Предоплата услуг рекрутингового агентства

Предлагаем вашему вниманию материал, подготовленный в забытой традиции публичной дискуссии. Мы хотим предоставить слово опытным профессионалам, каждый из которых аргументированно обосновывает собственное мнение и — шире — выражает точку зрения своего профессионального сообщества. Именно поэтому имена участников не названы. Действующие лица нашей дискуссии: Рекрутер и HR-менеджер. Дискуссия проходила заочно: участники обменивались письмами через редакцию.

Уважаемые читатели, вы можете принять одну из заявленных точек зрения или предложить свои аргументы. Мы надеемся, что обсуждение поможет вам начать диалог: прояснить собственную позицию и услышать оппонентов.

Тема этой дискуссии — Предоплата услуг рекрутингового агентства

HR-менеджер:

Уважаемый Рекрутер!

Мне очень приятно вступить в конструктивную дискуссию с профессионалом. Я всегда ратую за прогресс в любом его проявлении, поэтому надеюсь, что мы не сведем все к простому «перебрасыванию мячика через сетку», а все-таки попробуем «загнать шар в нужную для всех нас лузу». Эта дискуссия адресована широкому кругу специалистов, а не только нам с вами и редакции журнала (так и хочется перефразировать: «Узок круг этих людей, страшно далеки они...»).

У меня свое понимание процесса и подхода: я ожидаю, что вмешательство со стороны журнала будет минимальным, то есть редакция оставит эмоциональную сторону нашей дискуссии нетронутой. В этом для меня и заключается вся «соль», в противном случае, если все опять причешут и подкрасят «как надо», читатель не заинтересуется. Думаю, что шишек мы набивать не будем… Главное, не переборщить с «остротой» и прочими побочными эффектами.

Основная тема дискуссии: быть или не быть предоплате рекрутинговых услуг. Вроде бы, в целом мы все — и рекрутеры, и HR-менеджеры — сходимся во мнении, что «быть», но по отдельности начинаем доказывать эту истину друг другу каждый раз по-новому, приводя какие-то немыслимые доводы. И каждый из нас по-своему прав.

Вопрос достаточно сложный и даже философский, найти исчерпывающий и однозначный ответ на него нелегко. Я понимаю, что мы находимся по разные стороны баррикады в нашей оценке проблемы и подходах к ее решению. Давайте попытаемся понять друг друга. И вместо того, чтобы продолжать возводить стену непонимания, сломаем наши стереотипы вместе с преградой, стоящей перед каждым из нас в отдельности. Это сложно, но кто сказал, что жизнь — простая штука...

С уважением, HR-менеджер.

Рекрутер

Уважаемый HR-менеджер!

Мне приятно, что вы любезно согласились вступить со мной в публичный диалог. Мы с вами являемся первооткрывателями дискуссионной панели в журнале. Для меня это первый опыт такого рода, поэтому ни форм, ни общепринятых правил я не знаю. Рассчитываю на ваше понимание и обещаю в ответ чутко и по-дружески менять, если понадобится, интонации и форму подачи материала. Ведь дискуссии рождаются и умирают, а их первооткрыватели либо идут по новым маршрутам, компенсируя боль ушибленных мест остротой новизны ощущений, либо отказываются от дальнейших экспериментов.

В качестве пробной темы, возможно, стоит обсудить наличие предоплаты за рекрутинговые услуги. Я помню, что ранее многие HR-менеджеры были противниками таковой.

Я допускаю, что каждый видит то, что видит, поэтому готова признать свои возможные ошибки в трактовке предложенных тезисов, принять уточнения и, соответственно, изменить свою позицию по тем положениям, которые будут в этом нуждаться.

С искренним уважением, Рекрутер.

Тезис первый
Задача любого бизнеса — получение прибыли. Прибыль создают сотрудники

HR: Для начала разберемся, какая задача стоит перед любым рекрутинговым агентством. Точно такая же, как и перед крупным банком, международной корпорацией и маленьким магазинчиком (как сейчас модно называть — «бутиком»): получение прибыли. Это задача любого бизнеса, иначе, зачем его начинать. А кто приносит прибыль? Надеюсь, вы со мной согласитесь, клиенты — эти вредные субъекты, которые готовы пожертвовать своими «кровными» на приобретение какого-либо блага цивилизации.

Заметьте, я не говорю о специфике «товара» в рекрутинговом бизнесе, о сложности методов поиска и процедур отбора и необходимых ресурсах. Все это понятно и должно быть обсуждаемо.

Согласен, что, помимо получения прибыли, у любой компании есть множество других, не менее важных и стратегических задач и приоритетов, как изложенных в миссии, видении и стратегии, так и неписанных. Но я абсолютно уверен в том, что все они вторичны, ибо если не будет четкой финансовой цели, то все остальное превратится в пустую болтовню, а компания как бизнес-единица потеряет всякий смысл существования. Такой подход может показаться жестким, но иначе в деловом мире нельзя. Любые мотивационные схемы и пакеты (включая всякие «бирюльки», в которые работодатели могут захотеть поиграть со своими сотрудниками) должны иметь вполне реальный «базис», на котором уже можно воздвигать «надстроечные» замки. Только тогда можно разграничить на рынке супермаркет и бутик (и то не всегда, к сожалению).

Не спорю, именно люди являются главными в любом бизнесе, хотя с утверждением, что сотрудники приносят прибыль, я согласен только отчасти. Очень похвально, когда работодатель видит в подопечных залог успеха своего дела. Не может не радовать и тот факт, что в последнее время эта мысль все чаще посещает головы «сильных мира сего». Но это идеальный вариант — то, к чему нужно стремиться. В реальности часто все бывает с точностью «до наоборот». Нерадивые сотрудники приносят убытки; в отместку «злой» бизнесмен меняет их как перчатки или платит копейки. При этом следует заметить, что его бизнес может процветать годами и десятилетиями, а клиентов, которых это устраивает или у которых нет другого выбора, не становится меньше. Сплошь и рядом нам предлагают некачественные услуги. И, тем не менее, мы продолжаем платить за них деньги. Значит, существует нечто, что позволяет горе-компаниям не только выживать, но и процветать. И нечего ожидать, что нас спасет добрый Гудвин. Нужно учиться управлять этими процессами (в том числе и абсурдно-парадоксальными).

Р.: Помимо узко финансовых задач, к которым относится получение прибыли, у зрелой организации могут и должны быть более широкие, мировоззренческие цели — те, которые обычно находят свое отражение в миссии организации, ее этическом кодексе и долговременном стратегическом выборе. Эти цели задаются — осознанно или не очень — владельцами бизнеса или топ-менеджерами, которым делегировано такое право и ответственность. Именно к подобным «надстроечным» целям могут относиться повышение благосостояния сотрудников и их духовное развитие. Только развитая личность способна оказывать полноценный консалтинговый сервис — неосязаемую составляющую рекрутинговой услуги. И именно уровень и содержание целей отличает бутик от супермаркета и «базарчика».

Для меня органично понимание того, что именно сотрудники сервисного агентства создают прибыль, оказывая клиентам качественные услуги, за которые те готовы платить.

По моему глубокому убеждению, клиент не может быть «вредным» или «неправильным» по определению. Имеет смысл говорить только о характеристиках условий выполнения заказа, таких как сложность позиции, непродуктивность процедур отбора, специфичность психологического климата организации, неразвитость корпоративной культуры и пр. В этом (в случае принятия заказа) состоит вызов агентству: понять, найти и привести в компанию людей, полностью соответствующих ее условиям. Здесь и проявляется квалификация рекрутеров, и именно в этом — потенциал увеличения прибыли рекрутинговой компании (не исключая и возможностей для снижения себестоимости услуги).

Тезис второй
Сервис в рекрутменте нельзя измерить, ощутить

HR: Задача измерения качества сервиса рекрутингового агентства осложняется тем, что речь идет о неосязаемой услуге, которую нельзя «потрогать» или проверить возле прилавка, пользуясь данными нам природой органами чувств. Вот почему, как бы нам ни хотелось проигнорировать пожелания «вредного» клиента, без него, без потребителя, любой бизнес превращается в «ничто» (в лучшем случае, в процесс чьего-то самовыражения, в худшем — в процесс самовырождения).

Клиент всегда прав, поскольку он платит деньги и заказывает музыку. Хотя, с другой стороны, клиента тоже нужно воспитывать, обучать правилам хорошего тона и этическим стандартам поведения, иначе весь процесс, будь то рекрутинг или аудит, превратится в фарс или игру в одни ворота. Вы красиво и правильно говорите об осязаемости рекрутингового бизнеса, хотя наверняка по своему личному опыту знаете массу противоположных примеров: ошибок, просчетов, несоответствий. К сожалению, «маємо те, що маємо», поэтому заявление, что обманутый клиент развернется и уйдет, несколько голословно. А куда? От плохого к неизвестному, от некачественного к нечестному, от приевшегося к рискованному? Что лучше? Дилемма... Хорошо, если повезет и все останутся довольны, а если нет?

По роду своей деятельности, равно как и по ходу жизни, я сталкивался со многими производителями услуг и как менеджер по персоналу, и как «пересічний громадянин». Пытался разобраться в деталях, менял провайдеров, иной раз ссорился, что-то доказывал. И в каждом конкретном случае расставлял акценты так, как это было удобнее или выгоднее мне — потребителю именно в этот момент или в определенной перспективе. Иногда роль играли финансовые аспекты, иногда временные рамки, в чем-то важна была манера обслуживания, а где-то все решали привычка или лень начинать новые поиски. Из двух зол человек выбирает меньшее…

Безумцы платят деньги не за «ничто»! Они платят за услугу, товар, и не их вина, что в меню — «не совсем то», «что-то похожее», «эксклюзивно дорогое нечто», «абсолютно дармовое ничто», «не морочьте голову», «за такие деньги?!» (почти по Верке Сердючке).

Р.: Готова солидаризоваться с каждым словом данного тезиса. Однако в рекрутинговом сервисе есть и вполне осязаемые вещи: наполнение и качество консалтингового сопровождения, логистика проекта, выполнение принятых агентством обязательств в утвержденные сроки, соответствие кандидатов формальным требованиям технического задания, качество и полнота информационного обмена, тщательность отработки территории поиска, сопровождение кандидатов в до- и послепродажный период — перечень можно продолжить. Только безумец будет платить деньги за «ничто», но лишь под давлением обстоятельств и, в норме, не более одного раза. Мы же с вами ведем речь о сервисе, который уже более 10 лет существует как отдельный вид бизнеса. И можно предположить, что «свеженьких», поддающихся давлению и обману клиентов явно не хватило бы на все это время.

Тезис третий
Ценовая политика рекрутинговых агентств, особенно ориентирующихся на западные стандарты и традиции, не всегда адекватна реалиям рынка, не учитывает экономического состояния территории и т. п.

HR: Пару слов о ценовой политике. Тут я совершенно не согласен сравнивать в одних и тех же категориях (имя, опыт и гарантии) западные агентства с их местными коллегами по рынку. Даже если отечественные агентства действительно заслуживают уважения за свое отношение к делу, удачное позиционирование и благие намерения. Какой смысл сравнивать «Порше» и «Славуту», мопед и болид, поезд и самолет?

Вы правы, утверждая, что стоимость услуг на рынке Украины растет, мы все ближе и ближе к Западу, его идеологии и принципам ведения бизнеса.

Я как представитель потенциального клиента рекрутинговой компании готов платить больше и даже вносить предоплату, если это будет нужно для пользы дела и если ректрутинговая компания сознательно принимает на себя ответственность за конечный результат, а не просто «собирает предоплаты» или прикрывается западными вариантами оплаты.

Р.: Так же обстоит дело с услугами в области маркетинга, рекламы, аудита и многих других. Ошибки позиционирования, ценообразования, попадания не в свою клиентскую нишу присущи всем, ведь все эти виды бизнеса имеют в Украине столь недолгую историю. И в этом нет трагедии: единожды переплатив, неудовлетворенный соотношением цена/качество клиент в следующий раз обратится к более подходящему провайдеру (в случае, если он не связан какими-нибудь обязательствами).

При современном уровне бизнес-культуры в Украине наличие предоплаты является одним из решений проблемы обеспечения экономического выживания рекрутингового агентства, гарантией воспроизводства этого сервиса. Запросы клиентов все время возрастают (особенно по уровню качества и объему консалтинговой составляющей рекрутинга). Это приводит к постоянному росту затрат агентства: на развитие консультантов, оплату дорогих поддерживающих сервисов, расширение исследований и т. п. Себестоимость работы над заказом одного консультанта в течение месяца давно уже превысила $2500. Так как заказ чаще всего выполняет проектная группа, то реальные расходы агентства еще выше. Поэтому мне кажется абсолютно справедливым, что клиент, оплачивая услугу, изначально частично компенсирует расходы провайдера.

Тезис четвертый
Экономические возможности клиентов должны влиять на ценообразование в рекрутменте

HR: Палитра рекрутингового рынка достаточно разнообразна. С одной стороны, есть агентства, которые взимают деньги с кандидатов, что, по-моему, абсолютно несовместимо с самими понятиями рекрутинга и трудоустройства. С другой — уважающие себя западные сетевые рекрутинговые компании, часто действующие по принципу «чужого самовара в Туле»: вот, дескать, у нас мировые расценки и структура оплаты — и точка! Что им до гео-политико-экономической специфики страны (читай: платеже- и кредитоспособности) и менталитета ее населения.

Фраза о «двух-четырех окладах» в качестве гонорара с припиской «всего лишь» просто убила меня. Вы понимаете, что три месяца — это целый квартал, в течение которого сотрудник будет работать только на рекрутинговое агентство. Если сюда прибавить инвестиции в нового работника и затраты компании (как переменные, так и постоянные), необходимые для того, чтобы он начал работать в полную силу, то реальная польза (с точки зрения бизнеса) может появиться только через год работы. И чем выше позиция новичка, тем позже мы получим отдачу.

Сегодня знающие себе цену специалисты рассматривают собственную карьеру не как долгосрочную любовь и лояльность к одному работодателю, а как цепочку среднесрочных проектов (по два-три года) в разных компаниях. Это позволяет им раскрыть свой потенциал и, соответственно, подороже продать свои знания и умения.

P.: Поскольку рекрутинговые агентства не берут денег с соискателей вакансий, то платежеспособность населения в ценообразовании роли не играет. Что касается компаний, покупающих рекрутинговые услуги, то их финансовые возможности, как правило, значительно превосходят размеры гонораров агентств. Эти гонорары не превышают всего лишь двух-четырех окладов нанимаемого сотрудника. Открывая в компании вакансию, стратегически мыслящий топ-менеджер рассчитывает, что она необходима, окупится и будет приносить доход. Компании, неспособные оплатить услугу по поиску и подбору персонала, ищут другие пути, по карману. Но они и не являются клиентами рекрутинговых агентств.

Тезис пятый
Выживание рекрутингового агентства и развитие его бизнес-культуры — это проблема самого агентства, а не клиентов

HR: Я абсолютно с вами согласен в том, что за все надо платить: о «бесплатном сыре» мы наслышаны еще с детства, но давайте не будем смешивать в одну кучу наличие бизнес-культуры, проблемы экономического выживания рекрутингового агентства, гарантию воспроизведения сервиса и т. д. Должен быть разумный и обоснованный подход, направленный на удержание клиента, а не на коллекционирование предоплат.

Потребителя в первую очередь интересует товар на прилавке, а уже потом декор киоска и униформа продавцов. И я не думаю, что клиент будет безумно счастлив, если рекрутинговая компания даст ему понять: вот эти золотые лампасы на брюках продавца куплены за ваши деньги, равно как и персидский ковер у входа. Клиентам нужен качественный товар с гарантией, а куда идти за этим товаром — в модный бутик, супермаркет или на рынок, — позвольте решать им самим.

Я не соглашусь с ситуацией, которая описывает «отзывчивого продавца в бутике». Мало того, я готов честно записать под вашу диктовку адреса тех бутиков, где продавцы дают координаты точек с товарами такого же ассортимента «по более щадящей цене». В таком случае вы должны давать адреса и контакты ваших конкурентов, да еще и консультировать: какую услугу и у кого
заказывать. Мы говорим о товаре или услуге одного качества (бренда), где цена регулируется только лишь улыбчивостью продавца и мраморными лестницами с зеркалами. По своему опыту знаю, что пять, максимум десять покупателей из ста соблазнятся сопутствующими услугами (а не качеством и гарантией основного товара) и заплатят больше за оформление и сопровождение. Если вы знакомы с западными бизнесменами, то согласитесь, что многие из них имеют банковские счета со многими нулями, но это не мешает им пересчитывать счет в кафе и педантично выдавать чаевые, не превышающие принятые в данной стране.

P.: Давайте попробуем заменить «кучу» «системой», и сразу станут понятны взаимосвязи и причинно-следственные цепочки. Чем выше бизнес-культура, тем выше себестоимость услуги и точка безубыточности бизнеса.

Я полностью согласна с вашим утверждением, что это право клиента — решать, доплачивать ли за услугу в связи с тем, что агентство арендует дорогое помещение или использует дорогую технику. Более того, считаю, что если клиент ошибся и забрел в бутик за товаром, который гораздо дешевле приобрести на рынке, то святая обязанность продавца бутика информировать клиента, что в другом месте (обязательно указывая его точные координаты) он сможет приобрести товар необходимого ему качества по более щадящей цене. И в этом проявляется бизнес-культура сотрудников бутика. Что касается «коллекционирования предоплат», то при наличии у компании стратегии долговременного пребывания на рынке это просто невозможно. Только компания-однодневка может всерьез рассчитывать собрать подобную коллекцию. Рынок быстро избавляет от иллюзий, ибо, как гласит народная мудрость, «дурная слава впереди бежит».

Тезис шестой
Агентство, взяв деньги в качестве предоплаты за подбор кандидата, может его так и не найти или найти такого, которого клиент не наймет

HR: Платить за услуги надо и, может быть, даже больше, чем обычно, если поступил уникальный заказ. Но требовать «сначала деньги, а потом стулья» не всегда оправдано, ибо эти, образно говоря, «стулья» могут так и не найти тех, кто захочет на них посидеть.

Ваша точка зрения по вопросу о производстве и хранении «стульев» повергла меня в глубокое изумление. Насколько я понял эту сентенцию, каждый раз при получении заказа от клиента агентство выходит на улицу, чтобы начать поиск с нуля. А что же вы делаете с теми кандидатами, которые так или иначе прошли через ваш процесс «поиска и подбора»? В таком случае, какие гарантии может предложить агентство, если мы с вами изначально находимся в одинаковых условиях? И за что платить деньги, если профиль искомого кандидата лучше видно изнутри? Ответ может быть только один: поручите дело специалистам, которые сэкономят время, деньги и усилия клиента и предложат ему на рассмотрение троих-пятерых кандидатов, максимально соответствующих его требованиям. При этом желательно таких, чтобы клиент невольно задумался об открытии у себя парочки новых вакансий на будущее, лишь бы не упустить столь высококлассных специалистов.

P.: И снова — «дьявол в мелочах»: агентство ничего не требует, оно предлагает клиенту условия, на которых готово начать оказывать услугу. Ведь она затратна по определению, предполагает значительные вложения задолго до того, как клиент увидит «стулья». Ни у одного рекрутингового агентства нет ни линии по изготовлению «стульев» (следуя метафоре), ни склада для их хранения. Более того, если агентство заявляет, что таковой имеется, клиенту стоит серьезно задуматься: не вводят ли его в заблуждение изначально. Ведь услуга так и называется: «Поиск и подбор». Более того, в отличие от стула, «товар» рекрутингового агентства имеет свободу воли, собственное мнение и преследует свои личные цели. И потому вполне может отказаться выступать «товаром» на любом этапе продажи.

Тезис седьмой
Оплачивается выполненный заказ (закрытие вакансии), все остальное — риски, которые агентство должно нести самостоятельно. Сначала все рекрутинговые агентства позиционируют себя как качественные, а результат виден только потом

HR: Есть конкретные приемы, которые помогут рекрутинговому агентству правильно управлять рисками (не перекладывая их на плечи заказчика), и конкретные критерии, по которым клиент сможет оценить качество предоставляемой услуги и согласиться с необходимостью ее предоплаты. Я еще раз готов подтвердить, что многие работодатели могут и будут платить любую разумную предоплату при условии, что конечный результат оправдывает понесенные расходы. Я не против предоплаты.

Многие аудиторские, юридические, рекламные, маркетинговые и прочие компании требовали и будут требовать от своих клиентов предоплату. Но это не вложение в развитие бизнеса самих компаний, это механизм управления рисками. Любая предоплата будет оправдана в случае, если мы научимся отвечать за свои действия и бездействие, в том числе и финансово. Непрофессионализм в консалтинге стоит дорого, даже в мизерном его проявлении.

Предоплата должна прямо соизмеряться со сложностью и срочностью заказа. Сплошь и рядом от ваших коллег слышим: «Мы не беремся за поиск и подбор кандидатов на позиции, где оклад меньше 500 долл.». Но мы живем не в Великобритании и не в Швейцарии! И не нам с вами судить, насколько тот или иной индивид может быть маркирован как «достойный кадр». Давайте будем работать над тем, чтобы для этого «кадра» найти нужную позицию, в нужном месте и в нужное время. Позицию, которая осчастливит и кандидата, и его потенциального работодателя, и вас как качественного провайдера рекрутинговых услуг.

Я против утверждения, что мы по одну сторону баррикады. Да, у нас с вами одна цель — битва за кадры, но при этом совершенно противоположные бизнес-подходы. Вам нужно продать «достойного» кандидата подороже, а мне нужно получить самого лучшего и за копейки (заметьте, я имею в виду не уровень его вознаграждения внутри компании, а, скорее, ваш гонорар). Но искать пути сотрудничества, расширять понимание и помогать друг другу мы обязательно должны.

P.: Этот тезис, к сожалению, можно проверить только на опыте. Ибо у каждого заказа своя история, у каждого агентства свой путь, у каждого клиента свои особенности и процедуры. Даже репутация провайдера на рынке не может быть безусловным мерилом безопасности вложений (впрочем, любая покупка связана с определенным риском). Но мы ведь с вами обсуждаем не конкретные случаи, не правда ли? Гораздо важнее попробовать примерить чужую позицию, чтобы правильно услышать, понять и принять. Или не принять, что тоже может явиться полезным результатом дискуссии.

Во многих консалтинговых компаниях (не только рекрутинговых) в политику оплаты услуг входят определенные условия, оговариваемые контрактом, которые страхуют ее от недобросовестности клиента (использования ресурсов компании без компенсации). И если коллеги по сервисной индустрии смогут обогатить рекрутмент более прогрессивными страховочными инструментами, то мы с благодарностью их примем.

Главное — осознать, что на самом деле мы находимся по одну сторону баррикады в битве за достойные кадры.

И в заключение...

HR: Уважаемый Рекрутер!

Я искренне надеюсь, что, несмотря на разногласия, мы движемся в правильном направлении. Хочу подвести итоги и более четко сформулировать свое мнение.

Абсолютно согласен с вами, что за профессионализм, качество и гарантии нужно платить, поэтому как таковой вопрос предоплаты у меня не вызывает категорического неприятия.

Наверняка существует ряд заказов, стандартных и типовых, выполнение которых не требует от рекрутингового агентства сверхусилий. Имея обширную базу данных (резюме) и располагая современными технологиями подбора и оценки кандидатов, рекрутинговая компания достаточно быстро может подобрать подходящие для таких заказов варианты кандидатур. Речь идет о вакансиях с уровнем оплаты $400–600: административный персонал, ассистенты и специалисты в сфере бухучета и финансов, бренд-менеджеры, системные администраторы, работники кадровой службы, менеджеры по продажам, младший инженерно-технический персонал и ряд других позиций, подбор кандидатов на которые не требует дополнительных процедур или особых затрат. В этом случае консультант прорабатывает всю имеющуюся в наличии информацию по базе
данных и отбирает резюме тех кандидатов, которые подходят под требуемый клиентом профиль. А дальше начинается работа с теми, кто наиболее полно соответствует ожиданиям и запросам работодателя. Здесь я не вижу никакой необходимости авансового платежа (тем более — невозвратного возмещения стоимости услуг), поскольку не предполагаю, что такой процесс потребует крупных временных или материальных затрат.

Другое дело, когда поступает более сложный заказ на подбор кандидатов на позиции среднего менеджмента в крупные компании или на позиции высшего руководства в небольшие или средние компании. Предполагаемая зарплатная вилка при этом может варьировать от $700–800 до $2000–2500. Не исключен вариант, когда имеющихся в наличии резюме будет недостаточно для закрытия вакансии, и рекрутинговой компании придется затратить гораздо больше усилий и вложить дополнительные средства, чтобы обеспечить своевременное и качественное выполнение заказа. Возможно, нужно будет вести прямой поиск, делегировать представителей в другой город (страну), вести переговоры по телефону, потребуются представительские расходы и т. д. В этом случае предоплата в соответствии со стандартными (общепринятыми) условиями вполне обоснована и приемлема.

И, наконец, очень сложные, специфические и ответственные заказы на закрытие позиций руководителей высшего звена. Здесь очень широк диапазон методов и процедур подбора и узок диапазон возможностей и зон поиска. Таких специалистов на локальном рынке может быть очень мало (если они вообще есть). Базовая компенсация для них измеряется суммами от $3000–4000 и не имеет четко обозначенного верхнего предела (реально она является договорной и зависит от платежеспособности работодателя). Очень часто такого человека нужно выискивать у непосредственных конкурентов или в смежных отраслях и, образно говоря, переманивать в другую компанию. Не исключен вариант, когда нужного специалиста на локальном рынке просто нет и круг поиска необходимо расширять на другие страны или рынки труда. Компания-заказчик должна ясно понимать важность «правильного» закрытия этой вакансии (утверждение «незаменимых людей нет» оставим на совести самоуверенных и недалеких работодателей). Цена ошибки порой очень велика: провал может стоить имиджа работодателя, утраты доли рынка или даже всего бизнеса. Важен и временной фактор: промедление с закрытием вакансии иногда приводит к весомым потерям для компании. В этом случае рекрутинговая компания вправе требовать особого гонорара и специальной схемы его выплаты (вплоть до «деньги вперед»). Повторюсь: лишь тогда, когда она берется за сложный заказ и дает хотя бы минимальные гарантии качества. Однако таких заказов немного, это, скорее, исключение из правил, чем норма.

Всем известно, что лучше взращивать менеджеров внутри компании, чем брать со стороны. «Свои» более подготовлены, более лояльны по отношению к собственникам или акционерам, более информированы относительно существующих в компании «правил игры». Но в условиях бурного роста компаний очень немногие из них могут позволить себе роскошь дожидаться, пока свои сотрудники «созреют» до нужного уровня. Вот тут-то и могут «вступить скрипки» рекрутеров, которые, идя на сознательный шантаж (не обижайтесь за это слово, бизнес действительно вещь серьезная и порой жесткая), имеют полное право навязать заказчику свои условия.

И в заключение — пару слов о размере самого гонорара. Подход к определению комиссионных должен быть обоснован с точки зрения его экономической целесообразности как для рекрутингового агентства, так и для компании-заказчика. Придерживаясь описанной выше градации вакансий, я считаю, что за подбор кандидатов в первом варианте вознаграждение рекрутинговой компании должно ограничиваться двумя месячными зарплатами сотрудника (максимум), во втором — может колебаться в пределах от двух до четырех месячных зарплат сотрудника. В третьем варианте гонорар рекрутингового агентства — это предмет отдельного обсуждения и особых договоренностей.

Спасибо большое за ваши мысли и рассуждения, для меня они действительно очень важны и ценны.

С уважением, HR-менеджер.

P.: Уважаемый HR-менеджер!

Позвольте выразить вам искреннюю признательность за те уроки, которые я и многие мои коллеги сможем извлечь из нашего обмена мнениями.
1. Для меня лично наиболее важным явилось то обстоятельство, что мое осознание себя специалистом, который может претендовать на статус равноправного партнера работодателя в решении ряда кадровых проблем, заметно отличается от понимания моей роли представителем работодателя. И до реализации статусных претензий предстоит еще долгий совместный путь, следуя по которому я должна буду доказывать обоснованность своих претензий. Не менее значимым явилось также понимание того факта, что сформировавшиеся на рынке представления о рекрутменте далеки от желаемых, и что, видимо, это не только беда, но и вина всего нашего профессионального сообщества.

2. Рассеялись мои заблуждения относительно того, что времена, когда работодатель не понимал, чем отличается услуга, которую оплачивает он, от услуги, которую оплачивает соискатель вакансии, миновали. Тем не менее, я вижу возможность изменить эту ситуацию к лучшему, причем в практическом плане.

3. Теперь я отчетливее понимаю, что преодолеть устойчивость мнения клиентов о дороговизне рекрутинговой услуги будет достаточно сложно. Для этого нужны внятная аргументация и дополнительная разъяснительная работа. Особенно важно сформировать понимание, что затраты на рекрутинговый сервис соотносятся с долговременными выгодами компании при найме высококлассного, мотивированного работника, а не с суммой его месячной зарплаты. Ведь с помощью рекрутинговых агентств разумные работодатели ищут именно ключевых сотрудников, приносящих компании высокий доход, открывающих новые направления бизнеса. Если при составлении заявки было оговорено наличие у соискателей определенных знаний и умений, то попутно сокращаются и расходы на обучение нового сотрудника.

4. Я еще раз убедилась, что нужно открыто обсуждать с клиентом реальное положение вещей: в момент принятия любого заказа «готовые» кандидаты у агентства отсутствуют. Ведь если отдел персонала компании, обладающий в момент передачи заказа точно такими же ресурсами, как и агентство, покупает услугу, — значит, у него на это есть свои причины (и бюджет). Клиент платит провайдеру именно за возможность не ходить на рынок самому: провайдер ищет специалистов, отбирает, мотивирует, готовит к интервью, доводит до двери компании и не оставляет без внимания на протяжении всего гарантийного срока. Если нужные специалисты в принципе есть на рынке, агентство берет на себя обязательство их найти. Если нет, агентство обязуется аргументированно доказать это клиенту и помогает найти способ справиться с неприятной ситуацией. За все это клиент и платит провайдеру. А еще оплачивает владение современными технологиями, опыт изучения рынка, умение тщательно проверять все «закутки» в поисках перспективных соискателей, помощь в развитии нужной мотивации у прошедших отбор кандидатов, исправление ошибок и предоставление гарантийной замены кандидату, не прошедшему испытательный срок.

5. Вы заставили меня задуматься над вопросом, какие конкурентные преимущества успели накопить отечественные рекрутинговые компании за последние десять лет (в сравнении с мировыми западными брендами, которые пришли или собираются выходить на наш рынок). Помимо перечисленных вами критериев для сравнения (отношение к делу, позиционирование и намерения), я нашла еще пять:

знание нюансов истории развития бизнеса в стране;
знание специфики клиентского рынка, включая политики ведения бизнеса и политики отношений с персоналом;
хорошее знание менталитета кандидатов и клиентов;
опыт адаптации к местным условиям и внедрения западных технологий рекрутмента, включая дополнительные сервисы;
успешная (в целом) деятельность по формированию рынка потребителей рекрутинговых услуг, что называется «с нуля».

Думаю, что перечень можно продолжить, если поставить эту творческую задачу всему отечественному рекрутинговому сообществу. Надеюсь, что помогут увидеть достоинства и наши клиенты. Ведь, сравнивая самолет с поездом, справедливо отметить условия, при которых поезд — более подходящее средство передвижения: к примеру, когда длина маршрута невелика, аэропорт удален, партнер по путешествию по-настоящему приятен...

И еще раз повторю: всем нам еще предстоит осознать, что на самом деле мы находимся по одну сторону баррикады в битве за достойные кадры.

С неизменным уважением, Рекрутер.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»