Представительство компании Аdidas в Украине работает с кадровым резервом для розничных магазинов, руководствуясь требованиями корпоративной глобальной стратегии по управлению персоналом.

В чем специфика работы розничной сети в нашей компании?

• Во-первых, непрерывное развитие бизнеса: каждый год открываются новые фирменные магазины, для которых требуются подготовленные менеджеры.
  
  
• Во-вторых, ротация управленческого состава в рамках регионального рынка: пул талантов мы рассматриваем для магазинов трех стран — Украины, России и Казахстана.
  
  
• В-третьих, естественный отток сотрудников.
  
  
• В-четвертых, специфика самих корпоративных талантов. Средний возраст менеджера магазина — 22–24 года. Это значит, что нам нужно не только качественно отбирать кандидатов, но и обучать / развивать новых сотрудников.

Именно этими факторами определяется потребность компании в активном кадровом резерве.

Принципы формирования кадрового резерва

Система работы с кадровым резервом является частью глобальной стратегии по работе с персоналом розничной сети, которая называется SHINE. В рамках этой системы разработан четкий набор инструкций и инструментов для работы с персоналом. В основе подхода — продвижение по карьерной лестнице на основании оценки по прозрачным критериям (рисунок):

1. Карьера нового сотрудника в розничной сети начинается со стартовых позиций «продавец-консультант» или «мерчандайзер».
   
   
2. Следующая ступенька в развитии карьеры — должности «кассир», «кладовщик», «специалист по продажам».
   
   
3. Далее сотрудник может вырасти до позиции «старший специалист по продажам», «администратор», «заместитель директора по товару и мерчандайзингу», «менеджер магазина».
   
   
4. Высшая должность, которую сотрудник может занять в розничной сети — «территориальный менеджер».

Рис. Карьерная лестница в розничной сети компании Adidas Group

Формирование кадрового резерва начинается с начального уровня управленческого состава магазина.

Система подготовки кадрового резерва включает в себя ряд этапов:

• сбор заявок на участие в центре оценки;
• проведение центров оценки;
• обучение и развитие талантов;
• назначение на новую должность;
• оценка успешности кандидата.

Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Единые критерии отбора для участия в центре оценки

Для нашей компании кандидат в кадровый резерв — это сотрудник, который:

1) стабильно достигает высоких результатов на текущей должности (высоким результатом в нашей компании считается регулярное выполнение KPI’s не менее чем на 95%);

2) имеет лидерский потенциал, благодаря которому может стать руководителем.

Кандидатов в кадровый резерв легко определить, когда видишь людей в работе каждый день. Такие сотрудники:

• всегда вовлечены в рабочие процессы, высокомотивированы;
• не боятся принимать вызов, берут на себя ответственность за выполнение сложных и новых заданий;
• пользуются авторитетом среди коллег, являются для них лидерами.

Исходя из этого первым, кто может рекомендовать того или иного сотрудника для участия в центре оценки, является его непосредственный начальник — менеджер магазина. Рекомендателями также могут стать территориальный менеджер и HR-менеджер.

К участию в центре оценки для формирования кадрового резерва допускаются сотрудники, соответствующие следующим критериям: имеют развитые лидерские способности (проактивность, управленческая самостоятельность); демонстрируют приверженность бренду; мобильны (готовы к переездам); знают функционал будущей должности, описанный в компетенциях. Центры оценки (для управленческих позиций) проводятся один раз в квартал. В комиссию всегда включаются HR-менеджеры, территориальные менеджеры, директора ключевых магазинов.

Кадровый резерв формируется из двух источников: внутреннего и внешнего:

• Внутренний источник — магазины — является основным поставщиком талантов.
  
  
• Для привлечения талантливых внешних кандидатов у нас есть проект Stepping into management. Его целевая аудитория — талантливые выпускники вузов, которые хотят сделать стремительную карьеру управленца. Именно в рознице можно быстро стать руководителем, ведь управление магазином — это миниатюрная модель бизнеса в целом. Директор фирменного магазина непосредственно отвечает за все процессы: логистику, пополнение товаров, маркетинг, управление персоналом, финансы и бухгалтерию. В нашей практике были случаи, когда молодые люди становились директорами магазинов меньше чем за год. Перспективы стремительного карьерного взлета привлекают талантливых выпускников вузов.

Для отбора талантов мы используем эффективный метод — центр оценки. Для его проведения формируются группы из 10–20 человек — потенциальных талантов. Обычно центр оценки проходит за пределами магазина.

При проведении оценки участники выполняют групповые и индивидуальные кейсы. Наблюдение за участниками помогает оценить:

• соответствие требованиям функциональной подготовки;
• уровень развития функциональных компетенций;
• навыки работы с персоналом;
• умение работать с командой (лидерство).

После подведения итогов оценочная комиссия определяет, кого включить в кадровый резерв, а кого нет.

Наш кадровый резерв получается «разноцветным» — степень готовности к назначению маркируется с помощью цветов:

• «красный» — талант нуждается в серьезном обучении и подготовке, будет готов к новому назначению не ранее, чем через год;
• «желтый» — будет готов к назначению через три-шесть месяцев;
• «зеленый» — можно назначать на новую должность буквально завтра.

Сотрудники очень гордятся тем, что их включили в кадровый резерв и очень стремятся туда попасть. У нас есть ребята, которым это удается только с четвертого раза!

Обучение и развитие талантов

Объем обучения зависит от степени готовности сотрудника, включенного в кадровый резерв к продвижению:

А. Таланты, которые уже готовы к назначению, направляются на недельную стажировку в магазин. За подготовку на новую должность отвечает директор-наставник.

Б. Для тех кандидатов, которые нуждаются в обучении и подготовке, составляются индивидуальные планы развития.

В обязательную программу обучения включены:

• учебные курсы для самостоятельного изучения на портале дистанционного обучения;
• вебинары;
• аудиторные тренинги и мастерские (workshops).

Кандидаты изучают курсы разной направленности — от управленческих до специализированных. Особый акцент в обучении делается на развитии тех навыков, которые необходимы директору. В соответствии с требованиями нашей компании будущие менеджеры магазина должны:

• иметь хорошие аналитические способности;
• прекрасно знать стандарты визуального мерчандайзинга;
• мыслить как коммерсанты;
• быть HR-специалистами для своего персонала — уметь проводить собеседование, ставить цели, обучать на рабочем месте, давать обратную связь, составлять планы развития, мотивировать.

Всему этому мы обучаем не только в теории, но и на практике. В каждом курсе предусмотрено практическое домашнее задание, которое можно выполнить только на рабочем месте. Например: проанализировать показатели, провести собеседование с сотрудником или изменить презентацию товара в магазине. За счет этих заданий все обучение носит прикладной характер, что высоко ценится участниками проекта.

После завершения обучения HR-менеджер совместно с директором составляют для сотрудника индивидуальный план развития (ИПР). В плане четко описаны:

а) задачи;
б) ожидаемые результаты, которых должен достичь сотрудник.

Когда все указанные в ИПР задачи выполнены, территориальный менеджер совместно с HR-менеджером подводят итоги. Они оценивают, все ли задачи выполнил талант. По итогам финальной встречи принимается решение о назначении сотрудника на вакантное место (или отказе в продвижении). Если в данный момент вакансий нет, человек остается в кадровом резерве.

Если сотрудник не выполнил все пункты плана, он исключается из кадрового резерва. Однако в будущем он сможет снова пройти центр оценки — еще раз попробовать свои силы.

Оценка успешности новых назначений

Успешность сотрудника на новой должности оценивается по нескольким критериям.

Первый — результаты деятельности магазина (KPI’s store)*. Особое значение мы обращаем на те показатели, которые отражают качество работы команды:

1. Конвертация (conversion). Этот показатель отражает процент купивших от количества зашедших посетителей.
   
   
2. Средний чек. Сумма, которую заплатил покупатель, зависит от того, насколько умело персонал может побуждать клиентов делать комплексную покупку.
   
   
3. Эффективность работы с персоналом. С приходом в магазин нового менеджера мы анализируем процент уволившихся сотрудников, а со временем и подготовку будущих администраторов и директоров.

Комплексный анализ позволяет:

• выявить сильные и слабые стороны новоназначенного менеджера;
• определить направление, в котором его нужно будет развивать в краткосрочной перспективе;
• скорректировать программу обучения (какая информация является лишней, а что необходимо добавить).

Прежде чем запустить новый учебный курс, мы всегда задаем себе вопросы:

• «На что он должен повлиять?»
• «Как мы измерим результаты?»

Оценка успешности менеджеров позволяет нам достаточно быстро оценивать влияние обучения на результаты работы, а благодаря постоянной оперативной коррекции обучающая программа всегда остается практичной, актуальной и востребованной.

Итоги

Построение системы работы с кадровым резервом заняло полтора года. На протяжении этого периода не было, и до сего дня не происходит ни одного назначения вне системы. Главное, нам удалось достичь:

• прозрачности оценочных процедур;
• простоты и понятности критериев оценки;
• системного подхода к продвижению лучших.

Благодаря этому у всех сотрудников сложилось единое понимание: 1) как работает система и 2) что нужно сделать обычному продавцу или мерчандайзеру, чтобы занять управленческую позицию в рознице.

Что это нам дает? В первую очередь — рост вовлеченности и лояльности персонала. Приверженность компании, преданность бренду крайне важны именно сегодня, когда в бизнесе так много перемен, сулящих непредсказуемость и неопределенность.

На что, на мой взгляд, нужно обратить внимание, собираясь выстраивать систему работы с кадровым резервом?

Первое — на потребность в подготовленных специалистах (любого уровня). Как оценить объем этой потребности? При текучести в компании на уровне 2% и среднем возрасте руководителей до 40 лет, скорее всего, будет достаточно одного-трех кандидатов на позицию менеджер магазина. В этом случае, лучше сосредоточиться на системе обучения, основанной на развитии корпоративных компетенций или ценностей.

Второе — на последовательность, целостность. Если компания декларирует, что предоставляет такие-то возможности для вертикального или горизонтального роста, то она обязательно должна выполнять обещания! Иначе вовлеченности и заинтересованности персонала не достичь.

Третье — совместная командная работа эйчаров с департаментом, для которого формируется кадровый резерв. Если будущие руководители талантов не будут вовлечены в процессы отбора и обучения, а назначения будут проходить без участия эйчара, все усилия будут напрасны. Созданный (возможно, очень грамотно) кадровый резерв останется нерабочим.

Чтобы завоевать доверие внутреннего клиента, нужно с самого первого этапа вовлекать все заинтересованные стороны, привлекать менеджеров к разработке кейсов и бизнес-симуляций, участию в ассессмент-центрах, проведению тренингов, составлению планов индивидуального развития, коучингу талантов. У руководителей есть свой, отличный от эйчаровского, взгляд на бизнес, иная точка зрения на задачи обучения. Эти люди буквально кончиками пальцев чувствуют бизнес, за который отвечают. Ну, и сам эйчар, конечно же, должен быть экспертом в своей области, добиваться конкретных результатов.

Только в тесном сотрудничестве управленцев и эйчаров можно построить живую, востребованную систему работы с талантами. А что может быть ценнее для бизнеса, чем развитие лучших?
_______________
* Выполнение ключевых показателей эффективности магазина.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»