Тема оценки исполнения или оценки эффективности (performance appraisal) не нова для эйчаров — сегодня ее периодически проводят не только в иностранных, но и в отечественных компаниях. Однако оценка — это лишь одна из составляющих комплексной системы управления эффективностью. Без привязки к стратегическим целям бизнеса, вне системного подхода она становится просто «процедурой», отнимающей время у всех, кто в ней задействован, хотя ее истинное предназначение — развитие персонала.

В то же время многие руководители считают оценку исполнения (аттестацию, оценку работы и т. п.) одной из самых своих нелюбимых задач. Почему? Людям нравится получать комплименты, а вот объективная оценка качества выполненной в течение года работы далеко не всем по вкусу. Да и менеджерам редко доставляет удовольствие искать доводы, подтверждающие неэффективность их подчиненных (а значит, косвенно, и их самих), а после «разбора полетов» еще и поднимать моральный дух своей команды, мотивировать к дальнейшим трудовым подвигам…

Чтобы избежать субъективизма при оценке исполнения, эта процедура должна стать обязательным элементом целостной системы управления исполнением. Одноразовое использование оценки (в качестве «кнута») не будет способствовать достижению поставленных целей. В этой статье мы хотим поделиться накопленным нами опытом построения системы управления исполнением для достижения целей, поставленных руководством для сервисных подразделений компании¹.

Квалификационные требования

Для достижения финансовых целей компании перед каждым сервисным подразделением Innoware поставлена задача: коэффициент оплачиваемого времени в среднем по подразделению должен составлять 70% от доступного рабочего времени. Это означает, что в среднем в месяц консультант может потратить на выполнение неоплачиваемых работ не более 49 из 162 рабочих часов. К неоплачиваемому времени отнесены, например, исправление допущенных ошибок, работа на внутренних проектах, обучение, участие в мероприятиях, имеющих отношение к продажам услуг и продвижению компании на рынке, а также — отпуска, больничные листы и т. п. Таким образом, не менее 113 часов в месяц консультант обязан выполнять работы, приносящие компании прибыль. Это возможно только в том случае, если консультанты показывают достаточно высокий уровень исполнения.

Что в нашей компании считается «высоким уровнем исполнения»? Мы определили для себя следующие критерии:

1. Качество работы — минимальное количество возвратов от клиента для исправления ошибок («фокус на качество»).
2. Предложение клиенту наилучшего варианта решения его проблемы, что будет способствовать получению дополнительных запросов на выполнение оплачиваемых работ («фокус на клиента»).

Для того чтобы консультант смог достичь требуемого уровня исполнения (иметь соответствующую рабочую загрузку), он должен обладать очень высокой квалификацией. Поэтому мы определили критерии, в соответствии с которыми можно оценить уровень квалификации сотрудников:

1. Профессиональные знания и навыки, которые включают в себя знание предметной области, ERP-системы, бизнес-процессов.
2. Soft skills — общие навыки, в том числе навыки эффективной коммуникации, работы в команде, управления временем и т. п.
3. Потенциал — способность к обучению, проактивность и инновационность сотрудника.
4. Качество работы в целом.
5. Наличие сертификатов, подтверждающих его профессионализм.

На основе выделенных критериев мы сформулировали корпоративные квалификационные требования (табл. 1).

Табл. 1. Квалификационные требования консультанта по разработке (фрагмент)

№	Важность навыка	Грейд 2	Грейд 3	Грейд 4	Грейд 5	Грейд 6
Профессиональные знания и навыки
1	Уровень владения используемым языком программирования	2	3	4	4	4
2	Уровень владения архитектурой и средствами администрирования системы MS D+namics	2	3	4	4	3
3	Понимание бизнес-процессов и умение их интерпретировать в MS D+namics	1	2	3	4	4
4	Понимание спецификаций и поиск наилучших решений	1	2	3	4	4
5	Качество кода	2	3	3	4	4
Общие навыки
6	Умение работать в команде	3	3	3	4	4
7	Ориентация на результат	3	3	3	4	4
Потенциал
8	Способность к обучению	4	4	4	3	3
9	Проактивность	2	3	3	4	4
10	Инновационность	2	3	3	4	4
Качество работы
1	Фокус на качество	2	3	4	4	4
2	Фокус на клиента	1	2	2	3	4
3	Фокус на методологию	2	3	3	4	4
Сертификаты
1	221 NAV C/SIDE Introduction	+	+	+	+	+
2	225 NAV Financials			+	+	+
3	222 NAV C/SIDE Solutions Development		+	+	+	+
4	226 NAV Installation & Configuration		+	+	+	+

Затем для каждого навыка описали уровни соответствия принятым в компании стандартам и нормам. Такой подход позволяет нам минимизировать разночтения в понимании требований сотрудниками и руководителями (табл. 2).

Табл. 2. Описание навыков (фрагмент)

Требования/ оценка	4	3	2	1
Уровень владения используемым языком программирования	• Отличное теоретическое и практическое знание языков программирования, отличные навыки использования средств разработки и отладки • Способность использовать язык программирования для решения любой задачи	• Высокий уровень теоретического и практического знания языков программирования, отличные навыки использования средств разработки и отладки • Способность использовать язык программирования для решения комплексных задач, включая интеграцию MS Dynamics с другими приложениями	• Хорошее теоретическое и практическое знание языков программирования • Способность использовать язык программирования для решения задач средней сложности, высокий уровень навыков использования средств разработки и отладки	• Базовое теоретическое и практическое знание языков программирования • Способность использовать язык программирования для решения простых задач • Хороший уровень навыков использования средств разработки и отладки
Качество кодирования	• Кодирование программного кода осуществляется с полным соблюдением принятых стандартов, маркировки и комментирования • Алгоритм кода оптимальный, запрос об исправлении ошибок после осуществления модификации возникает очень редко	• Кодирование программного кода осуществляется с полным соблюдением принятых стандартов, маркировки и комментирования • Редкие случаи неоптимального алгоритма построения кода, но возникающие ошибки при этом не критичны. Запрос на их исправление возникает редко	• Кодирование программного кода осуществляется с соблюдением большинства принятых стандартов, используются маркировка и комментирование • Редкие случаи неоптимального алгоритма построения кода. Запрос на исправление ошибок возникает не часто	• Базовые теоретические знания стандартов кодирования, маркировки, комментирования и написания оптимального кода • Как правило, код алгоритмически не оптимален. Запрос на исправление ошибок возникает часто. Требуется помощь коллег
Работа в команде	• Поддерживает и развивает командный дух • Стремится к созданию хорошей репутации команды перед другими • Разделяет цели команды; разрешает конфликты в команде, способствует поддержанию духа сотрудничества	• Стимулирует и поддерживает других, помогает им почувствовать свою значимость; разделяет цели команды • Поддерживает дружескую атмосферу, хороший моральный климат и дух сотрудничества	• Хорошо работает в команде. • Своевременно информирует других, делится всей нужной информацией • Искренне считает себя членом команды и поддерживает решения, принятые группой • Проявляет уважение к другим. Разделяет цели команды	• Хорошо работает в команде, но не всегда разделяет ее цели • Своевременно информирует других, делится запрашиваемой информацией • Считает себя членом команды, но не всегда поддерживает принятые решения
Ориентация на результат	• Ставит труднодостижимые цели — при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета • Выделяет значительные ресурсы, время и усилия для получения долгосрочных результатов • Демонстрирует высокие показатели эффективности работы	• Постоянно повышает показатели эффективности своей работы • Находит простые и эффективные способы качественного выполнения поставленных задач • Устанавливает для себя труднодостижимые цели, в результате достижения которых повышается эффективность работы	• Выполняет свою работу правильно • Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами.	• Пытается сделать свою работу правильно • Может выражать недовольство по поводу неразумных затрат или неэффективности (например, затрат времени), но не делает конкретных шагов для улучшения ситуации
Наличие сертификата	У сотрудника имеется действительный сертификат	У сотрудника имеется сертификат, требующий подтверждения	У сотрудника нет сертификата, но он в процессе подготовки к сертификации. Подготовка подтверждена планом обучения	У сотрудника нет сертификата и он не готовится к сертификации

Квалификационные требования разрабатывались совместно с руководителями сервисных подразделений, они стали для нас своеобразной системой координат, основой всей системы управления персоналом (рис. 1). Для того чтобы требования соответствовали текущим бизнес-целям, мы их периодически пересматриваем.

Рис. 1. Система управления персоналом компании Innoware

Планы обучения

На основе принятых квалификационных требований мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда — как для подтверждения грейда, так и для подготовки к переходу на следующий. Наличие подобных планов позволяет нам стандартизировать программы обучения и соответствующим образом планировать работу тренеров. Планы обучения также периодически пересматриваются и по мере необходимости обновляются.

В таблице 3 представлен фрагмент стандартного плана, рассчитанного на шесть месяцев обучения. В каждом конкретном случае план корректируется в зависимости от потребностей сотрудника в дополнительном обучении; сроки обучения могут быть увеличены (до одного года).

Табл. 3. Стандартный план обучения и развития для подтверждения грейда 3 консультанта-разработчика (фрагмент)

Описание	Приоритет	Формат	Длительность (ч)
Характеристики и функциональность MS Dynamics (для разработчиков)	4	E-Learning	40
Языки разработки MS Dynamics	4	E-Learning	40
XML-технологии	4	Самостоятельное изучение	40
NET technology	4	Самостоятельное изучение	40
Проектная методология	3	Внутренний тренинг	8
Сертификация/внутренний экзамен
Квалификационная аттестация	2	Самостоятельная подготовка	40
NAV C/SIDE Introduction	4	Самостоятельная подготовка	80
		Внутренний тренинг	16
NAV C/SIDE Solution Development	3	Самостоятельная подготовка	80
		Внутренний тренинг	16
Развитие общих навыков
Навыки работы в команде	4	В процессе работы
		Внутренний тренинг	8
Эффективные коммуникации	3	Внутренний тренинг	8
Управление временем	3	Внутренний тренинг	8
Всего (ч)			424

Адаптация новых сотрудников

Программа адаптации нового сотрудника в нашей компании начинается с момента подписания им предложения о работе, в котором описаны цели и задачи на период испытательного срока. Таким образом, с первого дня в компании новичок знает, чем ему необходимо заниматься в первую очередь и каких результатов от него ожидают. Кроме того, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник: как правило, им становится его непосредственный руководитель, либо один из сотрудников старшего грейда.

Для успешной работы в нашей компании каждый новичок обязательно должен пройти ряд тренингов, которые помогут ему приступить к работе и адаптироваться в коллективе. Например, чтобы включиться в проект, ему необходимо:

• понимать бизнес компании;
• знать и уметь использовать проектную методологию по стандарту PMI (Project Management Institute);
• изучить особенности системы², в которой он будет работать;
• разбираться в бизнес-процессах, относящихся к области его специализации (финансы, логистика, производство);
• уметь подготовить спецификации (технические задания);
• уметь подготовить и провести презентацию;
• уметь обучить представителей заказчика (ключевых пользователей) работать с внедренной на предприятии новой системой.

Поскольку мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда, процесс обучения сотрудника начинается с первых дней его работы в компании (табл. 4).

Табл. 4. Стандартный план обучения на период испытательного срока

Ф.И.О.	Солнцев О. А.	Текущая должность	Консультант по разработке
Руководитель		Наставник	Руководитель группы разработки
Дата начала обучения	01.06.2009	Дата завершения обучения			30.07.2009
Дата подготовки плана		Обсуждение прогресса	дата 1	Обсуждение прогресса	дата 2

Описание	Приоритет	Форма обучения	Срок	Статус	Тренер/ комментарии
Вхождение в должность
Корпоративные политики и процедуры	высокий	внутренний тренинг	03.06.2009
Проектный подход и методология	средний	внутренний тренинг			руководитель проекта
Проектная методология и документы	средний	презентация			руководитель проекта
Обзор грейдовой системы и профиля должности	средний	внутренний тренинг			менеджер по персоналу, руководитель проекта
Профессиональная часть
Теоретическая часть
Изучение учебного курса «Основы разработки в Dynamics AX»	высокий	самостоятельная работа
Изучение учебного курса «Основы администрирования и конфигурирования»	низкий	самостоятельная работа
Практическая часть
Тренинговый курс «Основы программирования в Dynamics AX»	высокий	внутренний тренинг			Старший консультант
Прохождение тест-кейсов	средний	практическая работа
Выполнение тестовой спецификации, демонстрация результатов	средний	практическая работа
Внутренняя аттестация	низкий	работа с наставником
Сертификационный экзамен	средний
Оценка исполнения	средний
Решение:
Рекомендации по дальнейшему обучению:
1.
2.

В обучении выделяется два этапа:

1. Первый этап рассчитан на первые полтора-два месяца работы. В этот период новый сотрудник в основном фокусируется на изучении той ERP-системы, на работе с которой он будет специализироваться в дальнейшем. По окончании этого срока проводится промежуточная аттестация — сотрудник выполняет тест и проходит собеседование со специалистом и руководителем. По результатам аттестации а) принимается решение о продолжении работы нового сотрудника в компании и б) выявляются пробелы в знаниях. При необходимости план обучения пересматривается, затем в него вносятся определенные корректировки.
   
   
2. На втором этапе обучения сотрудника начинают привлекать к выполнению работ на реальных проектах (в качестве стажера), включая выполнение оплачиваемых заказчиком работ. Как правило, процент оплачиваемых часов в этот период низкий — не более 10–15%. Если в течение оставшегося времени человек успешно выполняет поставленные перед ним задачи, то по окончании испытательного срока он наравне с коллегами включается в реальные проекты. Уже будучи зачисленным в штат, новый сотрудник проходит первую оценку исполнения (performance appraisal).

Для эффективного управления планами обучения мы используем автоматизированную систему управления проектами³. Она позволяет своевременно получать актуальную информацию, отслеживать прогресс в обучении сотрудников, управлять несколькими проектами одновременно, планировать загрузку обучающихся и тренеров (в часах), а также быстро реагировать на изменения, что очень важно в нашем бизнесе.

Инвестиции компании в подготовку нового консультанта начинают возвращаться уже через два месяца после прихода новичка в компанию.

Оценка исполнения

В нашей компании целью оценки исполнения является определение того, насколько квалификация сотрудника соответствует требованиям компании, а также — насколько она способствует достижению поставленной цели (и запланированного уровня оплачиваемой загрузки сотрудника).

Процедура оценки исполнения включает следующие этапы (рис. 2):

1. Заполнение оценочных форм сотрудником и его руководителем.
2. Оценочное собеседование.
3. Определение рейтинга сотрудника.
4. Принятие кадрового решения в отношении этого человека по результатам оценки (перевод на следующий грейд, прохождение дополнительного обучения, пересмотр заработной платы и т. п.).
5. Информирование сотрудника о результатах оценки.

Рис. 2. Процедура оценки исполнения

Один из самых сложных этапов оценки для всех участников — заполнение оценочных форм. В первую очередь это связано с тем, что сотрудникам следует проанализировать результаты своей работы за отчетный период и корректно внести информацию в таблицу (в электронном виде). Поэтому для нас важно было разработать максимально простую и понятную форму (с разъяснениями) и предусмотреть напоминания о сроках.

Сейчас в компании осуществляется проект по автоматизации процесса оценки исполнения в ERP-системе (Microsoft Dynamics NAV). Мы считаем, что в дальнейшем сможем проводить оценку персонала эффективнее и быстрее, в том числе — готовить разнообразные отчеты, а также хранить в одной системе целостную информацию по каждому сотруднику.

После того как все участники оценки заполнили формы, документы необходимо консолидировать, проанализировать, а затем представить результаты в понятном для сотрудников виде. Практика показывает, что людям удобнее воспринимать информацию представленную наглядно — в виде графиков или диаграмм. Фрагмент формы с соответствующими диаграммами показан на рисунке 3, а консолидированная форма оценки — на рисунке 4.

Рис. 3. Форма для оценки исполнения (фрагменты) и диаграммы, наглядно представляющие полученные результаты

 

Рис. 4. Консолидированная форма оценки

Как правило, в оценках наблюдается расхождение — это нормально, но разброс больше чем в два балла (в нашей четырехбалльной шкале) становится поводом для дополнительного анализа и предметного разговора со всеми участниками процедуры.

По результатам оценки проводится конструктивный диалог между руководителем и его подчиненным, в ходе которого:

• обсуждается результативность работы сотрудника в целом (корректировка расхождений данных по оценке может быть сделана на основании подтверждающих фактов);
• определяется рейтинг исполнения;
• составляется план дальнейшего обучения и развития;
• ставятся цели на следующий период.

Проведение комплексной оценки исполнения позволяет нам определить уровень эффективности сотрудника и уровень соответствия его компетенций требованиям должности, а также — спланировать дальнейшее развитие.

Построение карьеры

Наша компания предлагает своим сотрудникам широкие возможности для развития карьеры — как вертикальной, так и горизонтальной. Те, у кого есть способности и желание занимать в будущем менеджерские позиции, с первого дня работы в организации четко представляют себе свою «карьерную лестницу». Те, кто не хочет руководить людьми (а таких немало!), также имеют возможности для дальнейшего профессионального развития.

С течением времени сотрудники Innoware подключаются к выполнению все более сложных задач, принимают участие во всех стадиях проекта. Пройдя соответствующее обучение, они начинают разбираться в смежных профессиональных областях, их чаще привлекают к принятию сложных решений. Прогрессивное повышение квалификации и накопление опыта отражается в принятой у нас системе грейдов: человек последовательно переходит с грейда на грейд — становится старшим консультантом, руководителем группы/подразделения — или переключается на другую профессиональную область.

Обобщая накопленный в компании опыт, мы разработали матрицу продвижения сотрудников с грейда на грейд (табл. 5), с помощью которой мы можем более эффективно использовать человеческие ресурсы в работе над проектами.

Табл. 5. Матрица продвижения сотрудников

Матрица продвижения	Испытательный срок	Младший специалист		Специалист	Старший специалист
	Грейд 1	Грейд 2	Грейд 3	Грейд 4	Грейд 5
Грейд 1	N/A	max 6 месяцев	N/A	N/A	N/A
Грейд 2	N/A	N/A	min 6 месяцев	N/A	N/A
Грейд 3	N/A	N/A	N/A	max 1 год	N/A
Грейд 4	N/A	N/A	N/A	N/A	min 1 год
Грейд 5	N/A	N/A	N/A	N/A	N/A
Грейд 6	N/A	N/A	N/A	N/A	N/A
Грейд 7
N/A (not applicable) — не применяется.

Внедренная в Innoware комплексная система управления исполнением помогает нам достигать поставленных целей и намечать новые. Обучая сотрудников, развивая их компетенции, поддерживая интерес к работе, мы развиваем компанию, делаем ее эффективнее, динамичнее, а наш капитал становится все более «интеллектоемким».
___________
¹ Сервисные подразделения компании Innoware (у нас их три) отвечают за оказание услуг клиентам по внедрению ERP-систем. Данная статья подготовлена на примере подразделения, оказывающего услуги по разработке.
² Компания внедряет такие ERP-системы, как Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV, JD Edwards Oracle, 1C, HansaWorld.
³ Управление проектами ведется в соответствии с методологией, разработанной в компании IW URM (Unique Reliable Method), MS Project Professional, MS Project Server.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»