Если наша стратегическая цель — устойчивое развитие бизнеса на основе повышения его конкурентоспособности, то нам, в первую очередь, нужно сформировать идеологию взаимовыгодного сотрудничества.

Крупный вертикально-интегрированный международный холдинг должен управляться на уровне мировых стандартов. Поэтому перед эйчарами «Метинвеста» была поставлена амбициозная цель: выстроить современную эффективную HR-систему.

Разработать систему управления персоналом крупного промышленного предприятия — сложнейшая задача, но перестраивать десятилетиями складывавшиеся процессы — еще труднее. Как же нам удалось «переналадить» HR-систему — перевести ее с привычных, изрядно устаревших советских «рельсов» на новые? Мы понимали, что «просто» перенести лучшие практики (даже те, что отлично зарекомендовали себя на других предприятиях, в других странах) — не получится. Эйчарам предстояло одновременно решать две задачи:

1. «Настроить систему» — предложить соответствующие бизнес-целям компании технологии управления.
2. Стать бизнес-партнерами топ-менеджеров — заручиться поддержкой управленческой команды.

HR-система

В рамках разработки общей системы управления Группы «Метинвест» были выделены пять ключевых направлений:

1. Стратегия: выход на рынки, расширение и удержание доли рынка, создание и продвижение продуктов, представляющих ценность для клиента.
2. Процессы: настройка всей системы на восприятие и качественную обработку информации, на основе которой выстраивается система принятия решений.
3. Оплата труда: логическая связь личных целей работника с целями организации, разработка современных политик вознаграждения.
4. Люди: подбор и закрепление на предприятиях тех работников, которые обладают необходимыми компании навыками.
5. Структура: распределение полномочий и создание иерархии должностей, отвечающей целям компании.

Все эти направления уже успешно реализуются начиная с 2010 года (рис. 1).

Рис. 1. Стратегия развития Группы «Метинвест»

Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники не просто умели делать свое дело на определенном участке работы, но и хотели достигать поставленных целей, были мотивированы к работе. Для этого необходимо, с одной стороны, регулярно измерять результативность и квалификацию людей (программы оценки эффективности), а с другой — поддерживать лояльность персонала с помощью ресурсов корпоративной культуры, помогать людям принять корпоративные ценности (рис. 2).

Рис. 2. Построение HR-системы

Поскольку все направления работы эйчара — наем и продвижение, оценка, вознаграждение, мотивация, обучение и развитие — тесно взаимосвязаны, для получения синергетического эффекта нам необходимо было выстроить сквозные системы управления. К сквозным HR-системам мы относим:

1. Грейдирование (создание иерархии должностей) связывает процессы:
• организационное планирование;
• управление постоянной частью вознаграждения;
• управление переменной частью вознаграждения;
• управление социальными льготами;
• продвижение и ротации.
  
  
2. Оценка эффективности (постановка целей, оценка результативности и компетенций) связывает процессы:
• управление постоянной частью вознаграждения;
• управление переменной частью вознаграждения;
• продвижение и ротации, планирование карьеры;
• управление кадровым резервом;
• обучение и развитие.
  
  
3. Модели компетенций (набор качеств и навыков, необходимых для успешного достижения целей) являются основой для построения процессов:
• подбор персонала;
• оценка эффективности;
• обучение и развитие;
• развитие корпоративной культуры.

Создание сквозных HR-систем является первоочередной задачей, на основе которой идет отладка всей HR-функции. В нашем холдинге на сегодня уже многое сделано в этом направлении (табл. 1).

Табл. 1. Текущее состояние разработки и внедрения сквозных HR-систем

	Подразделение
	Дивизион угля и кокса	Горнорудный дивизион	Дивизион стали и проката	Продажи
Грейдинг	Внедрен в 2010 году	Внедрен в 2007 году	Внедрен в 2010 году
Оценка эффективности	Впервые проведена оценка на двух предприятиях (за 2010 год)	Проведено несколько циклов оценки для всех сотрудников	Впервые проведена оценка на четырех предприятиях (за 2010 год)	Впервые проведена оценка (за 2010 год)
Модель компетенций	Разработана модель одного из активов на базе существующих моделей	Внедрена единая модель на всех активах дивизиона	Эпизодически используется в дивизионе (на активах — разные модели)	Применяется модель дивизиона в части процессов развития

Для того чтобы единая HR-система обеспечивала поддержку каждого из стратегических направлений развития холдинга, мы выделили для себя следующие приоритеты (рис. 3):

• развитие организационной структуры/организационное планирование;
• управление эффективностью;
• развитие и обучение менеджеров;
• развитие корпоративной культуры.

Рис. 3. Определение приоритетов при построении HR-системы

Традиционные HR-процессы, такие как обеспечение персоналом производственных подразделений, оценка, вознаграждение и мотивация сотрудников, мы выстраиваем в рамках системы управления эффективностью (рис. 4).

Рис. 4. Управление эффективностью

Развитие организационной структуры. Программа трансформации HR-системы рассчитана на три года, но подразделения уже ощутили пользу от изменений. Нам удалось выстроить необходимую структуру и отладить процессы управления HR-функцией.

Разделение ролей и функций в рамках HR-подразделений холдинга (рис. 5):

1. HR-директор холдинга, отвечает за методологическое обеспечение:
• разработку HR-политик;
• аудит реализации HR-практик и разработку рекомендаций по их совершенствованию;
• обучение HR-специалистов подразделений;
• выявление и распространение лучших практик в рамках холдинга.
  
  
2. Эйчар — бизнес-партнер для руководителя подразделения является единым контактным лицом от HR-функции; он отвечает за:
• внедрение HR-практик и коммуникацию с сотрудниками/руководителем;
• решение оперативных HR-вопросов в соответствии с приоритетами руководителя подразделения;
• взаимодействие с центрами компетенций в интересах подразделения.
  
  
3. Центры компетенций отвечают за разработку методологии и реализацию HR-политик в области:
• организационного планирования;
• компенсаций и льгот;
• обеспечения персоналом;
• управления талантами;
• обучения и развития менеджеров;
• управления корпоративной культурой и вовлеченностью.

Рис. 5. Распределение ролей и функций HR-подразделений холдинга

Такая структура позволяет обеспечивать поддержку каждого из стратегических направлений развития компании, сохраняя фокус на постоянном повышении эффективности работы персонала. По мере постепенного внедрения новых схем, они начинают приносить все более ощутимую пользу, поэтому возрастает их значимость. Мы строим такую структуру HR-менеджмента, которая будет отвечать принципам вертикальной интеграции группы в целом при четком разделении функций и соблюдении иерархического принципа.

Управление эффективностью. В рамках управления эффективностью выстроен полный цикл: начиная от стратегического планирования и постановки целей до оценки, планирования развития и управления вознаграждением сотрудников.

На этапе обсуждения направлений трансформации HR-системы у нас были горячие дискуссии: «Стоит ли внедрять процедуры оценки вплоть до уровня рабочих? Достаточно ли будет для достижения поставленных целей оценивать эффективность работы только управленческого звена?» В конце концов, выкристаллизовался общий подход: всех «охватывать процедурами» не нужно, необходимо организовать постоянный диалог между руководителями и работниками, чтобы своевременно давать людям обратную связь по результатам деятельности. Когда рядовые сотрудники понимают, какие цели стоят непосредственно

перед ними, их подразделением и компанией в целом, чем обусловлены те или иные управленческие решения руководителя, работа строится на принципах взаимовыгодного согласия, которое видится нам стратегически важным. Начало реализации таких оценочных мероприятий произвело в компании настоящий «культурный переворот».

Пока мы не приняли окончательного решения по поводу какой-то конкретной системы оценки, не определились с инструментарием. Трудности в этом вопросе связаны с тем, что на разных предприятиях холдинга «исторически сложились» свои системы оценки, в рамках которых используются различные инструменты:

• ассессмент-центры;
• интервью по компетенциям;
• тестирование способностей и пр.

При применении в крупной компании каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Оценка по компетенциям дает возможность говорить с сотрудниками на понятном языке поведения, обсуждать зоны их развития и ожидания компании от их работы. Центры оценки позволяют оценить потенциал сотрудника, но на их результаты может сильно влиять субъективный фактор, а значит, под вопросом оказывается их валидность.

Приведу пример. На нескольких предприятиях холдинга мы начали программу «Кадровый резерв». Сперва для отбора потенциальных резервистов сделали оценку по компетенциям и способностям (использовали тесты, оценивающие уровень способностей), затем провели ассессмент-центры. Результаты разных оценок не совпали по многим параметрам, а по некоторым их вообще нельзя было сравнивать. Более того, во многих случаях реальный потенциал людей и, что еще хуже, связь отдельных характеристик с конкретными результатами их работы оценочные процедуры так и не выявили.

Наш опыт убеждает, что ко всем оценочным инструментам нужно относиться как к вспомогательным средствам, их итоги нельзя абсолютизировать. Результаты, которые человек демонстрирует в искусственно созданной ситуации и «в жизни», зачастую очень различаются, потому что отличается мотивация (а значит, прилагаемые усилия и успешность). Понимая это, мы используем данные оценки, но относимся к ним с определенной долей здорового скептицизма.

А какой же тогда информации доверяют наши эйчары при проведении оценки? На основании чего пересматривают зарплаты? При проведении оценки мы:

На первом этапе — определяем правила: критерии оценки, целевые показатели, процент повышения оклада при достижении тех или иных результатов, готовим необходимые для проведения оценки ресурсы и т. п.

На втором этапе — коммуницируем с руководителями, учим их работать с результатами оценки, общаться с сотрудниками, принимать кадровые решения и пр.

При этом мы никогда не делаем за менеджеров их работу — только даем рекомендации, это закон! Надо сказать, что в рамках сложившейся в Украине и России управленческой «культуры патернализма» руководители воспринимаются подчиненными (и сами себя воспринимают) как «распределители благ», главная задача которых — ухитриться распределить эти блага между всеми поровну, и при этом выявить лучших и худших. Такая роль конфликтогенна «по определению», но от нее тяжело уйти. Если эйчар будет вмешиваться в подобные конфликты, он вряд ли преуспеет.

Понимая это, мы не берем на себя властные полномочия, не посягаем на функции управленцев — выступаем в роли методологов, оставляя за руководителями свободу принятия решений.

Обучение и развитие. Выбор приоритетов в области обучения и развития персонала определяют прежде всего:

• общая стратегия компании (удержание рынков и требования, предъявляемые ею к персоналу);
• текущее состояние формирования сквозных HR-систем.

Главная цель корпоративного обучения — сформировать команду управленцев, способную реализовать стратегию компании. Поэтому при создании программ обучения и развития для менеджеров мы сотрудничаем с ведущими отечественными и зарубежными бизнес-школами, привлекаем лучших преподавателей и отраслевых экспертов. При этом основой подготовки должно быть не традиционное аудиторное — академическое обучение, а выполнение реальных проектов. Мы считаем, что в рамках программ развития менеджеры должны не только получать новые знания и формировать необходимые навыки в тренинге, но и применять, и закреплять полученные знания, разрабатывая и реализовывая проекты по развитию бизнеса.

Например, в настоящее время совместно с международной бизнес-школой «Сколково» реализуется модульная программа развития для менеджеров «Метинвеста» (рис. 6). В конце мая одна группа участников прослушала курс по операционной эффективности профессора Ананта Айера из Университета Пердью, вторая — профессора Массачусетского технологического института Дэвида Симхи-Леви. Опыт внедрения технологий лин-менеджмента для повышения операционной эффективности изучали на примере успешных корпораций России и Украины, а также предприятий самой группы «Метинвест». О лин-опыте своих предприятий рассказали приглашенные эксперты: генеральный директор компании «Caterpillar Россия и СНГ» Мумин Азамхужаев, генеральный директор «Zeppeli№ Украина» Хольгер Шульц. Директор программ государственной корпорации «Росатом» Сергей Бояркин поделился своим опытом трансформации производственной системы при внедрении «бережливого производства».

Рис. 6. Модульно-проектная форма организации обучения

Корпоративная культура. Трансформируя системы управления, мы столкнулись с проблемой — на кого ориентироваться? Какой персонал более эффективен:

• опытные профессионалы, придерживающиеся старых ценностных рамок,
  или
• молодые сотрудники — пока недостаточно квалифицированные, но разделяющие корпоративные ценности?

Наше решение — сконцентрировать внимание на обучении и развитии прежде всего последних, проводить работу по формированию кадрового резерва, принимать на работу людей, подходящих нам «по духу».

Мы знаем множество примеров, как в других компаниях «баловались» с поисками миссии, с ранжированием ценностей… Как потом выясняется, на «лозунги» никто не обращает внимания. От «сотрясения воздуха» люди не меняются. Чаще всего они уверены: «Там наверху опять что-то напридумывали, но пошумят — и все остается по-старому».

Мы решили пойти другим путем. Считаем, что недостаточно просто рассказать людям о корпоративных ценностях — нужно сделать так, чтобы каждый сотрудник в новой культуре нашел важные лично для него смыслы, получил ответ на вопрос: «Что конкретно произойдет со мной и для меня, если я буду разделять эти ценности?».

Работа по реализации программы «Развитие корпоративной культуры» только началась. На рисунке 7 показано, как мы планируем двигаться — шаг за шагом: от коммуникации, согласования ценностей компании с ценностями каждого сотрудника, до формирования и закрепления новых поведенческих моделей. Сближение ценностей руководителей и подчиненных поможет нам повысить уровень вовлеченности сотрудников, а значит, и продуктивность компании.

Рис. 7. Изменение корпоративной культуры

Бизнес-партнерство

Для успешного проведения трансформации HR-системы такого масштаба очень важно, чтобы топ-менеджеры занимали правильную позицию. Наша управленческая команда — люди, получившие образование в западных бизнес-школах, имеющие опыт работы в крупных международных компаниях. Все мы понимаем друг друга, говорим на одном языке и разделяем единые ценности — это важнейшие слагаемые успеха. Если генеральный директор поддерживает начинания эйчара, для всего коллектива это ясный и значимый сигнал: перемены задумываются и проводятся всерьез. Как HR-директор, я чувствую поддержку руководителя, поскольку он понимает, как новая система управления людьми будет работать на достижение стратегических целей каждого завода и всего холдинга в целом.

Трудно переоценить и важность правильного подбора состава HR-команды, без этого невозможно проводить серьезные изменения: без активно вовлеченных в трансформацию системы HR-директоров все стратегические планы останутся только на бумаге.

Как «главный эйчар», я лично курирую два высших управленческих уровня предприятия: директоров и заместителей директора. Это дает нам гарантию того, что каждый руководитель предприятия 1) видит цели трансформации, 2) работает в сотрудничестве со своим HR-директором и 3) они вместе выстраивают план работы предприятий — в соответствии с общей концепцией управления холдингом.

Я считаю, что нам удалось добиться поставленной цели: вовлечь первых руководителей в разработку и реализацию ключевых HR-процессов. В 2010 году мы впервые запустили процесс постановки формализованных целей на всех предприятиях холдинга, а затем провели оценку результатов работы. Руководители признали, что никто из них никогда раньше столько не занимался вопросами, связанными с управлением персоналом!

Как эйчару получить поддержку топ-команды? Я знаю только один путь: узнать реальные потребности менеджеров и коллектива и предложить практические решения для их удовлетворения! Конечно, при этом обязательно нужно показать различие ролей топ-менеджеров и HR-менеджеров (табл. 2), а также аккуратно дать понять управленцам, что эйчары не «перехватывают» их полномочия.

Табл. 2. Различие ролей топ-менеджеров и HR-менеджеров

Роль руководителей	Роль подразделения по работе с персоналом
Формирование сильной команды	Стратегический партнер: • развитие системы управления персоналом • операционная поддержка руководителей
Трансляция целей — корпоративных/ подразделения и постановка индивидуальных целей
Оценка персонала	Методолог: • создание стандартов управления персоналом • обеспечение руководителей необходимыми инструментами и обучение их использованию
Развитие персонала
Лидерство	Лидер: • активное участие в формировании и трансляции корпоративной культуры • выявление, развитие, продвижение лучших специалистов компании

По нашему опыту, чаще всего менеджерам необходима поддержка в реализации базовых HR-процессов:

• подбор, обучение и развитие персонала;
• формирование кадрового резерва;
• оценка результативности и повышение эффективности сотрудников;
• привлечение молодых специалистов, а также привлечение и удержание профессионалов;
• мотивация людей, разработка эффективных систем стимулирования;
• повышение удовлетворенности, вовлеченности и лояльности сотрудников.

К «техническим» вопросам — выбору и внедрению конкретных HR-процессов и инструментов можно переходить только после того, как получено «добро» управленцев по принципиальным вопросам, согласована HR-стратегия и методология. Конечно, пожелания руководителей (особенно линейного звена) нужно согласовать с потребностями и целями компании.

В ближайших планах на будущее — упорядочивание и апробация новых управленческих схем, развитие корпоративной культуры, внедрение корпоративных ценностей и актуализация их для каждого сотрудника. Правильная поведенческая модель сотрудника предполагает согласованность собственных этических норм с ценностями компании. Это будет означать повышение уровня вовлеченности сотрудников, а значит и увеличение производительности труда. Над этим стоит работать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»