В современном бизнесе конкурентные преимущества получают те компании, персонал которых работает слаженно, а значит — результативно. «Двигателем» бизнеса являются компетентные сотрудники, умеющие выбирать оптимальные методы (действия, операции) на своем рабочем месте.

Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы. Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.

Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты. В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями оценки штатных сотрудников, причем эти критерии не используются в программах обучения или при разработке системы кадрового резерва… Более того, в некоторых организациях контроль за реализацией основных HR-процедур «отдан на откуп» руководителям структурных подразделений. В результате специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненную информацию, которую трудно (а подчас и невозможно) структурировать и анализировать. Разумеется, эффективность работы отдельных подразделений, да и компании в целом, в итоге заметно снижается.

Мы считаем, что ключевая задача эйчара — точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. Мы предлагаем выстраивать систему оценки на основе определения ценности сотрудника для компании.

Для определения ценности сотрудника следует установить:

• Какова компетентность каждого занятого в компании?
• Насколько наши люди компетентны по сравнению с персоналом конкурентов?
• В какой степени знания, умения, навыки, а также потенциал сотрудников задействованы в решении оперативных, тактических и стратегических задач компании — насколько люди загружены работой?
• Каков уровень расходов организации на персонал?

Определение используемых автором понятий: Знания — система представлений о предметах и явлениях, усвоенных в результате обучения и практической деятельности. Умение — освоенный человеком способ выполнения действия, осознанное применение знаний на практике. Навык — доведенные до автоматизма компоненты сознательного действия, которые вырабатываются в процессе постоянного выполнения той или иной задачи. Компетенция — круг порученных обязанностей, сфера ответственности. Компетентность (от лат. competere — «быть приемлемым») — признание того, что специалист обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи/ определенных обязанностей. Компетентность как осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в определенной области деятельности не следует путать с компетенцией.

На рынке труда существует множество подходов к оценке персонала: метод «360°», KPI’s, оценка по компетенциям, тестовые задания и т. д.; наверняка многие HR-специалисты используют их в своей работе. В таблице 1 приведены основные характеристики двух наиболее распространенных подходов — профессиональных тестов и оценки по компетенциям.

Табл. 1. Разные подходы к оценке персонала

	Оценка профессиональных знаний	Оценка компетенций
Что оценивается	технические знания (функциональные особенности продукта, настройки и пр.)	• паттерны поведения • личностные качества, необходимые для выполнения функциональных обязанностей • способности (талант)
Что не оценивается	• умение работать • эффективность применения знаний на практике	реальные знания и опыт
Кто разрабатывает инструменты и методы оценки	как правило, разработчики стандартизованных тестов	как правило, бизнес-консультанты
Стандартность/ индивидуализация методов оценки	типовые тесты без дифференциации по исполняемым сотрудником при работе ролям	набор компетенций часто формируется на основе типового перечня, без учета специфики работы конкретного сотрудника
Сложность процесса оценки	несложный	сложный
Вид оценки	узкоспециализированная	обобщенная

Иногда квалификацию сотрудника пытаются определить через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты. Практика использования этого инструмента выявила определенные недостатки: косность, негибкость, в результате чего оценка получается слишком узкой, специальной.

Оценка компетенций и рабочего поведения сотрудника, казалось бы, снимает эту проблему. Однако и у этого метода есть недостатки:

• субъективизм оценщиков;
• трудности сравнения оценок, полученных в разных организациях (для одной и той же должности могут использоваться различные перечни компетенций);
• отсутствие базы для сравнения (например, она есть при применении профессиональных стандартов).

Накопив большой опыт в использовании различных методов оценки, автор статьи пришла к выводу, что ни один из них не дает эйчару всей необходимой информации. Поэтому была поставлена задача найти тот «идеальный инструмент», который позволил бы получить взвешенную оценку сотрудника/ кандидата. В результате многолетних исследований был создан профиль компетентности — «идеальная» модель для оценки профессионального уровня сотрудника, которая может быть использована в любой отрасли*.

Чтобы стать «идеальным», новый инструментарий должен был соответствовать ряду требований:

• профиль компетентности включает в себя только те знания, умения, навыки, которые стратегически важны для компании;
• результаты оценки должны быть точными и объективными;
• используются четкие, измеримые, однозначно понимаемые всеми оценщиками критерии; необходимо обеспечить прозрачность получения данных и их сопоставимость;
• методика проста и доступна, так что оценку может проводить не только HR-специалист, но и руководитель подразделения, не знакомый с тонкостями управления персоналом;
• методика позволяет проводить оценку регулярно;
• предусмотрен инструмент анализа накопленных баз данных;
• выбранные для оценки знания, умения и навыки должны быть дифференцированы по направлениям, например, технические, методологические, управленческие, общие.

Кроме того, требовалось, чтобы профиль компетентности был системным, валидным, простым и гибким. А также универсальным — чтобы его можно было применять не только при проведении оценки, но и при найме, формировании кадрового резерва, планировании обучения и развития персонала, разработке системы оплаты труда (рис. 1).

Рис. 1. Профиль компетентности в структуре HR-процессов

Учитывая все эти ограничения, мы приступили к разработке «идеального» профиля специалиста.

I этап. Работа началась с определения должностей, для которых нужно было сформировать профили. Далее для каждой должности был определен:

• перечень задач, которые должен выполнять сотрудник (а также их приоритеты);
• степень его участия в выполнении этих задач.

Затем определили перечень навыков, необходимых для реализации каждой задачи и рассчитали вес каждого навыка (табл. 2).

Табл. 2. Расчеты для разработки профиля специалиста

Задача	Навыки	Приоритет	Степень участия
			Младший консультант	Консультант	Старший консультант	Начальник отдела
Написание технического задания	Технические	3	2	2	2	1
	Методологические	2
Проведение обследования инфраструктуры	Технические	2	1	2	3	3
	Методологические	2
	Управленческие	1

Навыки	Вес должностей
	Младший консультант	Консультант	Старший консультант	Начальник отдела
Технические	8	10	12	9
Методологические	6	8	10	8
Управленческие	1	2	3	3

Навыки	Знания	Оценка, баллы
		Иванов	Петров	Сидоров
Технические	Знание системных цепочек (FI)	2	2	1
	Знание таблиц системы (FI)	3	2	2
	Настройка стандартных отчетов (FI)	2	1	1
Методологические	Знание методов ведения платежного календаря (FI)	3	2	1
	Знание методов бюджетирования (FI)	3	2	1
Управленческие	Умение находить решения в конфликтных ситуациях	2	2	1

Навыки	Вес (для должности консультанта)	Оценка, баллы
		Иванов	Петров	Сидоров
Технические	10	23	17	13
Методологические	8	24	16	8
Управленческие	2	4	2	2
Итого		51	35	23

II этап. Поскольку инструмент «профиль компетентности» должен быть понятным для руководителей подразделений и простым в использовании, мы предусмотрели возможность представления оценок не только в количественном виде (в баллах), но и в качественном — в виде отзыва, ответов на вопросы анкеты и т. д. — (рис. 2). При этом данные оценки конкретного сотрудника всегда можно сравнить с эталоном — «идеальным профилем компетентности».

Рис. 2. Варианты представления профиля компетентности

III этап. Разработанный инструмент нужно было сначала «обкатать». Пилотный проект показал, что новая методика позволяет делать подробные аналитические отчеты (по отдельным работникам и по подразделениям), в частности:

• определение соответствия сотрудника занимаемой должности (через соотношение текущей оценки и «идеальной» для данной должности);
• анализ уровня заработной платы;
• определение зоны развития;
• оценка степени удовлетворенности сотрудника;
• поиск путей повышения производительности труда;
• определение роли человека в команде;
• анализ рисков.

Кроме того, можно получить специализированные отчеты — например, для планирования численности персонала под будущие проекты/ задачи компании и сформировать базы данных по результатам проведения уже привычных для HR-специалистов методов (например — «360°»).

Автоматизация процесса оценки позволяет избежать затратной по времени бумажной работы. Для удобства восприятия результаты оценки (анализа) можно представить в графическом виде (диаграммы).

Инструмент «профиль компетентности» хорошо зарекомендовал себя при подборе сотрудников, подготовке плана обучения и развития, формировании кадрового резерва.

Опора на «профиль компетентности» позволяет провести не только вертикальную, но и горизонтальную группировку должностей, что делает этот процесс более объективным. В результате руководители получают возможность гибко настроить систему мотивации.

На основе профиля компетентности:

• определяется диапазон («вилка») оклада, доступный для сотрудника на конкретной должности;
• уровень оклада привязан к оценке — конкретным показателям, что повышает его объективность, а также позволяет связать показатель «ценность сотрудника» с его «стоимостью» для компании;
• поскольку уровень оклада напрямую зависит от компетентности работника, повышается мотивация человека к развитию и обучению.

Расчет «вилки» оклада на основе оценки компетентности в нашей компании производится следующим образом:

Оклад_цел + (Балл_сотр – Балл_мин) х К
Оклад_сотр = Оклад_цел ± 10%

где:

• Оклад_цел — целевая заработная плата сотрудника (реальный оклад должен отличаться не более чем на 10%; большие отклонения необходимо согласовывать с топ-менеджерами);
• Балл_сотр — балл, набранный сотрудником при оценке компетентности;
• Балл_мин — минимальный балл, при котором ценность сотрудника сопоставима со стоимостью его содержания (определяется из пропорции, на основе ФОТ к суммарным затратам на персонал; по данным пилотной оценки — примерно 1000 баллов);
• К — коэффициент для пересчета баллов в деньги (может определяться для каждой специальности отдельно). В первую очередь, это управляющий коэффициент, с помощью которого определяется увеличение оклада в части инфляционной составляющей, и далее рассчитывается нормативный ФОТ).

При таком подходе вознаграждается глубина знаний и качество навыков, которые может использовать на своем рабочем месте сотрудник, а не только выполнение порученной ему в настоящее время работы. При оплате «за компетентность»:

• базовая ставка зарплаты привязана к оценке уровня знаний и умений, а для роста зарплаты сотруднику необходимо документально подтвердить повышение квалификации;
• основанием для увеличения зарплаты при смене работы становится подтверждение профессионального мастерства, а не сам по себе факт «занятия должности» или стаж работы;
• сотрудники получают дополнительную мотивацию для повышения квалификации;
• за счет упрощения перехода людей с одной должности на другую растет гибкость организации.

В средние века в Европе право ставить свое личное клеймо на изделие имел только Мастер. Это звание присуждала соответствующая ремесленная гильдия (купцов, гончаров, ткачей и пр.). Чтобы стать Мастером, ученик (подмастерье) должен был на практике доказать мастерство в своем деле — продемонстрировать изготовление тех или иных товаров. Оплата в соответствии с оценкой компетентности — это фактически возврат к хорошо забытым старым методам вознаграждения, но на новой основе.

В нашей компании инструмент «профиль компетентности» используется на протяжении почти пяти лет (впервые он был применен к сотрудникам службы персонала, а «законченный» вид инструмент принял только в прошлом году). Думаю, наш опыт поможет в работе таким организациям, как:

• государственные учреждения (при разработке профессиональных стандартов);
• научно-исследовательские институты и профессиональные сообщества (при разработке эффективных подходов к сертификации);
• образовательные учреждения (при разработке программ для профессионального обучения);
• консалтинговые компании (при оценке персонала).

Нам часто приходится работать в жестких условиях давления: с одной стороны — правил (должностные инструкции, нормативные акты), с другой — неопределенности, отсутствия готовых решений и алгоритмов (например, поиск редкого «узкого» специалиста). Это требует от HR-менеджера готовности к поиску нестандартного решения, инновационного подхода, выхода «за рамки» стандартного мышления и стереотипов…

Так давайте же не бояться быть неординарными, давайте превратим свое HR-подразделение в творческую мастерскую!

_____________
* Получено авторское свидетельство ВИНИТИ РАН, № 582-В2010 от 12 октября 2010 года «Оценка сотрудников на основе профиля компетентности».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»