Изменения в управлении персоналом «диагностируются» рынком последние три года. Сегодня они уже воспринимаются экспертами как New Normal. На различных HR-форумах один из наиболее обсуждаемых вопросов: как за время кризиса изменилась роль самого эйчара? Интерес к данной теме не спадает еще и потому, что вторая волна кризиса уже обозначилась…

Привел ли кризис к изменениям роли и функций HR-директора? Вспомним недавнее прошлое: в IV квартале 2008 года и на протяжении всего 2009-го мы были свидетелями массовых увольнений и сокращений. Некоторые компании закрылись. Коллеги все чаще стали говорить о том, что в посткризисной ситуации деятельность HR-подразделения радикально изменилась…

Я с этим не согласна. На мой взгляд, задачи и действия эйчара не меняются в зависимости от циклов экономической активности. Кризис как таковой (то есть снижение ликвидности бизнеса, сжатие рынков сбыта и пр.) не внес серьезных изменений в деятельность HR-службы, однако стал ярким индикатором качества работы менеджмента в компаниях на всех направлениях. В том числе, безусловно, — и в управлении персоналом. Люди ощутили плачевные результаты управленческой несостоятельности руководителей.

Именно кризис поставил на первое место вопрос об эффективности системы управления и выстроенных бизнес-процессов. Измерение эффективности — не просто заметный тренд, а императивное требование нашего времени. Мы видели, как не выдерживали конкуренции компании, в которых управление было построено по принципу «авось».

Из нашей профессии ушли те, кто назывался «звездой», но, по сути, был отличным пиарщиком, а не эйчаром.

С моей точки зрения, роль HR-директора в посткризисной реальности зависит только от трех факторов:

1) зрелости его личности, профессионального уровня, осознанности принимаемых решений (уровня компетентности);
2) выстроенной в компании системы управления;
3) стадии развития бизнеса.

Рассмотрим каждый из этих факторов.

1. Уровень компетентности HR-директора. Хочу подчеркнуть важность осознанности принимаемых эйчаром решений. Если посмотреть на «пирамиду знаний» (рис. 1), то можно заметить, что в последнее время принципиально новых технологий в HR-менеджменте не появляется. Фактически сегодня речь идет о более-менее успешном применении уже известных ноу-хау (подбор, обучение и развитие, мотивирование и пр.). Но для многих руководителей (включая эйчаров) и этот уровень оказывается недоступным — ведь, чтобы знания стали достижением, их нужно преобразовать в реальный, пережитый, осознанный опыт. Иначе они так и останутся «мертвым грузом».

Рис. 1. Пирамида знаний

Конфуций говорил: «Хочешь ни дня в своей жизни не работать — выбери себе занятие по душе». Главное ведь не просто накапливать информацию о чем-либо, а умело применять свои знания, целенаправленно управлять своей профессиональной жизнью. Человек со знаниями, но без опыта — это начитанный библиотекарь или «ходячая энциклопедия», а не специалист в определенной отрасли.

Очень интересен подход к формированию высокопрофессионального уровня медиков в Израиле — стране с мировым уровнем медицинского обслуживания. Одна из причин успеха — строжайший отбор: поступить в израильский университет на медицинский или психологический факультет можно только при условии успешного прохождения собеседования и теста на профпригодность. Талантливый выпускник мединститута работает сначала интерном, затем начинающим врачом. Чтобы получить лицензию врача-специалиста, ему приходится учиться (и на практике оттачивать свои умения) в общей сложности 11 лет. А специалисту по расшифровке МРТ — целых 15 лет! И только после многолетней успешной практики врач (причем, далеко не каждый) — становится дипломированным специалистом, его допускают к самостоятельной врачебной практике.

Когда на HR-форумах видишь, что большинство наших коллег — молодые люди, за плечами которых по одному-два года практики, понимаешь, что отечественному HR-сообществу еще предстоит пройти долгий путь взросления.

На различных конференциях и круглых столах мы часто делимся опытом внедрения технологий/инструментов, эффективных в определенном HR-направлении. Однако есть множество примеров, когда одна и та же технология/ инструмент в одной компании «работает», а в другой — нет! То есть самое главное — не в технологии, не в «знании». Для успеха мало быть хорошим профессионалом (но — обязательно!). Важно еще суметь понять себя, найти «свое» место в компании — именно в качестве руководителя HR-службы, увидеть, где именно мои знания и умения будут наиболее эффективны.

Хороший руководитель — не только «мастер HR-функций»: он, прежде всего, личность. Кризис показал, что сегодня самые востребованные личностные качества в бизнесе — гибкость мышления, умение вести себя в соответствии с ситуацией, быстро адаптироваться и перестраиваться, но вместе с тем не увязать в мелочах, видеть «общую картину». Личностное развитие — это не только совершенствование формального интеллекта (измеряемого традиционным IQ), но и воспитание эмоционального интеллекта (измеряемого EQ). Эмоциональная грамотность должна стать такой же нормой для всех, как и умение читать, а топ-менеджеры обязаны осваивать эмоциональную «высшую математику»: развитое самосознание и самоконтроль, эмпатия, навыки межличностного общения, умение мотивировать себя и других, вести за собой людей.

Управленческие роли

Как же руководителю, во-первых, понять себя и цели своего профессионального развития, и, во-вторых, узнать, в какой компании он будет эффективен? Рекомендую обратить внимание на методику Ицхака Адизеса, который предложил управленческую модель, построенную на выделении основных функций менеджмента: добиваться результатов и делать это эффективно — как сегодня, так и в будущем (рис. 2).

Рис. 2. Матрица ролей менеджера (по И. Адизесу)

Для выполнения этих функций на высоком уровне менеджер должен исполнять четыре управленческих роли:

1. «Производитель результатов». Он разрабатывает производственную систему и управляет ею — «продает» коллегам; отлично знает сферу своей деятельности; трудолюбив; достигает значительных результатов; ориентирован на действие и результаты; имеет сильную мотивацию в достижении целей.
   
   
2. «Администратор». Это человек, который очень внимательно относится к деталям; прекрасно управляет временем и своей основной задачей видит контроль процесса. Хорошее администрирование предполагает систематизацию всех процессов и действий, следование шаблону, распорядку. Если управленец на первой роли обеспечивает результативность, то «администратор» добивается эффективности.
   
   
3. «Предприниматель». Успех в роли «предпринимателя» требует одновременно творческого подхода и способности рисковать. Этот человек умеет анализировать сильные и слабые стороны своей компании, сопоставлять «желаемый образ будущего» (и исходящие из этого цели, планы) с динамикой внешней среды. На основании постоянного анализа происходящего он определяет курс действий, инициирует развитие или изменение бизнес-процессов. В постоянно меняющейся среде он не только производит результат и следит за тем, чтобы другие сотрудники выполняли поставленные перед ними задачи, но и выступает инициатором процессов изменений, помогает организации лучше адаптироваться.
   
   
4. «Интегратор». Нередко успешная компания после ухода руководителя быстро теряет свои позиции. Почему? Потому что хороший руководитель стремится создать команду, которая обеспечит преемственность — это и есть главная задача «интегратора». Он организует работу группы, а группа, в свою очередь, отвечает за эффективную долгосрочную деятельность компании, а также обеспечивает бесперебойную текущую работу и стабильность организации в будущем через укрепление связей. Благодаря действиям этого человека конфликты (возникающие под воздействием внешней среды или вызванные различием взглядов и оценок сотрудников) становятся стимулом для внедрения нового, а не разрушают организацию.

Но один человек не может постоянно выполнять все эти роли на «отлично». По собственному опыту мы прекрасно знаем: те, кто справляется с контролем процессов, не так уж часто «выдают» новые идеи, инноваторы, как правило, не столь сильны в реализации планов, а руководители, которые умеют успешно воодушевлять своих подчиненных, с трудом справляются с авралами. Что делать — не вообще «менеджменту», а мне лично?

Для начала — понять свои сильные стороны:

• какая управленческая роль получается особенно хорошо, является ведущей;
• на каком участке работы она может быть востребована.

У каждого HR-директора есть та роль, в которой его видят в компании (и ценят его вклад!). Юношеский максимализм («нужно быть отличником во всем, а если с чем-то не справляемся, то жизнь не удалась») — не самая лучшая позиция в жизни зрелого человека, которым HR-менеджер должен быть «по определению». Конечно, есть люди, стремящиеся укрепить свои слабые стороны (развить недостающие компетенции)… Но все же лучше, осознав свои преимущества, направить усилия на их совершенствование.

При этом крайне важно, чтобы, развивая одну из ролей, мы не отбрасывали полностью другие — понимая, что гармония недостижима, и все-таки к ней стремились!

Хороший пример: легендарный бразильский футболист Пеле. Когда после завершения спортивной карьеры он стал тренером, его пригласили дать рекомендации нашим футболистам. Посмотрев на их тренировку, профи заметил: «Ребята, ваша проблема в том, что вы выявляете свои слабые стороны — и усиленно над ними работаете. А мы делаем иначе: определяем, что у каждого игрока получается лучше всего, в чем он талантлив — и стараемся еще больше в этом усовершенствовать. Таким образом, у нас собирается команда, где каждый игрок является уникальным элементом — талант каждого дополняется талантом товарища. А у вас в команде всех усредняют». Это замечание полезно не только для футболистов. В нашей школе учитель всегда ориентируется на «середнячка»: если давать сложные задания, многие дети не смогут их освоить, а если ориентироваться на двоечников — большинство будут скучать без дела. При таком раскладе — по определению — выигрывает не лучшие, а «середнячки».

В большинстве управленческих теорий предполагается, что руководитель сам и планирует, и контролирует, и мотивирует, и дисциплинирует и т. д. В реальности же все это — отдельные процессы. К сожалению, часто неопытные топ-менеджеры хотят видеть и себя, и своих коллег некими «суперуниверсалами», но, повторюсь (это действительно важно понять): одному человеку практически не под силу работать по принципу «и швец, и жнец, и на дуде игрец». На самом же деле, по-настоящему эффективным руководителем может быть человек, который:

• освоил все четыре управленческих роли (одна или две — ведущие, на «отлично», остальные — на «хорошо» и «удовлетворительно»);
• осознает и принимает свои сильные и слабые стороны, принимает себя таким, каков он есть и не пытается выглядеть иным;
• способен воспринимать конструктивную критику, использует ее как инструмент для роста (критика не парализует его волю, а напротив, подсказывает, на что следует обратить внимание);
• ценит и принимает результаты других членов команды, если они в чем-то сильнее, прислушивается к мнению коллег с большим опытом;
• умеет использовать конфликты как стимул для дальнейшего роста — собственного и своих подчиненных.

Для того чтобы HR-служба стала «мозговым центром» компании, а HR-директор — бизнес-партнером топ-менеджера, нужно, чтобы и сами бизнес-задачи позволяли «раскрыться» таланту эйчара. Трудно представить, что менеджер масштаба Питера Друкера смог бы проявить себя, предположим, в мелкооптовой торговле. Как же определить, будете ли Вы эффективны в конкретной компании или нет? Наверняка вы проделывали это в своем опыте.

1. Сначала — еще до этапа найма и трудоустройства — нужно разобраться, какие задачи стоят перед компанией, а также какие HR-роли нужны в первую очередь, чтобы их выполнить. В эффективной успешной компании должны быть гармонично представлены все управленческие роли. Проанализировав состав топ-менеджмента конкретной компании, можно понять, нет ли где перекосов или провалов в управленческом «групповом ролевом портрете».
   
   
2. Далее следует обратить внимание на систему взаимодействия между топ-менеджерами и проанализировать, какая из четырех ролей наиболее характерна для первых лиц организации. «Чистый предприниматель» либо «чистый администратор» могут конфликтовать с «производителем результатов» и «интегратором».
   
   
3. Затем, зная свои сильные и слабые стороны, эйчар сможет понять, будет ли он эффективен именно в этой компании.

Выбирая свое место в команде при трудоустройстве в новую компанию надо об этом помнить и осознанно подходить к выстраиванию взаимоотношений с коллегами. Но достаточно ли понять и учесть «Ролевой портрет компании»? Конечно же, нет, крайне важно понять, на какой стадии развития бизнеса находится организация.

Стадии развития компании

Какое влияние на выбор управленческой стратегии оказывает жизненный цикл компании (рис. 3)? В чем специфика каждого этапа становления бизнеса?

Рис. 3. Жизненный цикл компании

Рассмотрим подробнее:

1. «Стартап». В новорожденной организации еще нет жесткой системы и отлаженных процессов. Руководители — новички в бизнесе нередко настроены на получение краткосрочного результата, поэтому отодвигают «на задний план» стратегические задачи, не прорабатывают «образ будущего»… В конечном итоге, вся компания живет «сегодняшним днем».

2. «Бурный рост». На этой стадии компания нуждается в усилении функции администрирования для организации и стабилизации всех процессов. Члены команды часто так увлечены первыми успехами, реализацией своих идей, что «отмахиваются» от требования навести элементарный порядок, за что приходится расплачиваться в будущем… Нередко капитаны стремительно растущего бизнеса слишком увлечены перспективами (истинными или мнимыми), чтобы тратить время на организацию процессов.

3. «Зрелость». Для компании, вступившей в эту стадию, часто характерна двойственность: с одной стороны, руководство требует стабильности, а значит, стремится установить внутренние нормы и стандарты. С другой — хочет сохранить свободу, уберечься от «окостенения». Налицо внутренний конфликт.

Менеджмент зрелой организации четко видит цели на предстоящий год и ориентируется на результат. Все ключевые показатели стабильны и предсказуемы, а роль «интегратора» наименее выражена: когда все производственные процессы отлажены, появляется иллюзия, будто в межличностном взаимодействии нет необходимости… При этом компания развивается, увеличивается штат, основные процессы (в том числе и находящиеся в зоне ответственности HR-менеджера) постепенно обрастают бюрократическими формальностями — «утяжеляются»… Если положение дел долго не меняется, следует «торможение» и переход в состояние застоя.

4. «Застой». Эта фаза характеризуется стремлением к консервативному «охранительству»: хотя компания по-прежнему ориентирована на результат, однако уже намного слабее реагирует на вызовы внешней среды. Здесь налицо усиление роли «интегратора» в ущерб «предпринимателю».

5. «Упадок». Если, пройдя пик развития, менеджеры так и не предприняли кардинальных мер, компания медленно «умирает». Характерная примета — выдвижение руководителей-«администраторов» и «интеграторов». В этот период важнее становится не «что сделано» и «почему», а — «как» («по форме» или «не по форме», «в сроки» или «выбились из графика» и т. д.). Отношения в команде тоже вырождаются в «церемониал», вообще — преобладание формы над содержанием губит всякие импульсы к развитию.

Каждый руководитель на своем месте видит угрозы (снижение продаж, рост текучести кадров, пассивность и демотивированность работников), однако коллегиально они не могут выработать единой стратегии противостояния кризису, поскольку неспособны к переменам. В бюджет такой компании закладывается не финансирование новых технологий, а все новые и новые контролирующие системы.

Рассмотрев все стадии развития компании, можно ли посоветовать на каком этапе жизни лучше приходить работать в компанию, а на каком вообще не стоит даже пробовать? Конечно же, и категорически — нет! Нет такого рецепта и, более того, скажу, что каждый HR-руководитель хорош именно там и тогда, где есть соответствие этапа жизни компании и характеристик самого руководителя. Уверена, что для каждого из нас интересны разные этапы. Кто-то любит активную суету стартапа с его почти полным отсутствием погон и регламентности, кто-то предпочитает зарегламентированные порядки и четкую субординацию, а кто-то любит работать «реаниматологом» — как говорится, каждому свое. Но при этом самое важное — осознанность: предупрежден значит вооружен. Главное — получать от этой работы удовольствие и обеспечивать тот результат, которого от вас ждут. Интересно, что и результаты, считающиеся успешными, на каждом этапе свои (и не всегда являются таковыми с нашей эйчаровской точки зрения).

Вместо заключения

Мне кажется, что «посткризисный» эйчар, прошедший «огонь, воду и турбулентность бизнес-среды», — это руководитель, который:

• имеет опыт работы на всех направлениях HR-менеджмента;
• осознает свои личностные и управленческие качества, способен эффективно использовать свои сильные стороны и делегировать полномочия членам команды для компенсации слабых сторон;
• отлично знает сферу деятельности, в которой работает компания;
• компетентен в вопросах организационного развития и обладает достаточным уровнем полномочий, чтобы принимать решения в этой части на уровне топ-менеджмента компании;
• воспринимает свой успех через результаты бизнеса.

Но главное — это человек, эффективность работы которого зависит не от «погоды» в бизнес-календаре («спокойно», «пасмурно», «заморозки» и т. п.), а от профессиональной компетентности и личностной зрелости.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»