitae. – Тренинговая компания может взять все эти функции на себя и совместно с руководителем и  HR-директором компании разработать комплексную программу обучения персонала». Важно, что HR-менеджеры не должны самоустраняться от этого процесса, в их задачу входит разработка общей политики обучения в компании – от специалистов до топ-менеджеров.