Изменение роли HR-подразделения — вопрос, который часто поднимается и на профессиональных конференциях, и в профильной прессе, и в непосредственном общении коллег. Здесь очень ценен пример компаний-лидеров.

Роль HR-менеджеров

Компания LG основана в 1948 году. По корпоративным меркам она уже «взрослая» — в основном благодаря приобретенному (да и выстраданному) опыту. Одна из важнейших составляющих этого опыта — глубокое понимание ключевой роли HR-менеджмента в успехе бизнеса. Именно HR-менеджеры обеспечивают устойчивое развитие и долговременное процветание компании за счет использования в управлении человеческим капиталом самых современных технологий и инструментов.

HR-менеджмент в LG начинался с простого администрирования трудовых отношений. В основе исходного подхода к управлению людьми лежало представление о том, что интересы бизнеса первичны, а сотрудники — легко заменяемый ресурс, который должен полностью подчиняться интересам бизнеса.

Примерно до 90-х годов прошлого века эта парадигма «работала». Но в начале 1990-х LG столкнулась с волной очень серьезных протестов работников против столь одностороннего, игнорирующего их интересы подхода. Для компании это стало «моментом истины» — менеджеры поняли, что:

• старые взгляды на отношения с подчиненными больше «не работают»;
• игнорирование новых реалий рынка труда ведет к огромным потерям.

Руководители LG нашли в себе мудрость и мужество:

1) пересмотреть отношения с работниками;

2) взглянуть на сотрудников как на равноправных партнеров;

3) в отношениях с персоналом видеть единственно плодотворным подход «выиграл-выиграл» (win-win), при котором за сотрудниками признается и уважается право на наличие собственных интересов, а бизнес строится с их учетом.

Одновременно с этим работники и их представители — профсоюзы стали вс в большей мере привлекаться к сотрудничеству для поиска взаимовыгодных путей сохранения и приумножения доходности бизнеса. Благодаря чему каждая из сторон — и бизнес, и сотрудники — добиваются своих целей.

Именно с этого момента роль HR-менеджмента в LG была радикально трансформирована. Главной функцией эйчаров стало вовлечение персонала в дела компании, развитие в людях чувства причастности к ее деятельности и — не побоюсь этого слова — воспитание работников, развитие у них тех ценностей, которыми особенно дорожила и дорожит компания. HR-служба из функции вспомогательной поддержки бизнеса трансформировалась в стратегического партнера, принимающего участие буквально во всех важных решениях, будь то запуск новой модели, нового завода или выход на новые глобальные рынки. HR-менеджер стал полноправным и важным бизнес-партнером.

HR-служба

Сегодня в HR-службе LG Electronics Rus работает 26 человек. Структура нашего подразделения представлена на рисунке. Примечательно, что расчет и начисление выплат сотрудникам проводится именно у нас, а не в бухгалтерии.

Структура HR-службы LG Electronics Rus

Чтобы всегда оставаться на высоте, мы постоянно ведем мониторинг лучших HR-практик. Данные бенчмаркинга (сравнение с другими производствами) — это постоянный элемент KPI’s руководителей. Сравнение проходит по двум основным параметрам:

1. Внутренний бенчмаркинг: динамика показателей результативности (производительность труда и объем продаж) завода за соответствующие периоды: сравнение данных — текущих и за предыдущие годы (например, март 2014 и март 2013, 2012, 2011…).
   
   
2. Внешний бенчмаркинг — показатели нашего завода на фоне показателей аналогичных предприятий в других странах.

Каждую пятницу проводится производственное управленческое совещание (с участием HR-директора), где обсуждается рейтинг за неделю. Наше предприятие стабильно находится в числе лучших.

Высшее руководство LG видит в HR-менеджерах людей, которые разделяют ценности компании, придерживаются ее стиля и методов работы, иными словами — принимают ее корпоративную культуру. Именно это считается самым главным. Поэтому на ключевые должности в HR-службе часто продвигаются сотрудники из основных бизнес-подразделений: производственного, материального снабжения и пр. При этом основным критерием при отборе и продвижении является доказанная не на словах, а на деле (в том числе в критических ситуациях) приверженность ценностям компании. Каких-либо «фильтров» по половому или возрастному признаку при отборе в HR-службу нет.

Что касается кросс-культурных проблем, то они решаются, прежде всего, за счет очень интенсивного диалога между сотрудниками всех уровней, разных национальных культур, взаимного погружения в культуру друг друга. «Погружение» происходит в том числе и за счет общих встреч (как формальных, так и неформальных), поездок в Корею и т. п., во время которых наши корейские коллеги и россияне знакомятся с традициями, обычаями, историей друг друга.

Конечно, LG — это глобальная компания, поэтому в ней происходит многосторонний культурный обмен. Все мы часто общаемся с коллегами из разных стран, вместе с ними принимаем участие в интересных мероприятиях, форумах, тренингах, ведем общие проекты.

Функциональные обязанности

Давайте задумаемся над смыслом, который вкладывается в понятие «бизнес-партнер». На что ориентирован бизнес? Естественно, на то, чтобы в долгосрочном плане приносить прибыль, создавать полезные, востребованные клиентами продукты и, проявляя социальную ответственность, содействовать процветанию общества. И сегодня эйчар как бизнес-партнер в фокусе своего внимания постоянно и приоритетно держит именно эти бизнес-ориентиры.

Сфокусированность на стратегии отнюдь не означает, что он не уделяет внимания традиционным HR-функциям, таким как подбор персонала или кадровое администрирование. Они, безусловно, нужны и важны, но эйчар всегда помнит, для чего они нужны и как они влияют на главные бизнес-цели. В связи с этим произошла серьезная трансформация, перераспределение ролей и ответственности между эйчарами головного офиса и филиалов. Головной офис в настоящее время отвечает, прежде всего, за:

• разработку общекорпоративных политик и процедур;
• их детальное разъяснение эйчарам в филиалах;
• аудит их исполнения.

Эйчары на местах сейчас наделены большими полномочиями: они самостоятельно принимают решения по важным вопросам, но при этом всегда остаются в рамках общекорпоративной политики, а главное — поддерживают корпоративные ценности.

Сегодня эйчары (как и все современные линейные менеджеры) управляют не по наитию или интуиции, но на основе цифр, отражающих конкретные бизнес-цели и уровень их фактического достижения — говорят с остальными менеджерами на одном языке, языке KPI’s.

Бизнес иногда сравнивают с войной. Если использовать эту аналогию, то теперь эйчары из штабов, расположенных далеко за линией фронта, где они решали чисто вспомогательные, обеспечивающие задачи, переместились непосредственно на передовую линию бизнеса, стали настоящими боевыми соратниками менеджеров. Сейчас они принимают самое активное участие во всех важных бизнес-событиях. Например, сегодня ни одно из бизнес-совещаний не обходится без участия эйчара, к которому постоянно обращаются за информацией / советом или тут же, прямо на «поле боя», без долгих пояснений ситуации (которую он сам непосредственно видит на таких совещаниях) ставят «боевые» задачи.

Ну а рядовые сотрудники перестали смотреть на эйчаров как на «тыловых крыс», ничего не понимающих в «боевых действиях» бизнеса. Теперь они взаимодействуют с эйчарам как с партнерами, на равных с ними развивающими бизнес и несущими солидарную ответственность за конечный результат. Сотрудники ценят ощущение того, что они с эйчарами «в одной лодке» и в равной степени заинтересованы в процветании бизнеса в целом (а не исключительно в перфекционистском исполнении традиционных кадровых функций, как бывало раньше).

Показатели эффективности HR-директора

Подробнее остановлюсь на KPI’s HR-директора. В LG особое значение имеют следующие показатели:

1. Удельные затраты на персонал (labor cost). Это главный показатель работы эйчара, поэтому он имеет самый большой вес в общей структуре в KPI’s. Оценивается он как «затраты на персонал для производства продукции на 1 долл.».

2. Текучесть кадров. В 2013 году этот показатель был вдвое ниже, чем в предыдущем, что стало возможно благодаря целому ряду мероприятий, в том числе повышению зарплат. Отмечу, что руководство штаб-квартиры компании в Корее — начиная с СЕО, придавало этой проблеме большое значение, о чем постоянно говорилось на совещаниях самого высокого уровня.

Как подтверждает наш опыт, в HR-менеджменте нет каких-то отдельных «ниточек», дернув за которые, можно получить волшебные результаты. Это система, в которой все должно быть сбалансировано и работать на единую цель. Как только руководители производства и СЕО начинают понимать, что готовность людей продолжать трудиться в компании является важной целью, к сотрудникам начинают относиться более внимательно. В LG баланс интересов производства и работников — часть корпоративной философии «Путь LG»*.

3. Количество учебных часов на одного сотрудника.

4. Количество сотрудников, охваченных обучением в течение месяца (в процентах от численности персонала). Мы стремимся охватить не только какую-то избранную группу людей! Для компании очень важно давать возможность развиваться как можно большему числу сотрудников, поэтому мы создаем новые возможности для обучения. Такой подход помогает постоянно совершенствовать рабочие процессы, а также удерживать людей.

5. Оценка работы HR-службы руководителями производственных направлений. Каждое полугодие мы замеряем удовлетворенность наших внутренних клиентов — так мы оцениваем, насколько хорошо или плохо работают эйчары.

По нашему мнению, именно этот показатель подтверждает, что эйчар не на словах, а на деле играет в компании роль бизнес-партнера. Безусловно, мы всеми силами стремимся улучшать этот показатель. А когда видим, что коллеги оценивают нашу работу как важную, понимаем, что в успехе завода есть и часть нашей работы!.

Развитие эйчаров

Для обучения HR-менеджеров LG создано много возможностей:

1. Обучение в корпоративном учебном центре — для нас это региональный (европейский) УЦ в Париже. Здесь действуют программы для обучения эйчаров трех уровней:

• Первый курс предназначен для начинающих (в LG, конечно): слушателей знакомят с основными HR-процедурами и HR-технологиями, принятыми в компании.
• Второй — для эйчаров, зачисленных в кадровый резерв.
• Третий — для руководителей HR-служб.

На курсах для опытных HR-менеджеров и HR-руководителей акцент делается на формировании более широкого взгляда на бизнес компании LG, понимании эйчарами своей роли и места в общей системе управления, в развитии корпоративной культуры.

Вообще обучение в LG — важный элемент годовой оценки, по результатам которой планируется программа развития сотрудника. Обучение на этих курсах — обязательная веха на пути профессионального и должностного роста эйчара. Каждый этап помогает нам стать более эффективными в исполнении своих ролей — от HR-новичка до руководителя HR-подразделения.

Хочу добавить, что с прошлого года начал свою работу новый региональный УЦ — московский. Теперь сотрудники смогут проходить здесь обучение по разным направлениям, но особый акцент в работе будет делаться на обучении «сейлзов». Конечно, и в Парижском УЦ обучаются не только эйчары, но и «сейлзы», маркетологи, финансисты — из европейских филиалов и стран СНГ. Но время от времени его база используется и для более широких мероприятий, включая глобальные.

2. Внешние тренинги (по самым разным темам) от лучших провайдеров.

3. Регулярные встречи с коллегами на региональных корпоративных HR-форумах для обмена опытом. Форумы проводятся дважды в год в разных странах (для российских эйчаров — в Париже, Будапеште, Мадриде). Эти мероприятия в значительной мере способствуют профессиональному развитию, ведь HR-практики в разных странах во многом существенно различаются. Рассказы о новых профессиональных решениях, полезных находках и уникальном опыте коллег ложатся в копилку опыта каждого участника.

Раньше эйчар отвечал хоть и за важную, но все-таки вспомогательную функцию обеспечения бизнеса кадровыми ресурсами и их корректного учета. Сегодня его роль трансформировалась — он стал равноправным бизнес-партнером остальных менеджеров.

Это значит, что теперь от него требуется компетентность не только в сугубо кадровых вопросах, но и:

• детальное понимание специфики бизнеса;
• знание сильных и слабых сторон бизнес-процессов;
• постоянная сфокусированность на долгосрочных бизнес-целях;
• вовлеченность в процессы изменений и развития бизнеса;
• умение создавать / выбирать оптимальные для каждой конкретной ситуации HR-технологии, инструменты и эффективно применять их.

При этом еще одной — едва ли не самой главной функцией эйчара сегодня стало поддержание, развитие и трансляция личным примером корпоративной культуры компании, ее ценностей.
______________
* Подробнее см. в статье А. Карпова «Управление корпоративной культурой: гармония ради успеха». Журнал «Менеджер по персоналу», № 12, 2008.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»