«Черные лебеди» — непредсказуемые, неожиданные события, приводящие к серьезным негативным последствиям. С «черными лебедями» может столкнуться любая организация. Поскольку «черные лебеди» неожиданны, предотвратить их нельзя. Но можно своевременно подготовиться к тому, чтобы минимизировать масштаб потерь и как можно быстрее восстановить разрушенное.

С ростом населения люди массово переселяются в прибрежные города, благополучие которых во многом зависит от современных технологий. Но это делает мегаполисы крайне уязвимыми для природных и техногенных катастроф, триггерами которых становятся:

а) пресловутый «человеческий фактор» — ошибки, небрежности и даже злонамеренные действия;
б) явления природы — погодные аномалии, землетрясения и пр.

В любом случае, «черные лебеди»:

• непредсказуемы — события происходят неожиданно;
• стремительны — их интенсивность быстро нарастает, при этом длительность варьирует от нескольких дней до недель и даже месяцев;
• приводят к катастрофическим последствиям;
• возникают в самых разных областях;
• представляют собой широкий спектр угроз (финансовые риски, угрозы для жизни, здоровья и окружающей среды);
• причиняют значительный ущерб, приводят к потере активов.

«Черный лебедь» — понятие, ставшее известным благодаря поэту Ювеналу, который заметил как-то, что «хороший человек так же редок, как черный лебедь». Сегодня нам трудно оценить иронию древнеримского сатирика, ведь в конце XVII века мореплаватели таки обнаружили в Австралии колонию этих редких птиц. В 2007 году Нассим Николас Талеб (математик, философ и очень успешный трейдер) возродил понятие, придав ему новый смысл: для него события типа «черный лебедь» — это крайне редкий, а потому трудно предсказуемый случай, приводящий к значительным последствиям. «Черный лебедь» может приносить огромные разрушения (убытки) или давать огромные преимущества (прибыли). По мнению Талеба, экономисты систематически исключают из расчетов маловероятные факторы — несмотря на то что микроскопическая вероятность события «компенсируется» масштабностью возможного ущерба или прибыли. Примером «черного лебедя» можно считать крупное научное открытие (например, сверхпроводимость), технологическую инновацию (паровой двигатель, интернет) или масштабное историческое событие (война, географическое открытие и т. п.). Предсказывать подобные события исходя из имеющихся данных практически невозможно — история движется скачками. Автор предложил критерии, на основании которых можно отнести событие к данному типу: неожиданность (для эксперта); значительные последствия; возможность рационального объяснения (ретроспективно). В жизни все мы сталкиваемся с проявлениями теории «черного лебедя», например, с «эффектом Матфея» (или кумулятивным преимуществом): человеку, добившемуся большого успеха (по заслугам или случайно), следующие достижения даются легче и чаще — деньги липнут к деньгам, слава — к славе… Впрочем, неуспехи тоже кумулятивны: с каждым новым провалом шансы остаться неудачником растут. (Wikipedia)

Эксперты разработали для руководителей ряд рекомендаций — как подготовиться к неожиданным катастрофическим событиям.

I. В чем проблема?

Население городских мегакластеров очень уязвимо для неожиданных природных (пожары, наводнения) и техногенных (аварии) катастроф, многие из которых приводят к ужасным последствиям. Чтобы минимизировать негативные влияния и ускорить восстановление, на события типа «черный лебедь» необходимо реагировать быстро и гибко. Кроме того, очень важно сразу же привлечь к процессам разработки и реализации ответных мероприятий широкий круг руководителей — членов совета директоров, операционных директоров, начальников департаментов по контролю за рисками. Это поможет координировать привлечение и использование ресурсов, необходимых для борьбы с последствиями катастрофических событий.

Хотя с «черными лебедями» может столкнуться любая организация, особым рискам подвержены атомные электростанции, нефте- и газопромыслы, нефтеперерабатывающие и химические заводы, склады опасных отходов, объекты аэрокосмической и оборонной промышленности и пр.

II. Почему именно сейчас?

Редкие события все же регулярно происходят, причем в последнее время — все чаще и чаще. Выход из строя системы безопасности на АЭС в Фукусиме (Япония), подрыв башен Всемирного торгового центра в Нью-Йорке (США), разрушительное цунами (Индонезия) — примеры того, насколько опасными могут быть «черные лебеди». Хотя каждый из этих случаев теоретически был возможен, ни один из них не удалось заблаговременно предсказать.

III. Как это влияет?

Поскольку «черные лебеди» — по определению — вне рамок ожидаемого, их появления нельзя избежать. В принципе, люди способны в сложных ситуациях принимать вполне обоснованные решения — разумеется, в рамках имеющейся у них информации, индивидуальных особенностей воображения и доступной перспективы. Поэтому предварительную подготовку к «нештатным» ситуациям эксперты считают полезной: хотя реальная катастрофа никогда не будет в точности соответствовать тому, что отрабатывается на учебных тревогах, люди смогут лучше подготовиться к неожиданностям.

IV. Что нужно исправить?

Поскольку «черные лебеди» неожиданны, предотвратить их нельзя. Но можно своевременно подготовиться к тому, чтобы минимизировать масштаб потерь и как можно быстрее восстановить разрушенное.

Избежать паники и жертв менеджерам помогут принципы и регламенты, которые можно подготовить заранее, а при необходимости — легко адаптировать к любой ситуации, чреватой катастрофическими последствиями.

Основные принципы:

• В случае катастрофы следует как можно быстрее назначить ответственных за выбор и реализацию регламентов ответных действий, а также коммуникацию. Обеспечить своевременную подготовку и принятие необходимых регламентов.
  
  
• Заблаговременно установить цели и четко определить ценности, которыми необходимо руководствоваться в чрезвычайных ситуациях. В период пока разрабатывается официальный план, цели и принципы помогут всем участникам быстро выполнять решения и оценивать эффективность принимаемых мер.
  
  
• Расширять права и возможности руководителей на местах. Это даст возможность менеджерам своевременно принимать необходимые меры, а также использовать в чрезвычайных ситуациях установленные процедуры, что ускорит подготовку необходимых решений и уменьшит последствия события.
  
  
• Планировать параллельно несколько мероприятий. Эффективнее готовить целый ряд вариантов ответных действий, отдавая приоритет тем из них, которые помогут скорректировать предыдущие ошибки/неудачи.
  
  
• Проводить инвентаризацию имеющихся финансовых, кадровых, физических и информационных ресурсов. К этому необходимо постоянно привлекать как членов команды, так и людей извне, которые могут оказать организации поддержку.
  
  
• Использовать внешний опыт. Все участники должны быть восприимчивы к внешним ресурсам и готовы включить их в свои мероприятия.
  
  
• Отказ от ложной экономии. Рост затрат на ответные мероприятия часто меркнет в сравнении со стоимостью восстановительных работ — например, в случае расширения географии аварии или увеличения ее продолжительности.
  
  
• Отказ от политизации. Участники на всех уровнях реагирования должны оставаться аполитичными во время преодоления последствий события.
  
  
• Избегать моральных и этических дилемм. Принятие решений, основанных только на том, что юридически оправдано, политически целесообразно или направлено на самосохранение, может повредить репутации компании и негативно повлиять на будущее бизнеса.
  
  
• Искать альтернативные точки зрения. Хотя процесс согласования противоречивых взглядов нередко оказывается сложным, а также требует длительного времени, только так можно найти основу для адекватной оценки разработанных мероприятий.

10 принципов для мира, устойчивого к «черным лебедям» Все хрупкое должно сломаться, пока оно маленькое! Ничего не следует оставлять слишком большим для краха. Недопустимо обобществлять риски — возлагать убытки на всех и приватизировать доходы — присваивать прибыль избранными! Это сюрреализм. Людям, которые уже разбили школьный автобус, управляя им с завязанными глазами, нельзя доверять управлять новым автобусом! С падением системы экономический истеблишмент потерял легитимность. Асимметрия в системе вознаграждения недопустима: никаких стимулов без наказаний! Нельзя предлагать управляющему (атомной станцией или финансовыми рисками) «поощрительные» бонусы, не предусмотрев ощутимых штрафов в случае неуспеха! Вознаграждение без наказания провоцирует людей пренебрегать опасностью/скрытыми рисками для того, чтобы показать кратковременные «прибыли». Сложность должна быть уравновешена простотой! Комплексность глобализации следует компенсировать простотой финансовых продуктов. Не давайте детям динамитные шашки, даже если предупредили их об опасности и снабдили инструкцией! Сложные деривативы должны быть запрещены, потому что их никто не понимает (хотя немногие достаточно рациональны, чтобы признать это). Только аферы вроде финансовых пирамид могут строиться на доверии вкладчиков — для государственных ценных бумаг недопустима ситуация, когда требуется «восстановить доверие»! Не давайте наркоману новую дозу, даже если у него ломка! Использовать кредиты для решения проблем, возникших из-за слишком больших кредитов, — это не гомеопатия, а отказ от лечения. Экономике нужна «наркореабилитация». Сохранность пенсионных систем не должна зависеть от колебаний стоимости финансовых активов или ошибочных советов «экспертов». Финансовые рынки — не хранилище стоимости, экономическая жизнь должна быть дефинансирована! Разбив яйца, делайте омлет! Чтобы создать «капитализм 2.0», нужно полностью заменить прогнивший корпус лодки, выстроив его заново из более крепких материалов. Сломать то, что должно быть сломано, конвертировать долги в акции, маргинализировать истеблишмент из экономических вузов и бизнес-школ, прекратить вручать «Нобеля» по экономике, запретить выкупать бизнес за счет кредитов, поставить на место банкиров, вырвать бонусы из рук тех, кто нас подловил, и научить людей ориентироваться в условиях неуверенности в завтрашнем дне. Нассим Талеб

Регламенты ответных действий:

• Оценка произошедшего события. Помогает четко определить, что именно произошло, а также выбрать необходимый регламент.
  
  
• Разворачивание организации. Описывает особенности произошедшего события. Для минимизации неблагоприятных результатов следует экстренно сформировать команды, лидеры которых могут принимать решения единолично.
  
  
• Оценка ситуации. Помогает понять проблемы, с которыми столкнулась организация, определить желаемые результаты, что требуется для выбора и эффективного выполнения необходимых действий.
  
  
• Поиск альтернатив. Позволяет определить, какие действия и мероприятия помогут в данной ситуации, а также установить приоритеты.
  
  
• Выбор вариантов решений. Дает алгоритмы для оценки рисков, последствий и преимуществ каждого варианта, а также имеющихся возможностей для их применения.
  
  
• Реализация принятых решений. При выполнении планов необходимо следовать стандартам и процедурам, установленным для данных событий.
  
  
• Постоянное усовершенствование. Помогает оценить эффективность а) выполнения мероприятий плана на всех уровнях организации, а также б) изменения процедур, механизмов принятия решений и программ обучения на основе приобретенного опыта.

V. Что в итоге?

«Черные лебеди» неожиданны, неотвратимы и часто имеют катастрофические последствия. Предложенные экспертами принципы и регламенты призваны помочь организации разработать план ответных действий. Проактивный подход к реализации рекомендованных мероприятий поможет скорейшему восстановлению организации.

Советы Назима Талеба: Научитесь отличать «хорошие» случайности от «плохих». Хорошие «черные лебеди» водятся везде — в кино, в науке и в бизнесе. Здесь преимущество создает незнание конкурентов, которые — в отличие от вас — ни о чем не догадываются. А вот там, где неумение просчитывать риски чревато провалом (например, в финансах или разведке), стоит с опаской относиться к любым неожиданностям. Мыслите широко и не пытайтесь предсказать конкретного «черного лебедя». Луи Пастер говорил: «Случай благоволит умам подготовленным», поскольку понимал: чтобы сделать открытие, бессмысленно упрямо искать что-то конкретное, важнее создать условия для появления счастливой случайности. Ищите встречи с «черным лебедем» — не упускайте неожиданную возможность, второй раз она может не подвернуться. Не увязайте в рутине — общайтесь с разными людьми. С подозрением относитесь к официальным планам и прогнозам. Для чиновника или банкира главное — удержаться на плаву, а не докопаться до истины. Не растрачивайте нервы и время на борьбу с «экспертами». Дурацкие прогнозы всегда были и будут, главное — не слишком доверять им (особенно если специалист сыплет терминами типа «равновесие» и «нормальное распределение»)…

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»