Один из моих любимых романов американского фантаста Рэя Бредбери— «451 градус по Фаренгейту». Главный герой романа попадает под пресс борющихся в нем стихий — одна половина горячая, как огонь, вторая холодная, как лед. Спасение он находит в балансе этих стихий.  «Стресс на работе: все сводится к нахождению баланса между шестью сферами, имеющими отношение к работе. Эти шесть включают: рабочую нагрузку, коллектив, контроль, признание, ценности, справедливость»,— утверждает гость нашего журнала профессор психологии, руководитель исследовательского центра в Acadia University канадец Майкл ЛЕЙТЕР (Michael LEITER).

Валерий Кичкаев: Доктор Лейтер, давайте начнем с определения понятия «выгорание на работе» (job burnout). Поскольку вы являетесь гуру в этой области, возможно, у вас есть свое собственное определение?

Майкл Лейтер: Выгорание — это синдром эмоционального истощения, цинизма и снижения профессиональной эффективности. Когда я говорю об истощении, то подразумеваю полное физическое, эмоциональное, когнитивное (познавательное) истощение. Под цинизмом я подразумеваю дистанцирование от коллег по работе (деперсонализация) и по отношению к самой работе. И последнее, снижение профессиональной эффективности — это потеря веры в собственные возможности  и способности.

В.К.: Почему тема стрессов и выгорания заинтересовала вас? К примеру, один из гостей нашего журнала как-то сказал, что занялся изучением проблем буллинга на работе, поскольку стал его жертвой.

М.Л.: Все началось со статьи, которая была опубликована в 1970-х годах в Journal of Social Issues (журнал «Социальные проблемы»). Ее автором был Герберт Фрейденбергер (Herbert Freudenberger), психолог из Нью-Йорка. Именно этот человек впервые применил термин «выгорание», а в 1974 году им была написана книга Burnout: The High Cost of High Achievment («Выгорание: высокая цена высоких достижений»). Фрейденбергер применил первоначально этот термин к людям, которые работали в сфере социальной помощи: медицинские сестры, учителя, социальные работники. Его статья вызвала дебаты, к которым я также присоединился, тем более что мне поступило предложение от журнала написать статью. В начале 1980¬х годов я познакомился с американским специалистом Кристиной Маслач (Christina Maslach), которая в то время занималась разработкой методики определения выгорания. В дальнейшем тестовая методика получила название Maslach Burnout Inventory (MBI)*. В 1990-х годах к нашим с Кристиной исследованиям присоединился Вилмар Шауфели (Wilmar Schaufeli). И если первоначальная версия MBI была рассчитана исключительно на работников социальной сферы, то новая версия MBI-General Scale могла измерять степень выгорания у работников любой профессии.

Герберт Фрейденбергер, автор понятия «выгорание», писал, что профессиональное выгорание не что иное как истощение энергии у работников социальной сферы, которое наступает вследствие того, что они за время своей работы накапливают в себе проблемы своих пациентов или клиентов. В результате у них появляется циничная установка, которая является своеобразным способом защиты: «зачем беспокоиться, это не имеет никакого значения».

В.К.: Действительно ли выгорание — такая серьезная проблема в западных странах? Ведь только вы написали целых три книги по выгоранию. Сущест­вует ли какая-нибудь статистика, в частности, по Канаде?

М.Л.: Выгорание действительно серьезная проблема. Если на нее не обращать внимания, то последствия могут быть катастрофическими для психического и физического здоровья отдельного человека, что, естественно, отразится на его личной эффективности работы и эффективности работы организации в целом. Что касается статистики, то могу привести следующие цифры.

В Канаде 5 % от общего числа трудоспособных граждан столкнулись с серьезными последствиями синдрома выгорания, а еще
15 % ощущают выгорание в той степени, которая значительно влияет на эффективность выполнения ими трудовых обязанностей.

Результаты исследования, проведенного в 2003 г. канадским Homewood Health Centre, говорят о том, что 25 % «белых воротничков» (работников умственного труда) и 40 % «синих воротничков» (работников рабочих специальностей) в Канаде отсутствовали на работе из-за причин, обусловленных стрессом. Если перевести рабочее время, которое отсутствовали работники, в деньги, то за год потери работодателей составили около 12 млрд долларов.

В.К.: Трудно представить современную жизнь без стрессов, особенно если речь идет о работе.  Наверное, одним стресс во благо, другим во вред?

М.Л.: Да, стресс и эффективный, активный труд — вещи, которые могут быть совместимыми, взаимодополняемыми. Но многое зависит, во-первых, от индивидуальных особенностей человека, от его способности управлять стрессом и, во-вторых, от степени интенсивности и продолжительности стресса…

В.К.: …и, скорее всего, от того, какая ситуация с организацией труда в компании, если мы говорим о работе.

М.Л.: Верно. Каким бы прочным ни был человек, если он находится продолжительный период под воздействием профессиональных стрессоров, например, из-за того, что он ограничен в доступе к ресурсам, которые позволили бы ему эффективно работать, выгорание неизбежно наступит. Сюда можно добавить и другие проблемы: недостаточная или даже несправедливая оценка труда, исключение из круга людей, принимающих значимые решения (в большей степени относится к менеджерам), и как вершина — глубинные ценностные разногласия с владельцами бизнеса.

В.К.: Что человек чувствует, когда у него появляются признаки выгорания? Как соотносятся между собой выгорание и депрессия?

М.Л.: В самом начале разговора, давая определение выгоранию, я перечислил его признаки. Самый главный признак выгорания — хроническое истощение, связанное с работой. Причем я хочу особо подчеркнуть связь с работой. Существует четкая эмоциональная связь выгорания и работы. Это именно и отличает выгорание от депрессии, поскольку последняя — это общий психиатрический синдром, который напрямую не связан с работой. При этом выгорание и депрессия прекрасно дополняют друг друга.

Американский профессор Кристина Маслач говорит, что на первой стадии выгорания эмоционально и физически истощенный человек жалуется на головные и другие боли. На второй стадии у человека развивается отрицательное отношение к коллегам по работе. У людей на этой стадии усталость не проходит даже после выходных и хорошего сна. На третьей стадии истощение становится хроническим. Человек впадает в депрессию, он не видит смысла в жизни, подвергает сомнению ее ценность. На этой стадии необходима помощь специалистов.

В.К.: В чем выражается выгорание?

М.Л.: Например, в агрессии или внезапных вспышках гнева. Второй по популярности признак — это циничное отношение к работе и клиентам. Проявляться оно может двояко — либо в усилении зависимости от чьего­то мнения, либо в демонстрации независимого поведения. И третий признак проявляется в негативном отношении к самому себе, к своим способностям, в явном занижении значимости своих достижений.

В.К.: Можно ли сравнить выгорание с инфекционным заболеванием, например, с таким, как грипп? Появляется один выгорающий работник, и вскоре начинается эпидемия во всей компании.

М.Л.: Персональные взаимоотношения являются важным элементом на работе. И, кстати, выгорание очень хорошо проявляется, становится очевидным во внутренних взаимоотношениях работников, а также во взаимоотношениях с клиентами и пациентами. Безусловно, общение с выгорающим коллегой с большой степенью вероятности может неблагоприятно повлиять на человека (точно также как общаются здоровый человек и больной гриппом). И потом, если в компании существует несколько выгоревших работников и эффективность их работы невысока, дополнительная нагрузка ложится на остальных, что создает риск выгорания в ближайшем будущем уже для них. Ситуация усугубляется, если речь идет о выгорающих руководителях, поскольку, помимо негативного влияния на сотрудников компании, они могут оказывать такое же негативное воздействие и на партнеров по бизнесу.

В.К.: Правомерно ли задаться таким вопросом: кто в большей степени ответственен за выгорание — сам работник или менеджмент компании?

М.Л.: По большому счету эту ответственность следует разделить между обеими сторонами. С одной стороны, выгорание развивается там, где менеджмент компании не способен создать нормальные условия труда, мотивировать работников, создать условия для их карьеры, с другой стороны, правомерно будет заметить, что в формировании таких неблагоприятных отношений участвуют сами работники.

В.К.: И все-таки в одной из публикаций вы большую ответственность возложили на менеджмент компании, поскольку выгорание, как вы сами выше сказали, имеет непосредственное отношение к работе. Какие меры руководства компании могут снизить риск появления выгорания?

М.Л.: Первый шаг все-­таки за компанией. Главное, что должен сделать менеджмент, — это создать соответствующие условия труда для работника, которые позволили бы относиться к работе с интересом и выполнять ее эффективно. Мне кажется, что каждый нормальный человек, который приходит в компанию, стремится к тому, чтобы сделать в ней карьеру, эффективно выполнять свои обязанности и так далее. Поэтому нужно просто обеспечить ему нормальные условия.

В.К.: Опять-таки изменения невозможны, если они не поддержаны снизу.

М.Л.: В книге The Truth About Burnout («Правда о выгорании») я писал, что по крайней мере большая часть сотрудников компании должна активно участвовать в изменениях, чтобы был эффект. Все уровни организации должны участвовать в проекте организационных  изменений. Со временем и самые пассивные примкнут к участию, как только появятся первые позитивные результаты.

В.К.: Доктор Лейтер, вы являетесь руководителем Центра организационного развития и исследований (the Centre for Organizational Research and Development). Какова главная задача этого центра и оказываете ли вы помощь компаниям в борьбе с выгоранием?

М.Л.: Да, конечно, мы оказываем консультационную помощь различным компаниям в Канаде, США и Европе, в том числе по вопросам выгорания, лидерства и обучения. Мы не раз применяли шестифакторную модель, о которой я уже говорил выше, на практике. Мы проводим диагностику компании и находим, какой или какие из шести факторов являются проблемными, и начинаем с ними работать.

Симптомы выгорания в компании на уровне отдела:

• Высокая текучесть кадров.
• Регулярное снижение вовлеченности сотрудников в работу.
• Поиск виновных (козлов отпущения).
• Существование враждующих группировок.
• Открытое недовольство действиями руководства компании.
• Прогрессирующее критическое отношение к сотрудникам.
• Безынициативность.
• Рост чувства неудовлетворенности работой.
• Критическое отношение к роли и функциям отдела компании.

В книге The Truth About Burnout («Правда о выгорании») Майкл Лейтер и Кристина Маслач говорят о шести факторах, которые могут предотвратить выгорание работников:

Рабочая нагрузка. Объем работы, выполняемый работником, не должен превышать нормальных человеческих возможностей, другими словами, он не должен способствовать тому, чтобы человек становился трудоголиком. Рабочая нагрузка должна способствовать профессиональному развитию человека.

Коллектив (сообщество). Компания должна обеспечить высокое качество социальной среды в организации. Там, где царят сотрудничество, взаимопомощь, положительные эмоции, работники показывают высокие результаты работы.

Контроль. Хорошие результаты достигаются тогда, когда работник может проявить самостоятельность в работе и почувствовать ответственность за результат. При этом руководство не бросает его на произвол судьбы, а в разумной степени контролирует его работу.

Признание (вознаграждение). Человек должен получать как финансовое, так и социальное вознаграждение за хорошо выполненную работу. В компании должна быть создана прозрачная система вознаграждения
и признания заслуг.

Ценности. Необходимо сделать так, чтобы личные ценности работника совпадали с корпоративными ценностями. Работник должен понимать, что его проблемы имеют значение для компании и она готова ему помочь. В свою очередь и у него возникает мотивация потрудиться не ее благо.

Справедливость. Не должно быть двойных стандартов по отношению к работникам организации независимо от их положения в ней. Справедливость способствует возникновению чувства уважения работника к самому себе и к руководству организации.

Майкл ЛЕЙТЕР является автором нескольких книг,посвященных выгоранию (burnout). Самые значительные написаны в соавторстве с американским психологом Кристиной Маслач. Среди них такие, как Preventing Burnout and Building Engagement, Banishing Burnout. Но, наверное, самой концептуальной книгой является The Truth About Burnout («Правда о выгорании»). В ней, основываясь на практическом опыте консультирования компаний, авторы развенчивают миф о том, что работник сам виноват в том, что он дошел до состояния выгорания. Куда большую ответственность должен взять менеджмент организации.