Тема взаимодействия эйчара и топ-менеджера — одна из наиболее проблемных в управленческой практике. Любую стратегию реализуют люди, поэтому подбор «правильных» сотрудников, их обучение и мотивация — сфера совместной ответственности эйчара и руководителей компании. Если HR-директор и генеральный директор отлично понимают друг друга, они смогут направить усилия работников на достижение бизнес-целей. А вот без такого взаимодействия руководитель рискует или перевести свою организацию в режим «ручного управления», — или потерять связь с командой.

Руководители не всегда находят взаимопонимание. Например, эйчар затеял внедрение «лучших практик» конкурентов, не адаптировав их к особенностям компании, в результате топ-менеджеры саботируют инновацию — не хотят вникать в «таблички и анкетки»… Или директор видит менеджера по персоналу скорее «жилеткой», в которую могут поплакаться сотрудники, или «массовиком-затейником», но никак не полноценным бизнес-партнером, поэтому разумные предложения эйчара пропадают «под сукном»…

В этой статье мы представим:

• взгляд с обеих сторон — эйчара и руководителя компании — на их взаимодействие в различных ситуациях (от стратегических до операционных), а также
• рекомендации о том, как организовать эффективную совместную работу.

В основе материала лежит опыт, накопленный в разных компаниях.

Разделение ответственности между директором и HR-директором

Первое, о чем хотелось бы поговорить, — как каждый из участников понимает ответственность за эффективное использование человеческих ресурсов. Идеальная ситуация представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Распределение сфер ответственности в отношении человеческих ресурсов в компании

Собственник компании и топ-менеджер несут ответственность за корпоративную культуру, ведь атмосфера в компании, модели поведения сотрудников, традиции и правила общения формируются под влиянием личностных особенностей первых лиц. Например, если собственник компании — интеллигентный, воспитанный человек, то и сотрудники будут общаться между собой «культурно». В противном случае стиль общения и взаимоотношений между людьми будет, конечно, отличаться от принятого в других компаниях — иметь корпоративные особенности, но назвать это «культурой» будет трудно (на интернет-форумах можно найти множество иллюстраций этого — аудио- и видеозаписей реальных совещаний).

Линейный руководитель отвечает за конкретных людей, поэтому должен учитывать их мнения, чувства, особенности характеров. Конечно, руководитель тоже человек, поэтому оценивает людей субъективно, причем иногда его мнение может не совпадать с оценкой эйчара.

Почему так получается? Дело в том, что эйчар, как и линейный менеджер, несет ответственность за экономические и статистические показатели («не-человеческие») — такие как производительность труда, уровень текучести, количество сотрудников и т. п., но не отвечает за конкретную команду. Поэтому между руководителем и эйчаром может возникнуть конфликт: «хорошая девочка, глаза горят» — а не проходит аттестацию и испытательный срок.

Приведем примеры из нашей практики.

И. Гнутова. В одном из направлений бизнеса нашей компании действовала собственная HR-служба. Компания в то время переживала кризис, поэтому директор принял решение: сокращаем персонал! Снижение издержек действительно позволило компании выжить. Но HR-директор была больше ориентирована на людей, чем на экономические показатели, поэтому тяжело переживала увольнение каждого сотрудника. Закончился конфликт тем, что эйчара уволили, причем после пережитого потрясения ей пришлось еще долго восстанавливаться.

А. Вишняков. Я не являюсь специалистом в области человеческих ресурсов, поэтому от эйчара жду объективной, профессиональной экспертизы. Когда у меня сломалась машина, я еду к механику, который говорит мне, что нужно сделать. Мне не обязательно разбираться в автомобиле, чтобы доехать на нем до пункта назначения. Таким «механиком по персоналу» должен выступать эйчар для топ-менеджера.

Например, я считаю, что если у сотрудника нет определенных личных качеств, то и деловые будет сложно развивать. Поэтому от HR-менеджера я жду оценки личных и деловых качеств моих сотрудников и предложений — как их развивать для достижения целей бизнеса. Бывали ситуации, когда эйчары убеждали меня не увольнять проворовавшегося сотрудника, потому что он «хороший человек» и показывает высокие результаты в продажах. Или принять на работу «хорошую девочку»…

Выводы:

1. Эйчар должен быть профессионалом в своей области и быть более ориентирован на показатели бизнеса, чем на людей.
   
   
2. HR-директор и топ-менеджер должны договориться о взаимных ожиданиях.
   
   
3. Ценности HR-директора и топ-менеджера должны совпадать.

И. Гнутова. Третий пункт очень важен. Как-то на собеседовании собственник одной компании сказал: «Я хищник, они травоядные (имея в виду персонал). Ты на чьей стороне?» Я поняла, что в этой компании не приживусь…

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления человеческими ресурсами — важнейшее направление взаимодействия топ-менеджера и HR-директора (да и всей команды управленцев, см. рис. 2). Относительно ее содержания и процесса разработки тоже есть разные мнения.

Рис. 2. Основные вопросы стратегии управления

И. Гнутова. У меня была ситуация, когда топ-команда ждала — сначала от консультанта, а затем от HR-службы — готовую стратегию управления персоналом: разработайте без нашего участия, но обязательно включите в нее лучшие практики. Мы не согласились, решив потратить время на то, чтобы объяснить коллегам: никто кроме руководителей компании не сможет поставить эти цели и сказать эйчарам, как они должны работать с людьми, чтобы эти цели были достигнуты. Задача HR-стратегии — поддерживать бизнес, помогать в достижении его целей, поэтому топ-менеджеры обязательно должны принимать участие в ее разработке! В итоге на стратегических сессиях мы работали вместе.

А. Вишняков. Я разделяю эйчаров на две категории:

1) те, которые делают то, что модно;
2) те, которые делают то, что нужно бизнесу.

Пример первого подхода. Несколько лет назад было очень модно проводить оценку личностных качеств сотрудников по одной европейской методике. Меня убедили, что я получу психологический портрет каждого сотрудника и команды в целом, и благодаря этому мы а) сформируем эффективную команду и б) поймем, как нужно развивать сотрудников. Отвечая на вопросы тестов и сравнивая получившиеся графики, мы весело и интересно пообщались. После этого ничего не последовало! Деньги и время были потрачены, вот и все.

Пример второго подхода. В одном из проектов мы развивали франчайзинг. HR-менеджеры участвовали в разработке пакета предложений для франчайзи. Потом был сформирован профиль идеального (для нас) партнера. И здесь эйчары принимали полноправное участие в отборе. Чтобы исключить имиджевые риски, мы подходили к выбору партнеров очень тщательно. Одного из кандидатов отсеяли именно по рекомендации эйчаров: они сочли его негибким, а для сотрудничества это было немаловажное условие.

В бизнесе, прежде чем что-то делать, стоит сначала задать себе вопросы: а действительно ли это нужно? Как это поможет достичь результатов? А после внедрения методики сразу выяснить, насколько успешно она работает и какие потребовались изменения.

Выводы:

1. Стратегия управления человеческими ресурсами должна поддерживать бизнес, «сама по себе» она не нужна.
   
   
2. Все действия эйчара должны быть направлены на достижение целей бизнеса, он не должен просто следовать моде. «Потому что так делают конкуренты» — плохой ответ на вопрос: «Зачем нам это нужно?».
   
   
3. В разработке HR-стратегии обязательно должны принимать участие топ-менеджеры, линейные руководители и рядовые сотрудники.

Бюджет на персонал

Финансы часто становятся камнем преткновения для топ-менеджеров и HR-директора.

И. Гнутова. Для меня этот процесс, как правило, сложный и волнительный. В начале года мы формируем планы работы и считаем затраты. Затем начинается защита бюджета. Опыт научил меня:

• прогнозировать не только расходы, но и эффект, который компания получит от расходов на персонал (рост производительности труда, а значит, и дополнительную выручку для компании и/или экономию средств), а также:
  
  
• показывать, почему без этих вложений не будут достигнуты цели бизнеса (то есть представлять расходы на персонал как инвестиции в развитие бизнеса).

А. Вишняков. Мы работаем с HR-директором так: он предоставляет мне информацию для принятия управленческих решений, а экономическую эффективность я рассчитываю сам. Например, от HR-службы я получаю данные об уровне заработных плат на следующий год по должностям в отрасли и в регионе, на основании которых определяю базовый уровень оплаты для каждой должности. На этапе формирования бюджета я контролирую темпы прироста ФОТ — они не должны опережать темпы прироста бизнеса. Также самостоятельно определяю необходимость обучения сотрудников, а HR-службу прошу подобрать нужные программы и рассчитать их стоимость, после чего самостоятельно оцениваю, насколько эти расходы позволительны для моего бюджета.

Вывод. Все расходы на персонал следует рассматривать как инвестиции — рассчитывать их окупаемость и экономическую эффективность.

Подбор персонала

При подборе персонала эйчар взаимодействует как с топ-менеджерами, так и с линейными руководителями — внутренними заказчиками.

И. Гнутова. Скажу пару слов о массовом подборе, заказчиком которого также является директор компании. С ним мы:

• согласовываем профили должностей «идеальных продавцов», основанные на исследованиях профессиональных и личностных качеств наших лучших сотрудников;
• разрабатываем инструменты входной оценки и планы набора;
• ищем и отбираем персонал.

Для директора компании главные критерии успеха:

• бизнес-результат;
• эффективность работы персонала, которая оценивается выполнением планов продаж и качеством обслуживания клиентов.

Моя задача как HR-директора — контролировать, чтобы через фильтры, которые мы согласовали с руководителем, не «просачивались» не соответствующие профилю кандидаты.

А. Вишняков. Я очень ценю рекрутеров, которые действительно стараются вникнуть в требования, предъявляемые топ-менеджером к кандидатам (в том числе и специфические). Бывало, что из 20 просмотренных соискателей не подошел ни один — в таких случаях приходилось возвращаться к заявке и снова уточнять требования! На мой взгляд, менеджер по подбору персонала должен не только выяснять требования бизнеса, но и вникать в специфику той должности, на которую он подбирает людей. Хорошо, если заявка сразу включает:

• цели и задачи сотрудника на испытательный срок;
• конкретные задачи, которые придется выполнять на данной должности.

Понимая задачи, рекрутер сможет оценить — способен ли кандидат их выполнить. Как руководителя, меня очень раздражает работа «для галочки»: зачем приводить на собеседование к менеджеру кандидата, если уже на первом этапе понятно, что он не подходит? Мне нужны «правильные» люди, а не «хорошие показатели».

Выводы:

1. Рекрутер должен заранее согласовать с заказчиком все требования к должности.
   
   
2. Эйчар обязан вникать в специфику должности, на которую подбирает кандидатов.

Обучение персонала

Кого, чему и как учить? Кто лучше знает это — эйчар или руководитель?

И. Гнутова. При обучении встречаются два типа ситуаций:

• Планирование на основе анализа потребности в обучении (базой служит оценка персонала и новые задачи и цели бизнеса). На мой взгляд, это самый правильный подход: любое обучение связано с расходами, поэтому нужно обосновывать его необходимость и оценивать эффективность.
  
  
• Обучение ради обучения или «впрок». Например, руководители говорят: «Давайте учить наших сотрудников хоть чему-нибудь! Их нужно развивать — книжек они все равно не читают». Таким запросам я всегда отчаянно сопротивляюсь. Случалось, что под давлением топ-менеджера мы собирали на тренинг по эффективным совещаниям сотрудников, которые не только не проводят совещания, но даже не принимают в них участия. Результат? Часть людей не пришли, часть проспали в аудитории… Восстановить репутацию HR-службы и внутренних тренеров после таких программ очень сложно.

А. Вишняков. Я частично соглашусь с требованиями тех топ-менеджеров, которые хотели бы видеть своих сотрудников более развитыми: обучать нужно не только по целевым программам (требования к должности), но и по смежным направлениям, которые, на первый взгляд, к конкретной должности не имеют никакого отношения. Скажем, логистов я бы дополнительно обучал финансовой грамотности, «продажников» — маркетингу, ИТ-персонал — управлению продажами. Все это можно сделать (причем относительно недорого), если в качестве внутренних тренеров и наставников задействовать собственных сотрудников. При этом, соглашусь, любое обучение должно способствовать достижению целей бизнеса.

Например, в одной из компаний мы приглашали лучших продавцов в офис, где каждый сам выбирал — с кем он хочет провести этот день, чтобы вникнуть в суть работы коллег, ознакомиться с другой профессией. Такие мини-стажировки помогли продавцам расширить свой кругозор, получить представление о структуре компании и организации бизнеса в целом. В результате они стали принимать более адекватные и эффективные решения.

Выводы:

1. Обучение должно быть направлено на достижение целей бизнеса.
   
   
2. При выборе тематики обучающих программ HR-специалист, который отвечает за обучение и развитие персонала, обязан прислушиваться к мнению топ-менеджеров.

В заключение хотим отметить:

1. Взаимодействие топ-менеджеров с эйчарами будет эффективным, если они готовы договариваться, слушать и слышать друг друга — как и полагается в управленческой команде, которая работает ради достижения общих целей. Для этого обе стороны должны знать и понимать ожидания друг друга.
   
   
2. Топ-менеджеры ценят эйчаров, которые ориентированы на потребности бизнеса (высокий профессионализм — это требование «по умолчанию»).
   
   
3. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть направлена на достижение целей компании; она разрабатывается при участии первых лиц.
   
   
4. При разработке конкретных HR-планов и HR-проектов с топ-менеджерами в обязательном порядке согласовываются принципы работы и критерии оценки результатов.
   
   
5. HR-бюджет рассматривается как инвестиции, поэтому он должен подаваться с обоснованием и прогнозом эффективности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»