Чтобы адаптироваться к изменению рыночной ситуации — сужению спроса и сокращению прибыли, руководителям многих предприятий приходится искать новые подходы, новые продукты, новые стратегии. «Рычагом инноваций», помогающим оптимизировать расходы, могут стать идеи сотрудников.

История использования идей людей для улучшения работы организаций началась в далеком 1770 году: первая программа приема предложений персонала была реализована на судах военно-морского флота Великобритании, а первым «инструментом» стал «ящик для предложений» (suggestion box). В те времена высказанное вслух мнение, не совпадающее со взглядами адмирала или капитана корабля, могло стоить для «вольнодумца» смертной казни. Но старшие офицеры понимали 1) важность обратной связи и 2) необходимость обеспечить «безопасные» условия для подчиненных, которые осмелились «свое суждение иметь». Для того чтобы люди стремились выявить недостатки и улучшить ситуацию на кораблях, необходимо было избавить их от страха наказания. Решение проблемы офицеры нашли в том, чтобы обеспечить анонимность «подателю» мнений: поставили коробки, куда каждый член экипажа мог опустить записку с собственным предложением.

Доказавшая свою эффективность новация прижилась, со временем ее стали применять и в бизнесе: в 1880-м suggestion box был установлен на шотландской судостроительной верфи William Denny & Brothers. Владельцы обещали справедливо вознаградить каждого, кто внесет предложения, которые можно применить на практике. Начиная со Второй мировой войны эта практика широко распространилась на промышленных предприятиях Европы и Северной Америки, став частью концепции TQM (Total Quality Management).

Мы решили опробовать такой подход и у себя. Как же «запустить» процесс генерации идей на практике? Для начала проанализировали имеющиеся интеллектуальные ресурсы: оказалось, что 77% наших сотрудников имеет высшее образование, 14% — специальное, четверть — учатся/повышают квалификацию. «Значит, большинство людей обладают большим потенциалом, их рационализаторские предложения могут помочь в решении многих сложных проблем», — подумали мы.

Дальше пошли традиционным путем: оповестили сотрудников о начале программы сбора рацпредложений через корпоративную газету и «личные» сообщения от непосредственных руководителей. На видных местах установили «ящики для предложений» и открыли их виртуальные аналоги на корпоративном сайте. Первый результат был обескураживающим: за год — ни одного предложения…

Проанализировав причины неудачи, обнаружили «сдерживающий фактор»: оказалось, неподходящей была «форма» — предложенный для сбора идей механизм. Рядовые сотрудники видят возможности для улучшения рабочих процессов и достаточно часто высказывают рационализаторские идеи в непосредственном общении — в корпоративной столовой, по дороге на работу и с работы, во время неформальных перерывов, на корпоративных праздниках. Но вот оформление идеи (описание, обоснование, проведение предварительных расчетов, изготовление первичных чертежей и т. п., которые можно представить руководству) оказывается для них очень сложной задачей. Кроме того, инноваторы редко обладают организационными способностями и умением «продавать» свои идеи.

«Раньше они выдумывали, а поэтому были свободны — вернее, воображали себя свободными — и чувствовали себя легко до тех пор, пока не наступала пора организовывать выдуманное. А как только пора эта наступала, они начинали испытывать такое сопротивление материала, что тут же бросали работу: становилось трудно». Борис Стругацкий, «Поиск предназначения, или Двадцать седьмая теорема этики»

Мы пришли к выводу: если не описать «механизм» донесения рационализаторских идей до руководства компании, большинство интересных находок так и пропадут… Поэтому следующим этапом стала разработка корпоративного проекта «Твоя идея работает» (ТИР). Зарождение и «материализация» идеи — это таинство, но мы сумели формализовать его, представив в виде поэтапного процесса:

1) генерация идеи сотрудником;
2) формирование первичного пула идей-предложений;
3) организация рационализаторской деятельности;
4) развитие, обогащение и совершенствование идеи;
5) управленческая оценка рацпредложения;
6) отбор рацпредложений, имеющих практическую ценность для компании;
7) мотивация рационализаторов.

Рассмотрим подробно, что происходит на каждом этапе.

1. Генерация идей. Прежде всего, необходимо было разработать общие критерии для первичного отбора и рассмотрения идеи; мы описали их в «Положении о проекте ТИР». Поскольку одна из самых важных задач сегодня — оптимизация затрат и увеличение прибыли предприятий, то основное требование к изобретателям звучит так: рацпредложение должно быть новым и полезным. Критерий «новизна» определяется степенью известности предложенной разработки техническим специалистам компании, а «польза» — положительным эффектом от внедрения рацпредложения (не только экономическим).

Включиться в рационализаторскую работу может любой сотрудник предприятия, приветствуются идеи по усовершенствованию конструкции изделия, рабочих процессов и инструментов, внедрению новых технологий или материалов, организации работ в любой сфере деятельности предприятия.

2. Формирование первичного пула идей. Мы увидели, что прежде всего нам нужен организатор процесса работы с идеями — авторитетный лидер из числа сотрудников, увлеченный инновациями, верящий в результат и способный «зажечь» всю компанию идеей сбора и продвижения перспективных предложений, причем независимо от служебного положения их авторов. Такой лидер сможет возглавить группу по инновациям, которая будет катализатором и проводником рационализаторского движения.

Нам удалось найти подлинных лидеров. Ими стали два главных инженера предприятий ТМ «Геркулес». У первого за плечами огромный практический опыт (стаж работы — более 40 лет), а второй — молодой, креативный, получивший прекрасное образование — МВА. Непосредственную поддержку им оказывали лидеры проекта — эйчары.

3. Организация рационализаторской деятельности. Мы приняли корпоративное Положение, которое регулирует все вопросы программы «Твоя идея работает». В частности, руководство организацией рационализаторской и инновационной деятельности на наших предприятиях возложено на главного инженера с привлечением в комиссию начальника службы по работе с персоналом, экспертов.

Для вовлечения сотрудников в обсуждение новаторских идей активно используем корпоративную газету: здесь регулярно освещаются проблемы, решение которых в данный момент важно для предприятий.

4. Развитие и обогащение идей. Широко распространено выражение: «идеи витают в воздухе». Это значит, что разные люди могут предлагать похожие идеи. Чтобы избежать споров по поводу авторства, мы работаем над созданием системы информирования, которая обеспечит доступ к первичному пулу идей для всех заинтересованных работников. Этот момент особо прописан в «Положении о проекте ТИР»: первенство признается за автором, который ранее других подал оформленное по установленной форме заявление на рационализаторское предложение. Первенство устанавливается по дате подачи заявления. Лица, оказавшие автору рацпредложения только техническую, организационную или материальную помощь либо способствующие оформлению рационализаторского предложения и использование его в производстве, не признаются соавторами.

5. Управленческая оценка идей. Как оценивать идеи? Очевидно, что нам необходима была единая система оценки, которая позволяла бы сравнивать самые различные идеи по содержанию и значимости для компании. В соответствии с Положением рационализаторским предложением признается:

• техническое решение, предусматривающее создание или изменение конструкции изделия, технологии производства, состава материала (вещества), являющееся новым и полезным для предприятия;
• новое для компании организационное решение, дающее экономию трудовых, сырьевых, топливно-энергетических и других материальных, финансовых ресурсов, ресурсов программного обеспечения или улучшение условий труда и экологии.

Не признается рационализаторским предложение, которое:

• снижает надежность, долговечность и другие показатели качества продукции;
• ухудшает условия труда и экологию;
• дает положительный эффект, но за счет применения более сложного или технически отсталого способа;
• содержит только постановку задачи или определение конечного эффекта, но не указывает конкретное техническое решение.

Для оценки предложений используется интегральный показатель, который рассчитывается на основании параметров «полезность» и «усилия, необходимые для внедрения». В частности, параметр «полезность предложения» оценивается по критериям:

• экономический эффект;
• соответствие миссии и стратегии компании;
• вероятность успешного внедрения.
• Параметр «усилия, необходимые для внедрения» оценивается по критериям:
• финансовые ресурсы;
• человеческие ресурсы;
• временные затраты.

Каждая компания, входящая в наш холдинг, устанавливает для себя собственные критерии оценки — в зависимости от стоящих перед ней в данный момент задач. Такой подход позволяет сформировать единую основу для вынесения экспертных оценок.

Чтобы рассмотреть поданные рацпредложения, собирается экспертная комиссия под председательством главного инженера — ежемесячно (а при необходимости и чаще). Членов комиссии назначает генеральный директор. Каждый член комиссии имеет один голос. Членами комиссии являются представители разных структурных подразделений предприятия, которые, в свою очередь, имеют возможность привлекать к работе профильных экспертов. Это позволяет получить более взвешенные и реалистичные оценки предлагаемых сотрудниками идей.

На рассмотрение экспертов и членов комиссии идеи выносит сотрудник HR-службы. В соответствии с Положением о проекте ТИР: «Ответственное лицо организует прием и учет заявлений, ведение переписки и хранение заявлений на рационализаторские предложения и материалов по ним, используя типовые формы первичной учетной документации. Ответственное лицо заранее знакомит членов комиссии с поданными предложениями в соответствии с установленным регламентом». Авторы идеи также приглашаются на заседание комиссии, где они дают пояснения и комментарии.

6. Отбор идей для практической реализации. После завершения обсуждения всех вынесенных на рассмотрение комиссии идей, может быть вынесено следующее решение:

• идея принимается к исполнению (назначается ответственный исполнитель и сроки реализации);
• идея отправляется на доработку (прилагается перечень вопросов для уточнения и назначаются сроки следующего представления на заседание комитета);
• идея отправляется в архив.

Окончательное решение принимается коллегиально (процедура голосования описана в Положении) или единолично председателем комиссии.

7. Мотивация персонала «От рацподхода — к рацдоходу». Поощрение авторов успешных идей — очень важный аспект программы «ТИР». В итоге дополнительный доход получают и предприятие (экономический эффект от внедрения рацпредложения), и изобретатель (денежное вознаграждение). В Положении о проекте ТИР подробно расписан механизм вознаграждения работников за внедрение рационализаторского предложения:

• Автор рационализаторского предложения имеет право на вознаграждение в случае принятия его к рассмотрению — в сумме 50 грн.
• Распределение вознаграждения между автором и соавторами производится в соответствии с письменным соглашением между ними.
• Размер вознаграждения утверждается генеральным директором по представлению комиссии по рационализаторству.
• Выплата вознаграждения за рационализаторское предложение производится единовременно в полном размере после внедрения предложения.
• Сумма вознаграждения за использование рационализаторского предложения зависит от масштаба годового экономического эффекта (таблица).

Размер вознаграждения за эффективное рационализаторское предложение

Размер годового экономического эффекта	Размер вознаграждения
до 10 тыс. грн.	1%
10–50 тыс. грн.	2% + 100 грн.
50–100 тыс. грн.	3% + 300 грн.
100–500 тыс. грн.	2% + 1 тыс. грн.
500–1 млн. грн.	1% + 11 тыс. грн.
свыше 1 млн. грн.	отдельное соглашение

Все участники проекта «Твоя идея работает» получают благодарственные письма от руководителей предприятия, а наиболее активные по итогам года награждаются ценными подарками. Ход реализации проекта регулярно освещается в корпоративной газете.

Поощрение рационализаторов, в первую очередь, свидетельствует о том, что компания ценит хорошие идеи. Внедренная система рассмотрения, оценки и вознаграждения идей стимулирует наших сотрудников тщательно их прорабатывать. Проект помогает людям реализовывать самое высокое из человеческих побуждений — стремление к творческому созиданию. Лучшие рационализаторы не только получают соответствующее вознаграждение и публичное признание, но и приглашаются в число экспертов, становятся наставниками.

В заключение подчеркну, что HR-служба компании является стратегическим партнером топ-менеджеров. Именно специалисты нашей HR-службы предложили создать новое направление «управление идеями в компании», они были самыми активными участниками в организации и реализации этого проекта.

Хорошо известно, что высказанные идеи порождают «цепную реакцию»: побуждают других (в том числе и топ-менеджеров) внедрять инновации коллег и предлагать собственные решения. Идеи действительно «носятся в воздухе», главное — «поймать» их, сделать понятными и доступными для использования, а затем воплотить в новых продуктах и технологиях.

Проект «Твоя идея работает» стартовал на предприятиях нашей компании (всего более 5 тыс. сотрудников). Первые результаты нас радуют:

• за год реализовано восемь предложений сотрудников, экономический эффект от их внедрения составил более 2 млн. грн.;
• еще несколько идей находятся в стадии реализации, от них мы уже в текущем году тоже ожидаем существенную отдачу.

Мы верим, что реализация новых возможностей позволит компании повысить свою конкурентоспособность, а в итоге — стать лидером на рынке.

По нашей корпоративной традиции для проекта «Твоя идея работает» была придумана притча. Что скажут о тебе Однажды в молодости Абин-Альсар услышал разговор известного зодчего с дервишем: — Когда я умру, все будет кончено. Разве мне будет не все равно, что скажут о моих произведениях?. — говорил зодчий. — Будь внимательнее и осторожнее со своими творениями, — отвечал странствующий мудрец. — Думай о том, что будут говорить о тебе будущие поколения. Абин-Альсар никогда не забывал об услышанном. Всю свою жизнь он старался делать добро: помогал людям, которые работали под его руководством, вдохновлял их, стремился, чтобы они трудились с энтузиазмом. После смерти зодчего осталось множество прекрасных зданий. Дворцы и храмы стали украшением города, сделали его родным и уютным для жителей. На своей могиле Абин-Альсар попросил написать эпитафию: «Жизнь, после которой ничего не осталось — ничего не стоила». Спешите творить — создавать то, что должно остаться!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»