Чтобы развивать сотрудников, необходимо уметь их оценивать; на базе этой оценки можно строить планы развития специалистов. В IT-секторе основной капитал компании — это высококвалифицированные специалисты, поэтому руководству жизненно важно знать, какую работу кому из них можно поручить. А значит, необходимы серьезные методы оценки компетенций.

Работающие в IT-индустрии люди уделяют очень много внимания своему профессиональному и личностному развитию, поэтому для адекватной оценки навыков здесь нужны кастомизированные — «подогнанные» под потребности отрасли методы. Чем более индивидуализированные, «штучные» услуги предлагает компания своим клиентам, тем более квалифицированные (а часто и уникальные) специалисты в ней работают. Поэтому ее эйчарам нужны собственные разработки — типовые «стандартные» методы оценки персонала им не подходят: к своим внутренним клиентам они обязаны подходить так же уважительно, как и к внешним… При этом IT-эйчары должны уметь не только объективно оценить текущий уровень квалификации каждого специалиста, но и разработать для него план дальнейшего профессионального развития и карьерного роста.

Отраслевой стандарт

Оценка «айтишников» — это не тот случай, когда «сапожник без сапог»: эксперты регулярно предлагают практикам огромное количество технологий и методов, большинство из которых вскоре тихо уходят с рынка. Плохо это или хорошо? Разумеется, конкурентный отбор помогает провайдерам создать оптимальный продукт, но начинающий эйчар в ситуации избыточного предложения может прийти к выводу, что стабильный метод оценки персонала в этой области разработать невозможно. И ошибется!

При более внимательном рассмотрении обнаруживается, что при внешней изменчивости продуктов основы — методология ведения проектов, разработки, тестирования и администрирования программного обеспечения (ПО) — остаются достаточно стабильными. Например, в области разработки есть две линии развития основной методологии: одна идет от RUP к CMM, другая включает в себя семейство более динамичных подходов, таких как Agile и Scrum. «Исторически» сложилось, что в «Миратех» используется линия RUP-CMM, поэтому и наша система оценки компетенций «идейно» восходит к стандартам CMM.

Стандарты CMM В середине 1990-х годов правительство США сделало запрос на создание метода оценки — для выбора лучших субподрядчиков в области разработки программного обеспечения (ПО). Проанализировав ситуацию с госзаказами в этой области, эксперты американского «Института программной инженерии» (Software Engineering Institute, SEI) пришли к выводу, что проблема заключалась не столько в отсутствии критериев для выбора провайдера, сколько в неспособности компаний управлять большими проектами: во многих из них разработка ПО выполнялась со значительным опозданием и превышением бюджета… Для улучшения внутренних процессов в компаниях, занимающихся разработкой ПО, эксперты SEI совместно с Mitre Corporatio№ в 1986 году предложили свой подход — оценку зрелости процессов. Они выпустили краткий обзор процессов разработки ПО (с описанием уровней их зрелости), а также подготовили опросник, предназначенный для выявления тех участков работы, на которых требовались улучшения. Поскольку большинство IT-компаний восприняло предложенный опросник как готовую модель для оценки качества разработки ПО, эксперты SEI доработали его до целостной модели, назвав «Модель оценки зрелости процессов компаний — разработчиков ПО» (Capability Maturity Model for Software CMM). Первая версия отраслевого стандарта СММ 1.0 была представлена в 1991 году. Американское профессиональное сообщество разработчиков поддержало идею, поэтому теперь CMM (Versio№ 1.1) активно используется во всем мире.

Современные IT-проекты достаточно сложны, а их выполнение связано с большим количеством рисков — необходимость уложиться в жестко заданные временные рамки, обеспечить качество и т. п. Поэтому к разработчикам ПО предъявляются высокие требования, причем уровень квалификации менеджера проектов определяется не только и не столько знанием технологий, сколько умением методологически правильно организовать коллективную разработку программного продукта и минимизировать риски. Фактически незнание процессов, которые позволяют минимизировать риски, обесценивает знание технологий, поскольку требуемую работу не удается выполнить в срок.

Но в то же время излишняя фиксация на контроле процессов, как правило, сопровождается бюрократизацией, что само по себе затрудняет работу, становится дополнительным риском. (По сути, этими акцентами и определяются упомянутые выше две линии методологий — «тяжелая» и «легкая».) Именно поэтому умение правильно выбрать, по какой именно методологии следует вести тот или иной проект, является показателем высочайшей квалификации специалиста.

Для достижения максимального результата (и оптимизации ресурсов) необходимо постоянно совершенствовать процессы разработки ПО. А значит, компании нужна поэтапная стратегия развития, которая позволит постепенно, эволюционным путем, повышать зрелость процессов.

Система оценки персонала

Поскольку нашу IT-компанию интересует совершенствование процессов, то и измеряем мы «процессную зрелость» сотрудника.

Сразу встает вопрос: какое количество квалификационных уровней (и соответственно уровней должностной иерархии) следует использовать? В «Миратех» принято выделять четыре уровня (рис. 1): младший (Junior), средний (Middle), старший (Senior) и эксперт (Principal). Фактически же действует трехуровневая система, над которой надстроен еще один «особый» уровень (3+1), до которого добираются только «избранные». Переход сотрудника в ранг Principal утверждается непосредственно генеральным директором организации.

Рис. 1. Квалификационные уровни разработчиков ПО — юмористическая версия

Итак, где взять систему координат для проведения оценки и разработки плана развития специалиста, работающего в организации, процессы в которой построены по принципам CMM? Естественно, в самой методологии СММ.

Аттестация персонала в «Миратех» — достаточно сложный процесс, включающий несколько этапов (рис. 2):

• заполнение аттестационных форм (сотрудник и куратор работают с этими документами независимо друг от друга);
• обмен формами (через эйчара);
• обсуждение (совместно сотрудник и куратор) расхождений в оценках, выработка финального решения;
• подтверждение результатов (руководитель департамента);
• окончательное подтверждение завершения аттестации (эйчар).

Рис. 2. Процесс оценки сотрудников

Таким образом, мы видим четкое разделение ответственности: сотрудники HR-отдела определяют корпоративный процесс оценки персонала и следят за правильностью прохождения всех этапов оценки, а кураторы и руководители проектов предлагают модель оценки компетенций и проводят все необходимые процедуры.

Хотя при проведении оценки в первую очередь оценивается «процессная зрелость» сотрудника, мы понимаем, что каждый человек обладает уникальным потенциалом и способностями к развитию. Поэтому и стремимся оценить его в комплексе:

• производительность сотрудника за отчетный период (оценивает руководитель проекта);
• технические и «процессные» знания (оценивает куратор, учитывая мнение руководителей проектов);
• личностные качества (оценивает куратор, после чего оценка верифицируется эйчаром).

Производительность сотрудника мы понимаем как способность вовремя и с надлежащим качеством выполнять поставленные задачи. Очевидно, что в таком случае производительность зависит как от знаний/опыта, так и от личностных качеств человека, а все вместе эти три переменные — производительность, знания/опыт и поведение определяют уровень квалификации.

Если производительность сотрудника признана неудовлетворительной, то аттестация не может считаться успешной — даже при формально высоком квалификационном уровне. В таком случае принимается одно из двух решений:

1. Для сотрудника устанавливается испытательный срок. Это происходит в том случае, если производительность понизилась в результате воздействия факторов/обстоятельств, на которые сотрудник не мог оказать влияния, или если у организации есть вера в то, что человек исправится (или острая необходимость в этом).
   
   
2. Сотрудника увольняют. Определение уровня квалификации — финальный этап оценки, за который отвечает куратор. И это логично, ведь в рамках принятой в большинстве IT-компаний матричной структуры у одного исполнителя может быть несколько руководителей проектов.

Куратор также отвечает за то, чтобы сотруднику ставились задачи, соответствующие уровню его квалификации. В противном случае в будущем невозможно будет правильно оценить его производительность.

Таким образом, полную «формулу оценки» работника можно представить следующим образом:

«производительность» + «знания/опыт» + «личностные качества»

Эти параметры позволяют руководителям оценить квалификацию сотрудника и его способность решать те или иные задачи.

Процесс оценки в «Миратех», как и в большинстве других IT-компаний, формализован. Для оценки сотрудников используется специальная форма: по сути она представляет собой «матрицу», в строках которой записаны процессные области стандарта (имеющие отношение к специалистам того или иного профиля), а в столбцах — требования к теоретическим знаниям и практическому опыту (рис. 3).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Оценочная форма

Использование соответствующего программного обеспечения (в нашей компании это MS InfoPath) позволяет не только сэкономить время при проведении оценочных процедур, но и визуально оценить квалификационный уровень конкретного специалиста — чем больше у него знаний и необходимого опыта, тем больше заполненных полей в оценочной форме («галочек» в клетках матрицы). Требуемый уровень квалификации для каждого должностного уровня и позиции был определен статистически — по результатам исследования уже работающих в компании сотрудников.

В «Миратех» используется несколько видов оценки (график их проведения регламентирован и строго соблюдается):

1. По истечении испытательного срока. Проводится в обязательном порядке для всех сотрудников после окончания испытательного срока (как правило, трехмесячного). По итогам аттестации подтверждается квалификационный уровень сотрудника, который был присвоен ему на собеседовании при принятии на работу, или присваивается более высокий. (Случаи, когда вновь принятый работник не выдерживает испытательный срок и увольняется, в нашей компании крайне редки.)
   
   
2. Очередная. Проводится в обязательном порядке для всех работников — один раз в год. Оцениваются результаты профессио-нальной деятельности сотрудника за прошедший период, его вклад в достижение общих целей компании (KPIs). Эта информация накапливается в базе данных, поэтому может быть использована при проведении оценки в следующих периодах.
   
   
3. Внеочередная. Проводится вне рамок стандартной ежегодной процедуры: а) при необходимости оценки компетентности конкретного сотрудника в связи с его карьерным планом или б) если сотрудник демонстрирует неудовлетворительные результаты работы (для выявления причин).

Таким образом, отраслевой стандарт CMM позволяет: выстроить модель оценки — достаточно гибкую, учитывающую все важные факторы, и обеспечить объективность оценки за счет хорошей методологии и непредубежденности «оценщиков» (кураторов, руководителей проектов, эйчаров).

План развития

Фактически наша корпоративная система оценки одновременно решает и проблему системы развития: сопоставление требований и текущих оценок по параметрам «знания/опыт» и «производительность» позволяет определить несоответствие, а значит, и точно наметить обучающие мероприятия. Чтобы сотрудники приобретали новые знания и навыки, которые необходимы для совершенствования конкретных рабочих процессов, система обучения тесно связана с выполнением реальных проектов.

Процессы развития наших людей также регламентируются отраслевыми стандартами, например, через модель Competence Group Manager (CGM). CGM — это человек, который отвечает за управление конкретной компетенцией* (определение данной компетенции, планирование мероприятий по ее развитию в компании и т. п.). Именно он обеспечивает «временной работой» специалистов, которые на данный момент не заняты в текущих проектах. В результате:

• обеспечивается оценка технических знаний сотрудников;
• повышается квалификация специалистов;
• происходит развитие стандартов квалификации группы компетенций.

Кроме того, CGM является незаменимым ресурсом для команды рекрутинга: он помогает в проведении специфических технических интервью, а также в определении входного уровня развития компетенций у кандидатов.

Поскольку при проведении оценки мы используем оценочные формы, то визуально для руководителей необходимые для перехода на следующий уровень требования к сотруднику воспринимаются как количество нужных «галочек» в матрице; соответственно, ближайшие пустые клеточки показывают «зону ближайшего развития».

Выявление дефицита знаний/опыта определяет потребности в профессиональном развитии, на основании которых строится

«дорожная карта» дальнейшего роста сотрудника. По сути, карьерный план — это своего рода сов-местный «протокол о намерениях», в котором куратор и сотрудник фиксируют:

1) желательный/возможный путь профессионального развития специалиста;
2) потребность компании в определенных знаниях сотрудника в зависимости от проектной ситуации (фрагмент плана см. в приложении).

Приложение План развития карьеры (Ф.И.О. сотрудника) (фрагмент) 1. Общий обзор Этот план определяет цели карьеры для      Ф.И.О       и служит основой дальнейшего распределения ответственности и деятельности между организацией и сотрудником для достижения заявленных целей. 2. Цели карьерного развития Для сотрудника устанавливаются следующие цели: Цель 1. Достичь позиции инженера тестировщика среднего звена (Med Test Engineer). Цель 2. … 3. План действий Начальная дата действия плана: (дата). Действие плана: (кол-во месяцев). 3.1. Задачи Для достижения намеченных карьерных целей необходимо выполнить следующие задачи: № п/п Задача Начало Срок окончания Описание Подчиненность Показатели успеха Необходимые ресурсы 1 Разработка тестовых заданий 1 апреля 2009 г. 1 сентября 2009 г. • Усовершенствовать знания по методике разработки тестовых заданий • Понимать основную идею трассировки • Применять полученные знания в практической работе над проектом Непосредственный начальник Понимание методики разработки тестовых заданий, способность разрабатывать понятные тестовые задания (от требований и изменений заявок с адекватным покрытием) Непосредственный руководитель должен оказывать помощь своему сотруднику 2 … … … … … … …

Наличие карьерного плана а) помогает работнику и компании согласовать свои цели; б) упорядочивает процесс обучения и развития; в) позволяет гибче подходить к использованию имеющихся ресурсов. А главное — формализация пожеланий становится делом достижимым и реалистичным, ведь при изменении в проектной ситуации куратор может апеллировать к данному документу, отстаивая кандидатуру сотрудника перед ресурсной организацией. Конечно, при этом все мы понимаем, что осуществление индивидуальных карьерных планов во многом зависит от ситуации в компании, так как ограничения (текущие проекты, сроки, наличие ресурсов и пр.) не всегда позволяют в полном объеме выполнить пожелания отдельных сотрудников.
_______________
* Компетенция — совокупность знаний и опыта, необходимых для того, чтобы эффективно действовать в определенной роли (должности): например, инженер-программист, инженер по тестированию, руководитель проекта и т. д.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»