Понятия «HR-служба» и «конкурентная борьба» в названии статьи объединены не случайно, ведь успех компании в целом во многом зависит от того, насколько правильно определена HR-стратегия и выстроены HR-процессы.

Стратегические изменения HR-функции определяются объективными факторами: за последние 20–30 лет в структуре рыночной стоимости компании значительно уменьшилась доля материальных активов и возросла доля нематериальных (рис. 1).

Конечно, и раньше было известно, что все ценности создают люди, но с ростом стоимости патентов, брендов, репутации менеджеры осознали: собственниками квалификаций, способностей, лидерских качеств являются сотрудники, а не компания. Бизнес открывает новые направления и завоевывает новые рынки благодаря персоналу, который работает в организации… Но люди — очень сложный для управления актив: они могут уйти, унося с собой секретные ноу-хау, наработки во взаимоотношениях с ключевыми клиентами, могут не захотеть или не суметь раскрыть свой потенциал в рамках определенного подразделения…

Рис. 1. Изменение структуры рыночной стоимости компании

За последние годы представление о роли менеджера по управлению персоналом претерпело существенные изменения. Когда-то его воспринимали как регистратора формальных документов, а сегодня — как советника-консультанта и бизнес-лидера (рис. 2).

Новое понимание места человека в бизнесе повлекло за собой переосмысление роли и задач эйчаров, а затем — и преобразование всей HR-функции. Такая ситуация характерна не только для нашей организации — это общая тенденция, хотя пока наиболее последовательно трансформируют службы человеческих ресурсов именно глобальные компании.

Рис. 2. Эволюция роли эйчара

Мы хотим рассказать о том, что в последнее время происходит в области управления человеческими ресурсами в «Крафт Фузд» на глобальном уровне, как трансформируется HR-служба в «Крафт Фузд Украина», как стратегии влияют на бизнес-результаты и успешность компании в целом. Особенно важно понять, как новые подходы к изменению роли службы человеческих ресурсов помогли нам в ситуации глобального финансового кризиса.

В службе корпорации «Крафт Фудз» произошли существенные изменения. Почему? В первую очередь это было связано с необходимостью улучшить финансовые показатели (в 2005 году показатели роста компании были ниже, чем в среднем по группе глобальных «тяжеловесов» сектора FMCG). Кроме того, на тот момент структура корпорации была сильно централизована: стратегии, которые нужно было реализовать в каждой стране присутствия, определялись «наверху», а бизнес-единицы на местах были скорее исполнителями. Громоздкая организационная структура не позволяла гибко реагировать на новые вызовы, эффективно управлять многонациональным, мультикультурным коллективом из более 120 тыс. сотрудников. В связи с этим новое руководство компании приняло ряд важных решений:

• пересмотреть стратегию развития корпорации;
• децентрализовать управление и передать полномочия на места, включая разработку стратегий продвижения на локальных рынках;
• провести изменения в стратегиях управления людьми;
• выстроить высокоэффективную организацию.

Что было сделано?

• проанализированы лучшие практики конкурентов (Best Practices) — качество управления компанией, качество принятия решений, разработки стратегии, операционного управления и т. д.;
• разработана методология трансформации;
• описаны ключевые роли и распределение ответственности по уровням управления (центральная штаб-квартира, региональные штаб-квартиры и местные подразделения);
• имплементированы новые модели (это заняло два-три года).

Основой для постановки целей на всех уровнях стал новый стратегический курс корпорации, который разрабатывался в тесном сотрудничестве с лидерами на местах, в том числе и из украинского подразделения. На первом этапе (в 2005 году) стратегическая цель была сформулирована следующим образом: «развернуть нашу лодку на курс роста» — за ближайшие два года мы должны были достичь увеличения финансовых показателей, которого от нас ожидали акционеры «Крафт Фудз». К 2009 году мы достигли этих целей (в 2008-м показатели роста даже превысили докризисный уровень) и продолжали усиленно работать над тем, чтобы в ключевых категориях (бисквиты, снеки, шоколад, кофе) обеспечить компании мировое лидерство. В связи с этим стратегические цели были скорректированы, теперь нашими ориентирами являются:

• построение высокоэффективной организации;
• фокус на основных продуктовых категориях;
• максимальное использование возможностей отделов сбыта;
• оптимизация затрат при сохранении уровня качества продукции и сервиса.

Серьезные изменения во многом стали возможны благодаря смене лидера в 2005 году: на должность президента и главного исполнительного директора (Chairman and Chief Executive Officer) акционеры пригласили Ирен Розенфельд (Irene Rosenfeld) — харизматичного руководителя, которая входит в тройку мировых бизнес-лидеров*. Разрабатывая новый стратегический курс компании, она посетила много стран, где обсуждала проблемы с работниками на местах (не только с лидерами бизнес-единиц, но и менеджерами среднего звена, и рядовыми сотрудниками).

Огромное внимание она уделила вопросам, связанным с управлением персоналом. На должность корпоративного директора по человеческими ресурсам (Executive Vice President, Global Human Resources) была приглашена финансист Карен Мэй (Karen May), не имевшая опыта работы в HRM.

В 2006 году мы разработали новый стратегический курс в области управления человеческими ресурсами, где эйчар определялся как «неотъемлемый бизнес-партнер». А затем, в 2008-м, была начата коммуникационная кампания в связи с новым позиционированием HR-функции в организации: теперь специалисты по управлению людьми несут ответственность за выполнение бизнес-показателей и рост доходов акционеров компании!

Столь радикальное репозиционирование HR-подразделения, переосмысление зон ответственности эйчаров вызвало немало дискуссий у мировых HR-лидеров, ведь традиционно за финансовую успешность компании отвечали другие департаменты — маркетинг, финансы, сбыт. Конечно, внутри компании была неоднозначная реакция: и сами эйчары не были готовы к столь значительным переменам, и другие департаменты не сразу их приняли. Но процесс изменений был запущен…

Безусловно, нам многое еще предстоит сделать, чтобы бизнес-подразделения «прочувствовали» полезность эйчаров для организации. Сотрудники являются одними из ключевых стейкхолдеров, которые и определяют ценность HR-функции в компании, поэтому для нас очень важно постоянно получать от них обратную связь. Уже сейчас HRM — один из важнейших бизнес-процессов в «Крафт Фудз»: руководители всех уровней понимают, что конкурентное преимущество компании создают уникальные ресурсы и возможности, но прежде всего — люди.

Безусловно, огромный управленческий аппарат, без которого сложно координировать деятельность в разных странах, — это «слабое место» любой глобальной корпорации. Мы много работаем над оптимизацией и упрощением систем управления, оргструктур и бизнес-процессов. Но нельзя ожидать, что люди «вдруг» изменятся: задача эйчара — инициировать организационные изменения, находить внутренние ресурсы развития. Для этого мы должны (наравне с другими подразделениями и топ-менеджером) принимать ответственность за бизнес-результаты, учить руководителей работать по-новому, вдохновлять их, становиться для них примером. Наша цель — проактивность и еще раз проактивность!

Тогда эйчар перестанет быть специалистом бэк-офиса! Он станет бизнес-лидером, который находится в центре событий, стимулирует развитие, отвечает за принятие связанных с людьми решений и своевременное донесение информации по всей цепочке: топ-менеджер — линейный руководитель — сотрудники. И, конечно же, за «правильное» взаимодействие с людьми — такое, которое соответствует ценностям и целям компании, ее корпоративной стратегии.

Многие из нас, эйчаров, задумывались над тем, насколько важны эти изменения и как трудно их реализовать… Некоторые компании идут по «инструментальному» пути: внедряют новые информационные технологии, создают специальные центры для обслуживания сотрудников… Это правильно, но недостаточно. Не менее важно трансформировать самих менеджеров по персоналу, принципиально изменить понимание их роли:

• эйчары несут ответственность за бизнес-результаты;
• HR-подразделение предоставляет услуги внутренним клиентам (создает ценности);
• эффективность работы эйчара определяется, прежде всего, получателем HR-услуг и HR-продуктов.

Получателями ценности для эйчаров являются различные группы людей (внешние и внутренние стейкхолдеры): потребители, прямые и косвенные конкуренты, сотрудники компании, инвесторы и акционеры, сообщество, в котором мы работаем (рис. 3).

Рис. 3. Ключевые стейкхолдеры и вызовы, с которыми сталкивается эйчар

Поэтому говорить о реальной трансформации HR-службы мы сможем только тогда, когда научимся понимать потребности каждой из этих групп и получать от них обратную связь, идти навстречу их ожиданиям и учитывать их интересы, докажем свою пользу и оправдаем их доверие.

Как HR-функция создает ценности? Вот какие возможности мы нашли для себя (рис. 4):

1. Построение организационного потенциала — формирование и развитие организационных возможностей.
2. Определение ключевых компетенций, которые обеспечат рыночный успех компании. Что важно, наши компетенции — это не оторванные от практики теоретические описания, а прикладные инструменты, разрабатывающиеся с привлечением лучших консультантов.
3. Разработка HR-стратегии — «дорожной карты».
4. Лидерство, основами которого являются обеспечение честности и открытости, выполнение обещаний и личный пример. Чтобы побеждать, нужно выполнять данные обещания — сотрудникам, клиентам, партнерам… Можно делать красивые презентации, пламенно призывать людей к подвигам, но если руководители не будут своим собственным примером ежедневно демонстрировать приверженность ценностям и верность целям, сотрудники их не поддержат. А без этого невозможно вовлечь людей в изменения.

Рис. 4. Создание ценности

Реальная трансформация HR-службы произойдет тогда, когда эйчары будут (рис. 5):

• принимать ответственность за успех компании, за ее людей, за бизнес-результаты, за развитие общества;
• понимать мир бизнеса: знать преимущества используемых технологий, сильные и слабые стороны конкурентов, особенности глобальных и локальных рынков, демографических процессов и т. д.;
• разрабатывать и поддерживать лучшие HR-практики;
• концентрировать усилия на развитии человеческих ресурсов компании;
• обеспечивать профессионализацию, постоянное повышение своей квалификации.

Рис. 5. Эйчар как движущая сила создания ценности для компании

Мы многого добились — по итогам 2009 года «Крафт Фудз Украина» показала рост более чем на 20% по сравнению с 2008-м, в 2010 году — на 24% по сравнению с 2009-м. Это очень хороший результат: мы стали самой быстрорастущей бизнес-единицей корпорации «Крафт Фудз» в мире и продолжаем оставаться самой динамичной единицей в Европе. Компания продолжает демонстрировать устойчивый рост: на рынке Украины она является лидером в категориях продуктов, с которыми работает (кофе, снеки, шоколад), начинает новые масштабные проекты (бисквиты).

В период кризиса сработали стратегии, принятые несколько лет назад. Хорошие бизнес-результаты помогли нам достаточно безболезненно пережить непростые времена. Компания:

• продолжала набирать людей (мы развивали бизнес в странах Восточной Европы и Центральной Азии);
• не закрывала программы по развитию;
• дважды в год повышала зарплаты и вводила новые льготы.

Я думаю, что именно наши программы развития помогли этого достичь. Да, всем было сложно… Но мы считали, что в период кризиса нужно работать много, работать с бЏльшей отдачей, концентрироваться на возможностях, искать новые перспективы для развития.

«Крафт Фудз» в Украине стала одной из первых компаний, внедривших модель трансформации HRM, а наш филиал — первопроходцем изменений в рамках корпорации. Мы разрабатывали новые решения, которые затем внедрялись в других странах (рис. 6).

Рис. 6. Трансформация роли HRM

На этом пути уже многое сделано:

• введен институт эйчаров — бизнес-партнеров в подразделениях;
• созданы центры экспертизы и корпоративные региональные центры (Shared services), предоставляющие сотрудникам интегрированные HR-услуги и т. д.;
• меняется подход к оценке успешности деятельности самих эйчаров.

Сейчас наши стратегические цели для HR-функции на глобальном уровне компании сформулированы следующим образом:

1. Каждый сотрудник мыслит и действует как собственник компании. Эта цель подкрепляется корпоративными ценностями, над их формулировками на протяжении года работал весь персонал нашей глобальной компании. Что это означает для эйчаров? Начинать что-то делать тогда, когда люди уже уходят из компании, — поздно. Принять ответственность за бизнес-результаты — значит, обеспечить все бизнес-процессы ресурсами. Мы все время думаем: что еще нужно сделать, чтобы в компанию приходили и оставались в ней нужные люди, чтобы они были довольны (и вносили свой вклад в развитие бизнеса компании), чтобы все HR-процессы были прозрачны и открыты. Мы стремимся, чтобы каждый человек понимал стратегию «Крафт Фудз», знал — что и почему в ней происходит. На это работает вся система внутрикорпоративных коммуникаций: мы постоянно общаемся с людьми, используя для этого все возможности, организуем встречи сотрудников с руководством и т. п.

2. Руководители признают профессиональное развитие своих работников в качестве приоритетной бизнес-задачи. Каждый менеджер ставит себе цели по развитию своих людей, причем формулирует их не в общих словах — развивать команду/ таланты, а очень конкретно:

• кого и чему обучать;
• как развивать;
• какие результаты должен иметь человек к концу года и т. д.

Это не просто «пожелание»: работа с подчиненными — важнейший критерий оценки эффективности менеджеров. Поэтому мы обучаем их правильной постановке целей, организационному планированию, проведению оценки, современным методам управления и работы с людьми (коучинг, развитие эмоционального интеллекта и т. п.).

3. На всех ключевых должностях должны работать лидеры мирового уровня. Это требование применимо ко всем филиалам, несмотря на географические, культурные и прочие различия. В глобальной компании люди часто перемещаются между подразделениями, филиалами и регионами, поэтому для нас жизненно важно обеспечить постоянный приток на все уровни управления менеджеров-лидеров, приверженных нашим целям и разделяющих корпоративные ценности. Целенаправленная подготовка бизнес-лидеров, их последователей и преемников — на уровне лучших мировых стандартов — во всех регионах позволяет нам обеспечивать необходимую внутреннюю мобильность персонала (географическую и профессиональную).

Центры экспертизы обеспечивают анализ ситуации — как развивается бизнес, в каком состоянии находится экономика, какие лучшие практики можно использовать на локальном рынке, чтобы достичь конкурентного преимущества. Но непосредственно общаются с людьми именно эйчары и руководители, поэтому все они должны стать лидерами!

4. Трансформация HR-подразделения — важнейшее условие обеспечения конкурентного преимущества компании, повышения ее привлекательности для акционеров и достижения лидерства на рынках. HR-служба сотрудничает со всеми бизнес-подразделениями: отделом по связям с потребителями, департаментом продаж и т. д. Нам важно знать, как воспринимают потребители продукты и бренд компании, что нужно изменить в нашей работе, чтобы повысить качество сервиса. Мы постоянно разрабатываем программы по обучению сотрудников, которые предоставляют услуги непосредственно потребителям, повышаем их квалификацию, развиваем необходимые компетенции.

Кроме того, наша компания активно работает в сфере корпоративной социальной ответственности; мы реализуем масштабные проекты, направленные на развитие экономики, культуры, общества в целом. С этой стороны также постоянно получаем обратную связь: какие люди нужны, как их следует готовить для работы с общественными организациями.

Для развития компетенций самих эйчаров компания «Крафт Фудз» постоянно привлекает лучших HR-консультантов. В Украине на протяжении многих лет очень успешно работает локальная HR-академия, реализовавшая множество интересных проектов. Это помогает нам удерживать позиции компании № 1 в отрасли в Украине и завоевывать лидерство еще в 11 странах, которые входят в наш региональный кластер.

Для эйчаров «Крафт Фудз Украина» слова о лидерстве и развитии — не «дежурные лозунги», а реальные ориентиры в работе. Чтобы достичь глобальных целей, мы их операционализируем — переводим в конкретные задачи по разработке новой оргструктуры, компетенций, ролей, описанию сфер ответственности HR-функции и т. п. Разумеется, вовлечение в решение стратегических проблем не снимает с нас ответственности за качественное администрирование и выполнение текущих задач. Здесь мы пошли по пути аутсорсинга — все вопросы, связанные с администрированием документации, других рутинных операций, передали специализированным провайдерам и консультантам. Компания IBM, наш глобальный партнер, предложила ряд системных решений по автоматизации HR-процессов в масштабе всей корпорации (IT-HR). Это позволит нам сосредоточиться на развитии стратегического партнерства с бизнесом.

Но трансформация HRM — это гораздо больше, чем оптимизация транзакционных, инвестиционных и административных издержек через механизмы аутсорсинга и внедрения технологических новинок. Успех в достижении бизнес-результатов зависит от связки «люди — потребители — финансовые показатели». Поэтому мы разрабатываем количественные и качественные HR-метрики для оценки производительности, эффективности отдельных HR-процессов и программ.

Все наши эйчары имеют личные цели, которые определяются бизнес-целями компании и подтверждаются ее бизнес-результатами. Оперируя конкретными экономическими показателями и финансовыми расчетами, мы можем точно планировать и оценивать целесообразность и эффективность любой программы, любого HR-инструмента или технологии. Говорить о полной трансформации HR-подразделения мы сможем только тогда, когда научимся оценивать успех эйчара по результатам деятельности компании в целом (рис. 7).

Рис. 7. Как мы поймем, что мы успешны

Каковы перспективы развития HR-функции? Наши цели — удержать таланты, не допустить «утечки умов», помочь развитию перспективных сотрудников (как специалистов, так и менеджеров). Для этого мы продолжаем анализировать бизнес-ситуацию (центры экспертизы), выявляем новые возможности для развития и предлагаем новые решения, постоянно запрашиваем обратную связь (проводим опросы — по результатам оценки, удовлетворенности и т. п.). HR-служба уже заслужила авторитет и доверие к своим идеям и предложениям.

Мы ожидаем, что трансформация — и нашего отдела, и всей корпорации — даст позитивные результаты: ресурсы и информация станут ближе и доступнее для внутреннего клиента, повысится качество предоставляемых HR-услуг, будут своевременно приниматься правильные решения. Но главным результатом станет создание и упрочение конкурентного преимущества, которое сложно повторить конкурентам.
______________
* В 2010 году Ирен Розенфельд заняла второе место — после Мишель Обамы — в списке наиболее влиятельных женщин мира по версии журнала Forbes.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»