Компании, где логистику рассматривают как сервисную составляющую, сталкиваются с постоянным ростом требований клиентов к уровню обслуживания. Поэтому, вводя новую услугу, компания должна обеспечить высокое качество работ на всех этапах процесса запуска.

К вводу нового сервиса лучше подходить как к логистическому проекту — комплексу мероприятий, который включает в себя:

• схемы планировочных решений (например, складских комплексов, персонала);
• описание всех бизнес-процессов;
• расчеты технологических операций;
• обоснование экономической эффективности.

HR-офис компании играет важную роль в реализации подобного проекта, поскольку отвечает за ключевые направления: бюджетирование, планирование, найм, адаптация, обучение, разработка системы стимулирования и др. Давайте детальнее рассмотрим участие эйчаров на конкретном примере.

Кейс: Компания А (логистический оператор) выиграла тендер на аутсорсинг логистических услуг (распределительный центр и региональная доставка) для компании — клиента В (крупный ритейлер). Определите задачи HR-специалистов.

Подготовка к запуску проекта

Бизнес-консультант Ричард Ньютон в своей книге «Управление проектами от А до Я» говорит, что у каждого проекта должны быть: 1) цель, 2) сроки и 3) бюджет. Чтобы достичь цели проекта в указанные сроки, не выходя за рамки бюджета, нужно:

• четко определить цели, направления работы и конкретные задачи;
• обеспечить необходимые ресурсы для их исполнения, прежде всего — человеческие (задачи для HR-офиса приведены в таблице 1);
• хорошо все спланировать (в увязке со сроками, ответственными и финансами).

Табл. 1. Задачи и ресурсы

HR-направление	Задачи	HR-ресурсы
Бюджетирование	• Спланировать бюджет фонда оплаты труда • Разработать штатное расписание	Руководитель проекта, директор по персоналу, директор по логистике, управляющий складским комплексом
Система стимулирования	Разработать и довести до персонала систему материального стимулирования и предоставляемых льгот	Руководитель проекта, директор по персоналу, директор по логистике, управляющий складским комплексом
Наем и адаптация	• Укомплектовать штат наиболее подходящими сотрудниками (срок — до запуска объекта) • Провести вводное обучение • Организовать качественную работу наставников с новичками	Менеджер по подбору и адаптации персонала, управляющий и старшие смен складского комплекса
Операционное обучение	Качественно обучить новичков операционным правилам и процедурам (под конкретные запросы)	Менеджер по операционному обучению, управляющий и старшие смен складского комплекса
Кадровое администрирование	Качественно провести: • прием в штат новых сотрудников • перевод сотрудников из кадрового резерва	Менеджер отдела кадрового администрирования

При разработке плана важно помнить, что для выполнения проекта в максимально сжатые сроки целесообразно концентрировать ресурсы на критических направлениях. Хотя Фредерик Брукс (Frederick Brooks), профессор Университета Северной Каролины, специалист в области вычислительной техники в книге «Мифический человеко-месяц» делает акцент на том, то стоимость проекта зависит от количества вовлеченных в него людей и затраченных месяцев, а вот успешность — нет.

Быстро, качественно, недорого (англ. better, cheaper, faster) — «естественные» требования каждого клиента. В реальности, как знает любой проектный менеджер, это взаимоисключающие понятия: наспех сделанное не бывает качественным, качественное не бывает дешевым, а за срочность всегда приходится переплачивать. На практике наличие в договоре (плане, рекламе и т. п.) всех трех условий означает, что обещанное выполнено не будет! Реалистичный подход к проектам отражен в афоризме: «Мы можем сделать быстро, качественно, недорого. Вы можете выбрать любые два пункта» ☺.

Определив задачи и спланировав ресурсы, приступаем к формированию организационной структуры проекта. В первую очередь, нужно определить руководителя проекта — сотрудника, который лично отвечает за успех проекта и осуществляет оперативное руководство. Также выделяются менеджеры по различным функциональным направлениям (управление финансами, ИТ, персоналом и т. п.). Участниками команды проекта могут быть исполнители как из числа штатных сотрудников, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта.

Для эффективной организации работ по запуску складского терминала в эксплуатацию необходимо будет подготовить и утвердить следующие нормативные документы:

1. Приказ о назначении ответственного менеджера по персоналу за подготовку к запуску проекта и формирование штатного расписания.
2. План мероприятий по запуску складского комплекса и обеспечению безопасности на его территории.
3. План найма и обучения персонала.
4. Расчет плановой производительности работы складского комплекса.

Со всеми документами следует ознакомить ключевых участников проекта.

Теперь детальнее рассмотрим особенности реализации ключевых HR-функций в рамках конкретного проекта.

Организация труда

Одной из важнейших задач, в решении которой принимает участие HR-офис, является грамотная организация работы персонала. Почему?

С одной стороны, для многих людей удобный посменный график (особенно если склад функционирует круглосуточно) — сам по себе достаточно весомый мотиватор.

С другой, переработки, неоплаченные «ночные», нерациональная организация смен снижают заинтересованность персонала.

В нашей отрасли, как ни парадоксально это звучит, «сменная работа носит постоянный характер»! Более того, количество задействованных в разных сменах работников постоянно увеличивается. В таких условиях обеспечение стабильной работы крупного коллектива требует от управляющих складскими терминалами и эйчаров грамотного формирования графиков смен. Для этого они должны тесно взаимодействовать с менеджерами коммерческого отдела, которые обеспечивают:

• относительно равномерное увеличение нагрузки на склад;
• заблаговременное планирование пиковых нагрузок.

Найм и адаптация

Да, действительно, «правильные» люди могут запустить и поддерживать стартап любой сложности. Главное — найти таких и собрать из них команду!

«Одно неверное решение при подборе сотрудников, конечно, не очень приятно, но не имеет фатального влияния на проект. Гораздо сложней преодолеть последствия серии неудачных решений при подборе персонала, в результате которых команда формируется из посредственностей». Из книги Эда Салливана «Время — деньги»

На этапе запуска логистического проекта эксперты рекомендуют проводить найм по принципу «сверху вниз»: сначала набирать руководителей, а затем делегировать им ответственность за подбор подчиненных.

При поиске персонала невысокой квалификации можно использовать массовый подбор, когда ведется своего рода «артиллерийский обстрел» конкретной территории. Такой метод оправдан, если нужно привлечь большое количество персонала.

С чего лучше начинать?

1. Анализ территории запуска проекта (оценка «трудового потенциала» локального микрорынка труда).
    
2. Привлечение максимального количества информационных каналов (газеты, журналы) данной территории. Отбор изданий для размещения вакансий следует проводить на основе:
   • анализа целевых аудиторий, а также
   • оценки объемов тиражей и мест распространения.
      
3. Расклейка объявлений (желательно в людных местах в районе расположения складского комплекса: столбы, остановки транспорта и прочее, даже деревья).

Чтобы минимизировать вероятность «оголения» участков, набор персонала следует вести постоянно — вне зависимости от наличия вакансий в штатном расписании.

«Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги». Из книги Том ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами»

Процесс адаптации новичков включает в себя ряд этапов:

1. Знакомство. После оформления сотрудника непосредственный руководитель (кладовщик, старший смены) знакомит его с коллективом.
    
2. Введение в должность. Новичок знакомится с общей структурой компании и детально изучает рабочую инструкцию.
    
3. Обучение. Все вновь набранные сотрудники в обязательном порядке:
   • проходят вводное обучение и инструктаж по технике безопасности и охране труда;
   • получают необходимые допуски.
      
4. Адаптация на рабочем месте. Следующий этап включения в должность — обучение и работа под контролем наставника.

Процесс наставничества в нашей компании структурирован и формализован — определен порядок обучения, оценки и аттестации новичков. Кроме того, четко прописаны обязанности и сферы ответственности наставников, включая показатели эффективности и способы их мотивации.

В качестве наставников привлекаются наиболее квалифицированные сотрудники, которые:

• стоят с новичками на одном уровне иерархической лестницы;
• могут быстро и качественно их обучить.

По окончании обучения (примерно через месяц) новичок проходит оценку приобретенных знаний, умений и навыков. Процесс оценки включает:

1) ответы на вопросы контрольного аттестационного листа (фрагмент в табл. 2);
2) выполнение практических заданий.

Табл. 2. Бланк оценки нового сотрудника (фрагмент)

Вопрос	Ответ	Комментарий	Оценка
Какие характеристики ящиков с товаром надо учитывать при формировании из них паллеты?
По каким признакам бракуются поддоны (перечислить)?
Ваши действия в случае обнаружения брака?
По какому документу производится комплектация заказа?
Ваши действия в случае обнаружения несоответствия находящегося в ячейке товара отборочному листу?

Грамотно организованный процесс адаптации помогает новичкам быстрее:

• освоиться с незнакомой обстановкой и коллективом;
• пройти необходимое обучение;
• выйти на требуемый уровень эффективности в работе.

Для оценки степени соответствия нового сотрудника требованиям должности предназначен испытательный срок. По итогам этого периода мы принимаем решения о:

• зачислении в штат постоянных работников;
• повышении заработной платы.

Операционное обучение

Важнейшим фактором успешности проекта является правильная подготовка вовлеченного в проект персонала. Что нужно учесть при организации работ в этом направлении?

«Обучение не является двоичным феноменом: к концу недельного обучения в классе участники проектной команды не перейдут из состояния полного непонимания в состояние высшего мастерства владения средством». Из книги Йордана Эдварда «Путь камикадзе»

1. Задействованные в проекте специалисты должны быть освобождены от текущей работы — по крайней мере, в той степени, которая необходима для ведения работ по проекту.
   
   
2. В рамках проекта должен быть представлен самостоятельный раздел по обучению персонала, для которого выделяется отдельный бюджет.
   
   
3. Обязательно должна быть запланирована разработка обучающих программ и материалов для различных категорий персонала.
   
   
4. Обучение ключевых сотрудников проведению высокотехнологичных операций нужно проводить заблаговременно — еще на начальной стадии проекта, причем непосредственно на рабочих местах. Например, обучение складских сотрудников правилам выполнения процедур грузообработки и навыкам работы с оборудованием (терминалы сбора данных, информационные системы, подъемно-транспортное оборудование и пр.).
   
   
5. При подготовке работников целесообразно использовать разные формы и виды обучения. Например, в ходе презентации участники получают теоретические знания по той или иной теме, что позволяет обучить большое количество людей за относительно короткое время.
   
   
6. За обучение сотрудников должен отвечать специально выделенный HR-специалист — менеджер по обучению. Он готовит все необходимые для обучения материалы:
• тематическую презентацию (в электронном виде);
• инструкции-памятки для сотрудников;
• аттестационные формы (для оценки полученных знаний).
  В рамках описываемого проекта операционное обучение велось по разным направлениям. Например:
• «Правила работы с внутренней складской системой».
• «Правила комплектации».
• «Правила работы с терминалами сбора данных».
• «Правильность заполнения внутренних актов».
• «Прием, оформление и отправка возвратов и браков» и др.
  
  
7. После завершения каждого тематического блока обучения необходимо делать «срез знаний» по теме. У нас менеджер по обучению оценивает успешность освоения материалов (в баллах). Если сотрудник не набрал нужного количества баллов, ему дается время для самообучения; а затем назначается дата переаттестации.

Система мотивации и стимулирования

Правильно разработанная система мотивации важна для успеха любого проекта. При ее разработке мы ставили следующие задачи:

1. Повышение заинтересованности рабочих в результатах своего труда.
2. Принятие исполнителем своей личной ответственности за весь производственный процесс.

«Не забывать о мотивации». (Одно из правил менеджмента. Из записной книжки мистера Томпкинса). Из книги Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами»

Чтобы в оплате труда соблюдался принцип справедливости, при разработке системы вознаграждения на основе показателей эффективности использовался системный подход:

• постоянно проводился анализ изменений;
• оценкой охватывались все операции и работники.

Все сотрудники оценивались по объективным показателям, установленным для каждой выполняемой операции. Для примера в таблице 3 приведены некоторые показатели, использующиеся для оценки работы комплектовщика.

Табл. 3. Показатели, использующиеся для оценки работы комплектовщика

Основные категории	Определение (примеры)
Процессы	• поштучная отборка, отборка ящиков • формирование паллет
Критерии мотивации (факты)	Количественные: • количество штук и ящиков • количество выгруженных ящиков и пр. Качественные: • ошибки в отборках • трудовая дисциплина и пр.
Цена	фиксированная цена за каждую единицу (по факту)
Источники	отчетность

Для должностей, предусмотренных штатным расписанием склада, были разработаны «мотивационные профили». В профиле учитывались такие составляющие:

• фиксированная часть — оклад (согласно отработанному времени);
• переменная часть — бонус (зависит от результата, привязан к KPI’s);
• дополнительные выплаты (амортизация автомобиля, компенсация питания, материальная помощь, компенсация за наставничество, за дополнительные работы и др.).

Расчет вознаграждения при таком подходе становится простым и понятным для сотрудников.

В описываемом проекте правила оплаты труда на период подготовки к запуску складского комплекса были разработаны заранее. Работникам установили:

1) фиксированную зарплату (при нормированном рабочем дне);
2) премирование — за своевременное выполнение планов подготовки объекта к запуску;
3) в дальнейшем добавили бонусную часть — за выполнение ключевых показателей эффективности.

Фонд заработной платы был сформирован руководством компании исходя из прогноза эффективности работы всего персонала проекта. Далее ФОТ делился между подразделениями — в зависимости от выполнения установленных показателей подразделениями в целом и отдельными сотрудниками. Соответствие вознаграждения и результатов (достижения поставленных целей и задач) помогает людям почувствовать личную ответственность за успех своего подразделения и работу склада в целом.

Риск-менеджмент

Все члены проектной группы должны понимать, что:

• любой проект начинается и выполняется в условиях неопределенности;
• решения принимаются на основе допущений;
• при принятии решений необходимо учитывать возможные риски.

«Проекты без риска — удел неудачников. В них почти всегда нет никакой выгоды, иначе бы их давным-давно осуществили». Из книги Тома де Марко и Тимоти Листера «Вальсируя с медведями»

Запуская проект по вводу в эксплуатацию складского комплекса, мы должны понимать, что срыв сроков может привести к серьезным убыткам. Поэтому менеджер по персоналу должен понимать риски, с которыми могут столкнуться все участники проекта — чтобы в дальнейшем правильно их интерпретировать и своевременно на них реагировать. Что он может сделать? В первую очередь — глубоко проанализировать ситуацию, чтобы выявить все критические для успеха проекта риски. Затем — зафиксировать (задокументировать) риски и спланировать ответные действия по каждому из них.

В таблице 4 приведены примеры рисков и возможные пути их снижения.

Табл. 4. Риски и возможные пути их снижения

Виды рисков	Примеры рисков	Варианты путей снижения
Общие	• недооценка сложности проекта • неэффективные коммуникации между офисами • сложности в описании новых бизнес-процессов	• максимальная детализация этапов запуска и поддержки проекта • прописание ролей, ответственности сотрудников и взаимосвязей офисов компании • ведение графиков и протоколов работ
HR	• недостаток квалификации персонала (в том числе нового) • нежелание сотрудников осваивать новые навыки и меняться (ригидность и непринятие нового на этапах изменения процесса) • ротации членов проектной группы • искажения и неточности в передаче информации	• грамотно разработанная и гибкая система материального стимулирования • грамотно выстроенная постоянная система вводного и внутреннего обучения • разработка отделом качества доступных для восприятия операционных правил и процедур, памяток • постоянный анализ и оптимизация процессов • создание кадрового резерва для обеспечения взаимозаменяемости

Выводы

HR-офис должен быть полноправным участником проекта по развитию нового направления бизнеса / стартапа, ведь от его поддержки (обеспечение персоналом, обучение, мотивация и повышение эффективности работы сотрудников) зависит успех всей проектной группы.

Чтобы своевременно запустить проект, HR-специалисты должны на всех этапах:

• отслеживать установленные показатели по поиску и подбору (например, укомплектованность, качество рекрутинга, текучесть);
• анализировать динамику показателей;
• делать правильные выводы и строить прогнозы на перспективу.

Выполнить поставленные задачи помогает управление по целям. Сегодня в логистических компаниях это стандартный управленческий инструмент, помогающий достичь плановых показателей за счет эффективной организации работ. Контроль достижения целей ведется через мониторинг KPI’s (они имеют нормативный характер). В качестве примера таких показателей можно привести:

• доля ФОТ от оборота (в процентах);
• качество и своевременность выполнения складских операций (комплектация, погрузка / разгрузка транспортного средства и др.);
• утраты по вине склада (хищения, пересорты, ошибки комплектации и др.),
• качество и себестоимость доставки.

Недостаточное внимание к организации обучения может привести к пагубным последствиям на стадии реализации проекта. Неквалифицированный персонал может свести на нет все достигнутые результаты по проекту.

Наличие рисков — это не катастрофа, это нормальное состояние для любого проекта. Потому что в рисках и неудачах всегда кроются возможности для нового роста! Но, к сожалению, далеко не все это понимают.

«Риски и выгоды всегда «ходят парой». Проект полон рисков потому, что ведет на нехоженый путь. Он расширяет ваши возможности, и его успешное осуществление доведет ваших конкурентов до безумия». Из книги Тома де Марко и Тимоти Листера «Вальсируя с медведями»

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»