Оценка персонала: инвестиции или затраты?

В острой фазе кризиса руководство многих компаний, озаботившись задачей оптимизацией бизнеса, обратилось к вопросам создания и проведения оценочных процедур. Надо признать: чаще в основе этой идеи было простое желание сократить неэффективный персонал. Однако в реальности с помощью грамотно организованной системы оценки можно достичь большего.

Для начала стоит перечислить некоторые выгоды от проведения оценки для реального бизнеса:

формирование действенных механизмов контроля эффективности менеджмента, отдельных сотрудников, подразделений;
рациональное организационное проектирование и структурно-функциональная оптимизация;
формирование информационной базы для описания ключевых бизнес-процессов;
создание документов и процедур для организации системы стимулирования труда на основе индивидуальных и групповых KPI;
включение показателей оценки в систему оплаты труда;
объективизация оценки реального вклада конкретного сотрудника в деятельность подразделения и предприятия;
определение областей дефицита персональных и групповых знаний сотрудников и подразделений;
формирование пула требований к руководителям по эффективному управлению с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
получение необходимой информации для формирования эффективных обучающих и развивающих программ;
повышение профессиональной компетентности руководителей всех уровней в области основных управленческих функций.

Безусловно, чтобы обеспечить получение этих выгод, понадобится должная подготовка, которую необходимо начинать с формирования и оперативной коррекции целей проведения оценки (табл. 1). Почему? К сожалению, цели оценки не всегда учитывают особенности применяемых инструментов.

Табл. 1. Цели оценки

Рациональные

Иррациональные

• Определить степень подготовленности
• Выявить ключевых сотрудников и резерв
• Определить «дельту» для последующего обучения
• Подтвердить достижения (грейд, цели обучения, квалификации

• Элемент системы несуществующего де факто МВО
• Увольнение персонала
• «Чтобы было, как у всех»
• Получение исчерпывающей информации о сотруднике
• Требования регламента или теоретической платформы
• Стремление руководителей держать персонал в постоянном напряжении

Оговоримся, что нередко генерируемая акционерами и априори обсуждаемая сотрудниками цель оценки — сокращение персонала. В этих условиях менеджменту компании необходимо трансформировать эти установки в рациональные подходы, ведущие в первую очередь не к сокращению людей, а повышению производительности их труда. И аттестация здесь — не единственный вид оценки.

К сожалению, даже многие руководители кадрового блока не всегда осознают разницу между аттестацией и оценкой. Разница здесь существенна, и в первую очередь важно разъяснить всем, что оценка регулируется локальным нормативным актом и не является правовым основанием для увольнения сотрудника. Аттестация в части проведения и правовых последствий, связанных с увольнением, регулируется трудовым законодательством. И в случае увольнения по результатам аттестации предполагается соблюдение ряда необходимых процедур.

В условиях кризисной ориентации аттестаций, направленных на сокращение сотрудников, чаще могли применяться процедуры продолжительного и сложного профессионального и психологического тестирования, создание недоброжелательной атмосферы на заседаниях аттестационной комиссий, что вряд ли позитивно настраивало тех сотрудников, которых аттестовали положительно.

Оценка, понимаемая как процесс, изначально ориентированный на контроль достижения профессиональных целей и KPI (при наличии), диагностику слабых мест и выявление дефицита профессионально необходимых компетенций сотрудников, чаще подразумевает последующий анализ достигнутого и выработку программ обучения и развития. Однако и в ее проведении часто можно наблюдать перекосы и серьезные ошибки.

Наиболее частыми из них являются следующие:

необоснованность проведения (по целям и срокам);
излишняя сложность процедур и методик для оцениваемых;
использование непроверенного или уже неактуального инструментария, главная задача которого — добиться отрицательного результата;
избыточность применяемых методов;
пренебрежение правилами;
фокусирование не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников;
неподготовленность руководителей, в первую очередь в исполнении информационных функций и объективном применении оценочных инструментов;
неиспользование результатов проведенной оценки в целях развития сотрудников.

Рассмотрим эти ошибки подробнее.

Необоснованность проведения заключается, прежде всего, в неверной постановке целей, игнорировании системного, регулярного и объективного подхода к процессу оценки. В этом случае в качестве целевых ориентиров и критериев выступают уже упомянутые вопросы исключительно организационно-штатной оптимизации, организационные и личностные конфликты, вторичные (например, общекорпоративные, а не профессионально значимые компетенции, наличие общекорпоративных планов в системе МВО). Часто оценивается эффективность и полезность должности, а не самого сотрудника.

По опыту предыдущей практической деятельности в качестве основных можно рекомендовать следующие критерии и целевые ориентиры оценки:

личные планы конкретных профессиональных достижений;
персональные KPI;
соответствие профилю компетенции;
специальные требования к сотруднику (должности).

Важно учесть и возможность применения оценки на различных этапах деятельности сотрудников. Например, при:

подборе кандидатов на вакантную позицию;
планировании профессионального и карьерного роста сотрудника;
разработке системы обучения сотрудника;
переводе сотрудника в другое структурное подразделение;
формировании кадрового резерва;
увольнении/сокращении.

Целесообразность проведения основных оценочных процедур представлена в таблице 2.

Табл. 2. Целесообразность проведения основных оценочных процедур

Процессы	Целесообразность	Условия проведения	Документирование
При подборе	Желательно	Подбор ключевых сотрудников	• Регламент подбора • Заключение по результатам оценки
При прохождении испытательного срока	Желательно	Приоритет — контактный персонал	Регламент подбора
При организационных изменениях	Обязательно	Все сотрудники по уровням	• Приказ, распоряжение руководства, протокол комиссии • Заключение по результатам оценки
В рамках стимулирования труда	Обязательно при наличии системы стимулирования	• Внедренные KPI • Грейдинг • Модели компетенций	Кадровая политика, положение об оценке
Подготовка резерва	Обязательно	И на входе и на выходе	• Положение об оценке, обучении • Приказ • Заключение по результатам оценки
При назначении на должность	В зависимости от категории должности	В рамках конкурса	• Приказ руководства • Заключение по результатам оценки

Излишняя сложность процедур и методик для оцениваемых подразумевает, что в ходе проведения оценки применяются громоздкие и непонятные сотрудникам процедуры, итогом которых часто становится получение большого объема по-разному трактуемой и часто противоречивой оценочной информации. Нередко среди таких организационных методов оценки, как асессмент-центр, экспертный опрос, оценка по результатам деятельности, тестирование, приоритет отдается последнему — в форме многочисленных продолжительных тестовых заданий, контрольных и проверочных работ, экзаменационных сессий, так называемых IQ-тестов, головоломок и математических упражнений. Достоверность и надежность оценочных результатов в подобных случаях снижены.

Эксперты оценивают надежность методов следующим образом:

0,1–0,2 — традиционное интервью;
0,2–0,3 — рекомендации;
0,3–0,45 — профессиональные тесты;
0,5–0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям;
0,5–0,7 — когнитивные и личностные тесты;
0,6–0,7 — асессмент-центр.

Причем профессионалы в области психологической диагностики предлагают очень внимательно относиться к валидности, надежности и учитывать вероятностный и рекомендательный характер результатов тестирования.

Логически вытекающей из этого ошибкой становится использование непроверенного или уже неактуального инструментария, чаще всего предопределяющего получение необъективного результата. Речь здесь в первую очередь идет о применении невалидных, устаревших, не прошедших процедуру адаптации «тестовых» методик или батареи «тестов», зачастую формируемых самостоятельно или заказанных у недобросовестных провайдеров.

Сложно признать объективным инструментом оценки при подборе широкое применение так называемых стресс-интервью. Главная проблема заключается в том, что они применяются без опоры на какое-либо структурирование. Свободный формат вопросов, стимулирующих ответные реакции и поведение опрашиваемых, не дает права интервьюеру формировать по результатам беседы объективные выводы о степени стрессоустойчивости («готовности» к данной работе).

Использование данных методов можно обосновать лишь в случаях массового отбора сотрудников на конкретные должности контактного персонала в условиях дефицита времени. В остальных случаях пренебрежение методами объективного анализа вряд ли можно оправдать целями отбора.

Особенно осторожно следует относиться к использованию психологического инструментария при внедрении систем автоматизированного тестирования. Зачастую приходится сталкиваться с предложением методик, не прошедших профессиональную экспертизу, использующих непроверенные практикой гипотезы и алгоритмы. Игнорирование принципов психометрики при проведении тестирования не может обеспечить объективного результата, но он для реализации задачи увольнения персонала руководителям, видимо, и не нужен. Прикрываясь наукообразностью и по-своему трактуя результаты тестирования, организаторы поступаются базовыми принципами и целями оценки, формируют негативное отношение сотрудников к применяемым методам, снижают лояльность персонала. Примерно такие последствия ждут и тех организаторов оценки, которые допускают избыточность применяемых методов.

Существуют крупные отечественные и зарубежные компании, где количество тестов, заданий, кейсов, симуляций и прочих методик оценивания превышает все мыслимые пределы, нормативы и правила. Так, общее количество пунктов в батарее тестирования в одной FMCG-компании превысило 3000. Несложно предположить, что проведение таких процедур занимает 2–3 часа. И эта процедура, повторяющаяся раз в полугодие, применяется в отношении уже работающих топ-менеджеров. Сложно оценить, какие цели в этом случае преследуются акционерами, сколько теряется ресурсов, включая возможные упущенные выгоды и стоимость времени. Можно порекомендовать, чтобы оценочная сессия длилась не более полутора часов.

Пренебрежение правилами оценки в основном касается правил и условий тестирования. Автору на личном опыте приходилось сталкиваться с ситуацией, когда оценка проводилась без учета факторов усталости тестируемого (после работы), концентрации внимания (в обстановке офиса и свойственного ему шума), организации рабочего места (на рабочем столе отошедшего на время сотрудника). Трудно понять, какой объективный результат возможен в таком случае.

Что касается фокусирования не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников, то здесь речь идет о приоритетах процедуры и итогов тестирования, чаще психологического, над оценкой результатов деятельности. Практикам в области диагностики очевидно, что вероятностный характер результатов не может служить основанием для аттестационных выводов. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда документирующим результатом оценки выступает исключительно описательный личностный портрет оцениваемого сотрудника и именно на его основе формируются управленческие решения в отношении сотрудника и его развивающие программы. Получается, что компании ориентируют программы обучения на личностное, а не профессиональное развитие. Хотя профессиональные достижения большинства сотрудников зависят в первую очередь от степени освоения так называемых hard skills.

Предлагаемые ниже подходы апробированы в ряде компаний, разработаны и внедрены без привлечения внешних ресурсов и предполагают в качестве основных индикаторов оценки экспертные выводы на основе профиля компетенций. В качестве базы для разработки на местах для каждой должности профиля компетенций послужил шаблон, в котором любой сотрудник оценивался руководителем в соответствии с блоком общекорпоративных и специальных компетенций (табл. 3 и 4). Последний блок разрабатывался руководством соответствующего подразделения. Большой список компетенций разрабатывался организаторами оценки заранее и служил базой для формирования индивидуальных профилей.

Табл. 3. Пример оцениваемых компетенций сотрудника
(руководитель оценивает подчиненного)

Оцениваемые навыки и умения, показатели работы	Оценка
Должностные обязанности	5 4 3 2 1
Качество выполнения должностных обязанностей	5 4 3 2 1
Эффективность деятельности	5 4 3 2 1
Прилагаемые усилия и старательность	5 4 3 2 1
Активность и инициативность	5 4 3 2 1

Табл. 4. Пример оцениваемых компетенций руководителя
(вышестоящий руководитель оценивает нижестоящего)

Оцениваемые навыки и умения, показатели работы	Оценка
Планирование деятельности и распределение ресурсов	5 4 3 2 1
Планирование и постановка целей	5 4 3 2 1
Анализ и корректировка деятельности	5 4 3 2 1
Умение осуществлять контроль деятельности подчиненных	5 4 3 2 1

Оценка сотрудников, как и во многих компаниях, первоначально формировалась на основе гипотезы сегментации оценок по пяти уровням (в приведенном примере — от 1 до 5). Критерии сегментации представлены в таблице 5.

Табл. 5. Критерии сегментации

Оценка	Как оценивать
5	Превосходит ожидания: • является положительным примером; • постоянно превышает установленные показатели; • достигает выдающихся результатов; • вносит конструктивные предложения; • выдающийся уровень знаний и опыта; • инициативно и регулярно передает опыт и знания другим; • вносит значительный вклад в развитие других сотрудников; • высокая степень самостоятельности; • постоянно совершенствуется в своей и смежных областях деятельности
4	Полностью соответствует ожиданиям: • достигает, иногда перевыполняет поставленные цели; • вносит весомый вклад в деятельность подразделения; • выполняет поставленные задачи и должностные обязанности качественно и в срок; • компетентен в необходимых для выполнения работы областях; • развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы; • вносит вклад в развитие других сотрудников
3	В целом соответствует ожиданиям: • выполняет поставленные задачи и свои должностные обязанности; • в целом проявляет компетентность в оцениваемой области; • развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы
2	Соответствует условно: • как правило, не отвечает требованиям; • требует дополнительного контроля за выполнением поставленных задач; • не проявляет инициативы и/или заинтересованности в работе
1	Не соответствует требованиям: • длительное время не проявляет себя; • отмечаются факты регулярного невыполнения функций и заданий; • от сотрудника ожидается немедленное улучшение качества выполнения работ

Последующий опыт проведения оценки показал необходимость детализации индивидуальных результатов, что позволяет внутри одного подразделения формировать рейтинг сотрудников в рамках одной должности. Детализация проводилась подсчетом среднего балла по всем представленным компетенциям. По результатам объективности оценки сотрудника руководителем комиссия оценивала компетенции самого руководителя.

Неподготовленность руководителей, в первую очередь в исполнении информационных функций и объективном применении оценочных инструментов, может проявиться следующим образом. Важнейшими элементами эффективности всего процесса оценки являются разъяснительная информационная работа, широкое освещение и разъяснение целей оценки, использования результатов. Важно в первую очередь определить степень подготовленности руководителей, принять регламент проведения оценки, обучить руководителей необходимым процедурам, включая объективное заполнение бланков экспертной оценки (рисунок).

Рис. Схема подготовки и проведения аттестации

Практика показывает, что фокусировка внимания организаторов оценки на подготовке к ее проведению окупается понимающим отношением сотрудников, снижением стрессовых факторов, вызванных слабой информированностью, а следовательно, объективизацией результатов.

Полученные результаты оценки помогают:

выявить ключевых сотрудников и резерв;
определить «дельту» для проведения обучения;
построить сфокусированные на получение необходимых компетенций программы обучения;
максимально эффективно провести необходимые организационные изменения;
сформировать пул развивающих программ на постоянной основе;
провести оперативную коррекцию методических инструментов оценки;
правильно организовать доведение результатов оценки до сотрудников и индивидуальное консультирование (по запросу).

Итак, оценку персонала можно рассматривать в качестве инвестиций в том случае, когда в компании существует ясное понимание ее целей, уделяется внимание всесторонней подготовке, используются проверенные методы и процедуры, а на основе результатов формируются и реализуются актуальные программы обучения и развития.

Оправданность инвестиций будет под вопросом, когда цели оценки выбраны неверно, сотрудники на подготовительном этапе и по окончании оценки должным образом не информируются, а результаты оценки персонала служат исключительно поводом или основанием рассматривать сотрудников как кандидатов.