Под давлением жестокой конкуренции компании часто прибегают к сделкам слияния и поглощения (Merger and Acquisi­tion, M&A), стараясь максимально быстро получить необходимые технологии, расширить географию пребывания, обеспечить вход на новые рынки сбыта, освоить новые отрасли и т. д.

Подход к реализации подобных сделок стандартен и, казалось бы, хорошо известен:

1. Стратегическое планирование сделки.
2. Проведение оценки и так называемого due diligence потенциального объекта сделки.
3. Переговоры и заключение договора.
4. Планирование интеграции.
5. Реализация сделки M&A.

Дью дилидженс (due diligence — англ. обеспечение должной добросовестности) — комплексная проверка объекта инвестирования, включающая в себя независимую оценку объекта инвестирования, инвестиционных рисков, законности и коммерческой привлекательности планируемой сделки/проекта и множества других факторов, в том числе вопросы управления персоналом.

Тогда почему же, судя по разным оценкам, более половины сделок слияния и поглощения нельзя назвать успешными?

Среди основных причин неудач:

• неправильное определение стоимости объектов/проектов;
• некорректная оценка основных рисков;
• плохие бизнес-результаты компании из-за затянувшейся интеграции, отвлекающей менеджмент от основных бизнес-задач;
• потеря ключевых талантов.

И если финансовым и стратегическим аспектам сделки обычно уделяется достаточно много внимания, то о персонале менеджеры вспоминают зачастую лишь на этапе планирования интеграции (нередко только в контексте соблюдения требований трудового права и оптимизации затрат на оплату труда).

Результаты исследований выявили, что за достижение эффекта синергии при сделках отвечают разные факторы: на 70–80% — стратегические, организационные и связанные с людьми (такие как культура, коммуникации, карьера и отношения с клиентами); всего на 20–30% — финансовые и юридические.

Среди причин неуспеха сделок по слиянию и поглощению фактор «неудача в интеграции культуры» занимает второе место (в той или иной степени он упоминается в 85% случаев). Это говорит о том, что роль HR-менеджера недооценена, а значит, должное внимание вопросам управления талантами может значительно повысить вероятность успеха (рисунок).

Нажмите на изображение для увеличения

Роль HR-драйверов в процессе заключения сделки M&A

Среди причин, вызывающих отток талантов, эксперты выделяют:

1) неэффективное планирование;
2) медленное внедрение новых организационных структур;
3) конфликт корпоративных культур;
4) плохие коммуникации.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Планирование

Среди направлений, которым консультанты по M&A настоятельно рекомендуют уделять внимание, можно отметить:

1) удержание ключевых талантов;
2) корпоративная культура;
3) интеграция HR-модели и политик в области управления персоналом.

Сегодня эксперты рекомендуют:

• подключать HR-менеджеров или HR-консультантов к планированию сделки на самых ранних этапах (не позднее этапа проведения процедур due diligence потенциального объекта/проекта), чтобы оценить влияние «человеческого фактора»;
• проводить продуманные и взвешенные коммуникации — начиная с этапа планирования и до полной интеграции компаний.

Предварительный анализ человеческого капитала обеих компаний (Talent Due Diligence) позволяет еще до вступления сделки в силу:

• разработать эффективную организационную структуру;
• провести сокращение штата (в случае необходимости) без существенных потерь в экспертизе, связях и компетенциях;
• разработать программы удержания ключевых талантов;
• подготовить эффективный план коммуникаций.

Таланты

Важнейшими критериями признания интеграции компаний после поглощения или слияния успешной считаются:

1) удержание ключевых сотрудников;
2) поддержание высокого уровня их вовлеченности.

В то же время исследования показывают, что добровольная текучесть персонала после сделок слияния и поглощения повышается (как правило, в несколько раз) — в приобретенных компаниях:

• около половины руководителей покидают организацию в первый год работы;
• три четверти — в течение первых трех лет.

При этом бизнес не только лишается экспертизы, но и несет существенные финансовые потери (затраты на замену руководителя составляют как минимум две и более его годовых зарплат), упускает выгоду и др. Поэтому консультанты EY рекомендуют:

• выявлять ключевые таланты в обеих организациях еще на этапе оценки и проведения процедур due diligence;
• важнейшие решения «по людям» (кто именно будет лидерами новой компании) принимать сразу же после того, как сделка утверждена;
• давать лидерам возможность в кратчайшие сроки сформировать новые команды, привлекать их к планированию интеграции компании и определению целевой корпоративной культуры;
• при планировании изменений ставить жесткие сроки и обязательно реализовывать все намеченное согласно плану.

Почему решения по ключевым сотрудникам необходимо принимать быстро? Основных причин две:

1. Как только о сделке узнают конкуренты, они сразу же начнут переманивать лучших сотрудников. При этом неизвестность и плохие коммуникации могут пошатнуть лояльность даже самых преданных из них, подталкивая принять интересное предложение конкурента, не дожидаясь окончания сделки. Кроме того, как показывает практика, затягивание с принятием сложных решений «по людям» делает их только сложнее.
   
   
2. Неопределенность с дальнейшей судьбой руководителей дает повод для сомнений и ключевым клиентам компании; они тоже могут стать легкой добычей конкурентов.

Корпоративная культура и коммуникации

Ценности и нормы корпоративной культуры определяют, как сотрудники взаимодействуют между собой и с внешним миром. Это отражается, например, в скорости принятия решений, отношении к рискам, стиле и форме коммуникаций и т. п. Существенная разница в типах корпоративных культур интегрируемых организаций может значительно усложнить, или даже сделать невозможным их объединение.

Опросы руководителей компаний, прошедших через слияние и поглощение, показывают, что отсутствие успеха в интеграции корпоративных культур часто ведет к неудаче всей сделки. Несмотря на это, многие организации даже не пытаются оценить параметры корпоративной культуры и не используют HR-метрики как часть общих КПЭ сделки: около 80% компаний используют формальные метрики для оценки успешности сделки; лишь около 40% отслеживают HR-мет­рики и показатели эффективности «культурной интеграции».

Такая ситуация может объясняться а) сложностью описания и измерения корпоративной культуры, а также б) ее «нематериальностью» (руководители традиционно фокусируются на более «осязаемых» аспектах сделки — финансовых, операционных и т. п.). В результате большинство компаний ощущает негативные последствия отсутствия управления взаимодействием корпоративных культур. Тем не менее при продуманном плане интеграции «культурные» различия могут позитивно отразиться на новой компании, привнеся необходимые для успеха новые ценности, ролевые модели и правила поведения.

Целенаправленное управление «культурными» аспектами M&A требует значительного вклада со стороны руководства компании и HR-департамента на разных этапах сделки:

1. Этап оценки и процедур due diligence — анализ особенностей корпоративных культур обеих организаций. При анализе корпоративной культуры важно уделить внимание следующим аспектам каждой из организаций:

• доминантные характеристики;
• объединяющие ценности организации;
• преобладающий стиль управления;
• принципы отношений между руководителями и подчиненными;
• общие критерии успеха;
• предпочитаемые пути развития компании и т. д.

После завершения анализа необходимо выявить те различия в культурах, которые могут препятствовать процессу интеграции.

2. Этап планирования сделки — в ходе стратегических сессий следует определить желаемый тип корпоративной культуры, который позволит достичь стратегических целей объединенной компании, а также сопряженных с ней общекорпоративных и управленческих компетенций. Возможными вариантами интеграции может стать выбор в качестве базовой платформы одной из культур или создание корпоративной культуры кардинально нового типа. От этого зависит дальнейшая стратегия:

• Поглощение (корпоративная культура поглощающей организации преобладает).
• Сохранение (корпоративная культура покупаемой организации сохраняется).
• Обратное поглощение (преобладает корпоративная культура покупаемой организации).
• Трансформация (обе интегрируемые компании вырабатывают новую совместную корпоративную культуру).
• Сохранение лучшего (по каждому из аспектов выбирается лучший вариант из двух имеющихся корпоративных культур, а затем на основе этого формируется новая совместная).

3. Непосредственно в процессе интеграции — целенаправленное управление корпоративной культурой. Важными инструментами трансформации корпоративной культуры являются:

• обучение сотрудников;
• разъяснение сильных и слабых сторон каждой из культур;
• коммуникации (разъяснение особенностей целевой корпоративной культуры);
• продуманное управление изменениями (на основании модели общекорпоративных и управленческих компетенций, соответствующей избранному типу корпоративной культуры).

4. После завершения сделки — усиление корпоративной культуры через внедрение общих ценностей. Чтобы преодолеть неизбежные сложности переходного периода, мы также рекомендуем регулярные открытые коммуникации. Постоянный контакт с руководством обеспечивает поддержку изменений за счет снижения неопределенности для сотрудников, укрепления их морального духа и роста вовлеченности. Все это помогает удерживать ключевые таланты, а значит, и повышает вероятность успеха сделки в целом.

Оргразвитие

При интеграции двух компаний одними из важнейших моментов оптимизации затрат являются:

• унификация HR-моделей;
• гармонизация политик и практик в сфере управления персоналом.

Не стоит недооценивать важность этого вопроса, поскольку доля затрат на персонал в общих затратах компании может достигать 40–50%. Соответственно, эффективная интеграция HR-функции может существенно сократить затраты компании и помочь ей достичь желаемой синергии.

Среди основных вопросов при интеграции кадровых политик, безусловно — согласование подходов к денежному вознаграждению (как фиксированному, так и переменному) при соблюдении внутренней, внешней и индивидуальной справедливости в оплате труда. Наш опыт показывает, что оценка зрелости функции компенсаций и льгот может существенно повысить:

1) эффективность планирования интеграции;
2) отдачу от инвестиций в человеческий капитал новой компании (ROI HC).

Очень важно согласовать также системы льгот и нематериального вознаграждения, включая:

• корпоративные пенсионные планы;
• предлагаемые сотрудникам льготы и их характеристики;
• программы поддержания баланса «работа — жизнь»;
• программы признания и т. п.

Например, иногда настоящим камнем преткновения может стать класс предоставляемых корпоративных автомобилей или возможность работы на дому/по гибкому графику. При планировании отмены старой и введении новой систем льгот следует учитывать не только собственно «наполнения льгот», но и разницу в восприятии сотрудниками обеих организаций их важности.

Для смягчения возможных недоразумений мы также рекомендуем постоянные коммуникации с сотрудниками. Руководители всех уровней и HR-специалисты должны постоянно разъяснять:

• как изменится структура общего вознаграждения в новой интегрированной компании;
• какие преимущества получат работники с введением нового компенсационного пакета в случае ухудшения условий при интеграции и т. п.

Несколько менее срочными, однако, не менее важными вопросами при интеграции являются:

• подходы к подбору и адаптации сотрудников;
• программы в области обучения и развития;
• политики в отношении карьерного продвижения сотрудников.

При определении целевого состояния этих HR-подсистем необходимо учитывать не только реалии ведения бизнеса в новой компании, но и особенности целевой корпоративной культуры.

Кроме того, важно помнить о том, что сделки слияния и поглощения предоставляют ряд новых возможностей для целенаправленного изменения самой HR-функции:

• трансформация организационной структуры и сервисной модели;
• сокращение затрат;
• повышение эффективности HR-функции через централизацию отдельных подфункций;
• разработка и внедрение принципиально новых HR-процессов, процедур, метрик;
• использование более зрелых практик управления талантами каждой из компаний;
• повышение профессионализма HR-специалистов.

Опираясь на опыт нашей компании, можно без преувеличения сказать, что управление персоналом при сделках слияния и поглощения — это и наука, и искусство. И те компании, которые смогут «попасть в яблочко», виртуозно интегрировав корпоративные культуры и HR-практики, обязательно достигнут успеха.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»