Коллегам-эйчарам знакомы трудности, с которыми сталкиваются предприятия при поиске технических специалистов. Инженеры и техники всех направлений очень востребованы на рынке труда, и найти их крайне сложно…

Объяснить такое положение дел легко: мы пожинаем плоды безответственного подхода к образованию, доминировавшего в нашей стране последние 20 лет. Но объяснениями не закроешь вакансию «наладчик башенных кранов» или «инженер производственно-технического отдела». Надо искать! Как?. Скажем честно: в основном подбор узких технических специалистов на промышленных предприятиях ведется методом прямого поиска (по сложности этот процесс порой не отличишь от Executive search.)

Для успешной реализации проекта «Поиск специалиста N.» необходимо действовать по плану:

1. Четко описать требования к вакансии

Наиболее важными критериями для технических специалистов, как правило, являются:

• Профильное образование. Это значимый критерий при подборе молодого специалиста или специалиста с небольшим опытом работы. Для опытного или узкопрофильного специалиста определяющим становится наличие соответствующего практического опыта.
  
  
• Опыт работы. Что сразу привлекает наше внимание — наличие опыта работы на крупном предприятии на интересующей нас должности. Необходимо также отслеживать, с какими задачами сталкивался по роду своей деятельности человек. Например, если одной из ключевых задач для него мы планируем разработку проекта реконструкции цеха на предприятии, а у кандидата за плечами нет опыта работы в подобных проектах (или крайне незначительный), это не тот кандидат, который нам нужен.
  
  
• Личностные характеристики. Рассмотрим важность этого критерия на примере такой компетенции, как «открытость новому». Если мы знаем, что в компании грядут перемены, но все же принимаем на работу кандидата с низким уровнем развития данной компетенции, то следует готовиться к сложностям. Скорее всего, такой работник будет: 1) с трудом воспринимать изменения, 2) всячески им сопротивляться. Отсутствие качества «открытость новому», может быть, не критично для рядового сотрудника, но оно обязательно для руководителя! Сопротивляясь изменениям, сотрудник может срывать планы компании, тормозить ее развитие.

Описание вакансии — это зона ответственности руководителя структурного подразделения (а не эйчара!), где есть потребность в специалисте. Чем качественнее описание, тем эффективнее поиск! Однако ответственность руководителя за подготовку описания и заявки не означает, что рекрутер не несет ответственности за свою работу. Если в описании есть существенные пробелы или неясности, рекрутер должен в общении с заказчиком прояснить все проблемные моменты. Иначе — при отсутствии четкого представления о желаемом кандидате — не будет и ясности, в каком направлении нужно вести поиск.

2. Описать требования к кандидату, составить «профиль должности»

Отдельно стоит указать оптимальный вариант и «границы приемлемости». Безусловно, это задача для совместной работы руководителя и рекрутера. Как правило, руководитель дает ключевую информацию, а специалист по подбору систематизирует ее и уточняет. Необходимо также понимать, что требования очерчивают «идеального кандидата». В реальности всегда приходится иметь дело с неполным совпадением кандидата с нужным профилем. Поэтому диалог с руководителем следует строить в формате: «А если не так, то какой вариант будет приемлемым?»

По своему опыту могу сказать, что зачастую руководитель может принять некоторые пробелы в профессиональной подготовке, но не недостатки или личностные особенности кандидата! Любого вновь принятого сотрудника (даже самого квалифицированного) неизбежно придется дообучать и адаптировать; каждый руководитель понимает и принимает, что новичка нужно учить особенностям работы именно в этой компании, специфике коммуникаций и пр. Но гораздо сложнее (если вообще возможно) научить, предположим, флегматичного человека быстро мыслить и мгновенно реагировать на изменяющиеся условия или холерика — не принимать близко к сердцу критические высказывания заказчиков. А значит, высок риск того, что неправильно подобранный человек «не приживется».

3. Составить заявку на подбор специалиста

В заявке обязательно следует указать круг основных задач, с которыми придется сталкиваться сотруднику по ходу деятельности. Это делает заказчик (в нашем случае — руководитель). Особо нужно выделить следующие пункты:

• приоритетные задачи;
• масштабность задач;
• необходимые для выполнения поставленных задач знания и навыки;
• уровень ответственности сотрудника на данной должности.

Например, если мы подбираем человека на позицию «проектант агломерационного производства», то значимыми характеристиками для успешного кандидата будут:

• наличие опыта работы в проектировании аглофабрик и/или агломерационных производств (с соответствующим требованиям уровнем ответственности);
• навыки курирования вспомогательных служб в процессе реализации проекта.

4. Определить группу предприятий, сотрудники которых могут представлять интерес

Как правило, это предприятия одной отрасли либо близкие по сфере деятельности. Например, если мы подбираем специалиста на металлургический завод, то нам могут быть интересны люди с опытом работы на предприятиях машиностроительной, химической или горнодобывающей отрасли — в зависимости от специфики вакансии.

Начинающим коллегам я могу посоветовать активно взаимодействовать с заказчиком (руководителем подразделения, в которое требуется узкий специалист). Необходимо в обязательном порядке прояснять все непонятные моменты, в том числе не бояться прямо спрашивать о том, работники какого предприятия могут быть интересны нашей компании. Я акцентирую на этом внимание потому, что заказчики лучше рекрутеров знают свою профессиональную область, поэтому могут правильно сориентировать — указать направление поиска. Не нужно стесняться обсуждать такие «тонкие вопросы»! Более того, имеет смысл заранее составить список потенциальных предприятий-доноров и обсудить его с руководителем.

5. Выяснить наличие/отсутствие специалиста нужного профиля на том или ином предприятии

Для этого можно использовать следующие методы:

• личные контакты;
• отслеживание информации из открытых источников (деловая пресса, материалы профильных конференций, сведения с веб-сайтов интересующих нас компаний и пр.);
• размещение информации о вакансии вблизи предприятий-конкурентов.

Если нам нужен кандидат на руководящую позицию, подойдет человек, который сейчас занимает должность заместителя руководителя соответствующего подразделения, либо ведущего специалиста.

6. Установить контакт с интересующим человеком

Встретиться лично или переговорить по телефону. Во время предварительной беседы с кандидатом рекрутер должен решить такие задачи:

• Соотнести информацию, которую человек рассказывает о себе и своей деятельности, с изложенными в заявке требованиями к кандидату.
  
  
• Оценить профессиональную компетентность специалиста.
  
  
• Оценить наличие способностей и умений управлять людьми (быть руководителем).
  
  
• Выяснить наличие необходимого опыта: стаж работы, специализация предприятий, на которых кандидат работал, реализованные проекты и пр.
  
  
• Прояснить удовлетворенность работой, готовность к смене рабочего места, выявить ключевые мотивы. Необходимо понимать: если человек пошел на контакт с представителем другой компании, значит, на текущем месте работы его что-то не устраивает. Поэтому нужно выстроить беседу таким образом, чтобы по ходу разговора выявить все «тонкие» моменты и понять, какие «плюсы» имеет наша компания по сравнению с «минусами» организации, где работает потенциальный сотрудник. Среди таких «плюсов» и «минусов» может быть не только уровень зарплаты, но и уровень развития предприятия, возможности для профессионального и карьерного роста. Вот почему «на старте» поиска рекрутеру целесообразно обозначить преимущества своей компании как потенциального работодателя. Для этого можно заранее подготовить своеобразную «визитную карточку лучшего работодателя», в которой указать наиболее интересные возможности, открывающиеся перед работниками вашей компании.

На начальном этапе контакта важно деликатно «подстроиться» под человека, продемонстрировать понимание его личной ситуации, подчеркнуть его ценность как специалиста, настроить на конструктивное общение. Имеет смысл сначала уточнить зону профессиональной и управленческой ответственности человека, а затем уже озвучить свои требования. Ответы оцениваются на соответствие требованиям, описанным в профиле должности.

Что, по нашему опыту, чаще всего не устраивает людей? Уровень предприятия не предоставляет возможностей для развития потенциала сотрудников. Например, сами работники характеризуют компанию как «тихое болотце»: отсутствие системы внутреннего обучения (нет сотрудничества с внешними обучающими компаниями) и нежелание высококвалифицированных руководителей передавать опыт подчиненным не позволяют людям реализовать здесь себя в профессии. На предприятии есть сложившийся костяк руководителей, которые не хотят перемен, не поддерживают новые идеи и стремления более молодых и активных сотрудников. Цели реорганизации и изменения бизнес-процессов остаются непонятными большинству сотрудников, нет системы обратной связи от руководителей к подчиненным.

• Выяснить требования работника к будущему работодателю. Для того чтобы понять, что рассчитывает получить специалист, сменив место работы, необходимо внимательно выслушать, что он считает «негативом» в компании, где сейчас работает. Можно ненавязчиво подтолкнуть человека к откровенности такими вопросами: «Что Вас не устраивает на нынешнем месте?.. Что бы Вы считали достойной компенсацией за свою работу?».

В процессе переговоров рекрутеру очень важно помнить: даже если специалист, на которого «вышли», не стремится стать вашим сотрудником сейчас, он может обратиться в компанию позже. Даже если «вербовка» в данный момент не сложится, стоит постараться, чтобы после общения с вами у человека остались только позитивные впечатления. Если кандидат откровенно признается, что уходит с работы из-за конфликта с руководителем/коллегами, стоит: а) прояснить суть конфликта и его формы; б) уточнить, что делалось для конструктивного разрешения проблемы; в) оценить, насколько вероятно возникновение подобных конфликтов в вашей компании. В этом случае есть риск, что со временем ситуация повторится, а значит, мы потеряем человека… Прежде чем принимать решение о найме этого специалиста, стоит соотнести потенциальную пользу, которую приобретает компания, и возможный вред от его конфликтогенности.

• Максимально заинтересовать специалиста вакансией. По моему опыту, при презентации вакансии для технических специалистов важно:
• «имя» (репутация) компании;
• масштабность и новизна задач, решение которых требуется на этой должности;
• возможность профессионального и карьерного роста.

Позитивный имидж компании на рынке труда очень помогает рекрутеру при поиске и «мотивировании» кандидата. Репутация организации всегда добавляет «веса» предложению о сотрудничестве.

Но не стоит стремиться убедить каждого кандидата, что именно в вашей компании «ему будет лучше» — необходимо всегда соотносить цели и реалии организации с приоритетами, стремлениями, потребностями конкретного человека. Это поможет найти «своего» сотрудника. Поэтому не следует приукрашивать «внутрикорпоративную реальность», ведь это чревато тем, что человек вскоре покинет компанию… Но даже если он продолжит работать, определенный негатив останется: «Пообещать-то пообещали, а что я получил в итоге?» Понятно, что в таком случае лояльность будет низкой, сотрудника легко переманят конкуренты… Однако любые негативные сведения о компании и о потенциальном руководителе необходимо сообщать максимально корректно, в нейтральном деловом тоне, подавать как факты и никак их не комментировать.

7. Проверить уровень квалификации

Безусловно, при дистанционном знакомстве приходится верить человеку на слово, полагаться на то, что он рассказывает о себе искренне и честно. Конечно, всегда есть определенный риск, что реальная квалификация и опыт специалиста не соответствуют самооценке, и при более детальном обсуждении окажется, что человек не отвечает требованиям вакантной должности — либо с точки зрения профессионализма, либо из-за личностных особенностей (например, конфликтность).

Даже если по результатам предварительного собеседования кандидат кажется подходящим, обязательно нужно проверить его знания и компетенции. Очень хорошим подспорьем в этом служат кейсы, которые рекрутер разрабатывает совместно с квалифицированными специалистами данного направления или руководителем подразделения.

Пример кейса: техническое задание для кандидата на должность начальника проектно-конструкторского отдела. Имеется стационарный стенд для разливки стали в изложницу сверху с возможностью определения веса металла, отлитого в изложницу. Сейчас при отливке стали сверху перемещение ковша производится краном. Недостаток этого способа: отвлечение крана на время отливки стали сверху (длительность разливки — около 22 минут) от выполнения других технологических операций, что ведет к снижению производительности цеха. Необходимо предложить более эффективную конструкцию.

Для встречи с руководителем кандидата приглашают в офис. Ответственность за организацию собеседования, а также предоставление обратной связи о его результатах ложится на рекрутера. Иногда соискателю предлагается предварительно (до встречи) выполнить пробное задание. Это оправдано в том случае, если в процессе собеседования у руководителя нет возможности оценить профессиональный уровень кандидата, либо есть определенные сомнения. Конечно, это задание должно быть составлено профессионально (небольшое по объему работы, разумные сроки выполнения).

Полезными могут быть и рекомендации. Но для соблюдения конфиденциальности запрашивать их лучше не от нынешнего работодателя специалиста, а с предыдущих мест работы. При получении негативной информации необходимо сопоставить оценки/характеристики нескольких рекомендателей, а также дополнительно оценить возможные риски.

8. Организовать встречу с руководителем подразделения, в которое требуется узкий специалист

При подготовке к собеседованию рекрутер должен акцентировать внимание руководителя на том, что:

• кандидат в настоящее время трудоустроен, не находится в активном поиске, но готов рассмотреть наше предложение;
• цель такого собеседования — сделать наше предложение более привлекательным, чем другие.

Как правило, опытный руководитель понимает нюансы собеседования с кандидатом, который найден методом прямого поиска. Тем не менее стоит напомнить ему о необходимости соблюдения конфиденциальности, а также о невозможности получить рекомендации от нынешнего работодателя.

9. Оформить человека на работу

Если руководитель и кандидат достигли договоренности, проводится стандартная процедура приема на работу. Рекрутер должен проконтролировать выполнение всех предусмотренных законодательством и корпоративными политиками этапов и процедур.

По нашему опыту наиболее сложными моментами при подборе узких технических специалистов является:

1. Узость рынка.
2. Стремление компании, в которой работают «золотые руки и светлые головы», любыми средствами удержать их.
3. Установка со стороны самих специалистов: «смена места работы = предательство компании».

Мастерство, с которым рекрутер преодолевает все подводные камни в своей работе, нарабатывается годами. Автор статьи не претендует на звание «гуру рекрутинга» — просто надеется на то, что представленный опыт пригодится более молодым коллегам в повседневной работе.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»