Что делать с «плохими исполнителями»?

Усиление конкуренции ведет к разукрупнению компаний и перманентной гонке в снижении затрат. В этой ситуации убежденность многих руководителей высшего звена в том, что линейные менеджеры не в состоянии адекватно «воздействовать» на не выполняющих требования стандартов и посредственных работников, ведет к росту популярности различных методов и технологий решения данной проблемы.

Эти небесспорные инструменты управления нацелены на работников группы «C» («C» performers) — тех, кто по причине недостаточно высокой продуктивности и эффективности вносит наименьший вклад в успех организации. Как последовательные сторонники подхода «управление результативностью» (performance management) мы поддерживаем менеджеров в их стремлении тщательнее «отфильтровывать» низкопроизводительных работников. Мы также ясно понимаем, что менеджеры неохотно берутся за решение проблем, связанных с недостаточной результативностью, — по причине собственной некомпетентности или недостатка уверенности: большинство из нас не в восторге от перспективы сообщить подчиненным неприятные новости.

Руководители используют различные способы воздействия на менеджеров, чтобы заставить их, во-первых, дифференцировать работников, основываясь на объективных результатах деятельности, и, во-вторых, предпринимать какие-либо меры в отношении низкорейтинговых (худших по показаниям результативности) работников.

Мы искренне поддерживаем это намерение, поскольку потребность организаций в наведении порядка совершенно очевидна. Отсутствие подобных действий приводит к экспансии («расползанию») посредственности по компании, а также к потере лучшими работниками (top performers) лояльности и доверия к руководителям.

Мы утверждаем: есть более эффективный способ вовлечь менеджеров в управление всеми работниками (и высоко- и низкорезультативными), чем внедрение во всей организации метода вынужденного ранжирования (forced ranking) или системы вынужденного распределения (forced distribution system). Альтернатива — performance management, управленческая система, которая поддерживает стратегические приоритеты организации за счет:

1) предоставления постоянной открытой и честной обратной связи на всех уровнях организации;
2) повышения компетентности менеджеров — обучения их умению проводить наиболее сложные обсуждения (по оценкам индивидуальной результативности и эффективности).

Forced ranking, FR (англ.) — метод вынужденного/ принудительного ранжирования: оцениваемые работники располагаются в порядке возрастания или убывания показателей их результативности/ эффективности (при этом используется рейтинговая шкала — все оценки находятся на одной линии, что облегчает их сравнение). Применяется при оценке результативности/ эффективности сотрудников.

Forced distribution (англ.) — метод вынужденного/ принудительного распределения (другие названия: метод жесткого распределения; разделение на группы). Используется для разделения работников по фиксированным группам/ грейдам (с заранее определенными характеристиками) в зависимости от полученных ими оценок/ достигнутых результатов. Сравнение работников внутри группы, как правило, не проводится. Распределять можно, выбирая фамилии людей из общего списка, сортируя карточки с написанными на них именами сотрудников и т. п.

Forced distribution system (англ.) — система оценки эффективности деятельности, основанная на методе вынужденного/принудительного распределения. Дифференциация по группам производится различными способами:

1) в соответствии с кривой нормального распределения (в США известна как кривая Белла, в Европе — как кривая Гаусса¹) — на шкале результатов выделяются группы средних и крайних оценок (например: 10% — 80% — 10%), как показано на рисунках 1–2;
2) в соответствии с принципом «главного тотема» (англ. — totem pole) — в каждой группе выделяется один работник, показывающий наилучшие/ наихудшие результаты;
3) разбивкой на квартили — все показатели ранжируются путем распределения по четырем равным группам (реже — по пяти, по 20% каждая).

Рис. 1. Трехчастная кривая распределения людей в зависимости от оценки эффективности их работы

Рис. 2. Шестичастная кривая распределения людей в зависимости от оценки эффективности их работы

Вне зависимости от выбранного способа ранжирования его результаты используются следующим образом (в этом — суть системы вынужденного распределения):

20% работников, показывающих лучшие — превосходящие ожидания результаты (звезды — superstars), получают компенсации самого высокого уровня, их зачисляют в кадровый резерв для дальнейшего продвижения;

70% работников, показывающих средние — в соответствии с ожиданиями результаты («скелет» компании — vital backbone), получают компенсации умеренного уровня;

10% работников, показывающих худшие — ниже ожиданий результаты, получают компенсации минимального уровня и помощь в усовершенствовании деятельности — либо предложение об увольнении.

Оценка метода вынужденного ранжирования

Для начала рассмотрим метод вынужденного ранжирования, чтобы понять, почему все больше и больше организаций сейчас внедряют его, несмотря на то что ранее многие уже отказались от него, считая ошибочным.

Бывший исполнительный директор компании «Дженерал Электрик» (General Electric, GE) Джек Уэлч (Jack Welch), с энтузиазмом поддерживавший метод вынужденного ранжирования², называл эту практику «кривой жизнеспособности» (the vitality curve). Другие названия метода: «топ-грейдинг» (top grading) и «стратегическое отсечение». Мы видим, что лидеры все большего количества организаций рассматривают FR в качестве удобного инструмента для формирования корпоративной культуры, ориентированной на достижение высоких результатов (high-performing culture). С их точки зрения, FR помогает менеджерам лучше управлять низкорезультативными исполнителями. Успех GE в реализации этого подхода для многих стал примером: на протяжении последних лет его адаптировали около 20% компаний США. (В GE, по результатам ежегодной оценки, 10% менеджеров попадали в нижний грейд — группу «C»; если на протяжении года они не улучшали своих показателей, им предлагали уволиться.)

Почему метод вынужденного ранжирования стал так популярен? В его основе лежит предположение: для того чтобы расти, компания должна выявлять своих лучших и худших работников. Топ-исполнителей вознаграждают премиями и предоставлением возможностей для дальнейшего развития, а худшим («тунеядцам») указывают на дверь. Собственно говоря, причина широкого распространения FR кроется в убежденности руководителей компаний в том, что менеджеры не уделяют достаточно внимания повышению результативности и/или развитию своих подчиненных. Управленцы высшего звена считают, что FR поможет менеджерам, не выполняющим свои ключевые задачи, повысить эффективность деятельности подчиненных. Сторонники этого метода уверены, что он позволяет решить две проблемы — ключевые для формирования корпоративной культуры, ориентированной на достижение высоких результатов:

Поощряет менеджеров выявлять низкорезультативных исполнителей.
Сдвигает стандартную кривую распределения компенсаций, стимулируя менеджеров щедро вознаграждать лучших работников и подталкивать слабых исполнителей к тому, чтобы они покинули организацию.

— Что может выступать альтернативой вынужденному ранжированию (особенно в тяжелые кризисные времена) — продвижение людей, которые не являются «звездами» в своей области, удержание исполнителей, систематически «добивающихся» низких результатов?

Разница в доле прибыли, приносимой различными группами работников, может быть весьма впечатляющей: по данным исследования консультантов компании «МакКинзи», вклад «А» performers может варьировать от 80 до 130%, в то время как «C» performers нередко приносят только убытки. Обдумывая эти цифры, руководители закономерно должны задать себе следующий вопрос: как эффективнее распределить бюджет на обучение и развитие персонала? Здесь мнения практиков расходятся. Одни считают: «Нужно «вытягивать слабаков», другие — «Нужно «вкладывать в лучших»… Но честно говоря, большинство эйчаров просто делают вид, что проблемы не существует.

То, что противники подхода называют дискриминацией, на самом деле просто наш способ дифференцировать работников. Хотя мы не отрицаем, что при внедрении системы вынужденного ранжирования нередко возникают проблемы: для менеджеров, привыкших к политикам «равенства возможностей», сложно считать справедливым разделение работников на группы, различающиеся врожденными задатками и сформированными на их основе способностями/умениями.

Но компании, успешно использующие этот подход, трудно обвинить в пренебрежении столь тонкими аспектами человеческого капитала. Несмотря на сложности в обучении менеджеров оценочным процедурам, Intel и Microsoft считают FR своим конкурентным преимуществом, поскольку их сотрудники всегда знают, насколько хорошо они работают и что им нужно усовершенствовать, чтобы выполнять свои обязанности еще лучше (рис. 3).

Рис. 3. Ранжирование персональных оценок менеджеров департамента продаж компании MultiMedia Inc., США (в зависимости от результативности)

Люди часто путают вынужденное ранжирование и вынужденное рапределение. В GE вынужденное рапределение — это обязательная часть процесса оценки результативности, по итогам которого всех исполнителей распределяют по четырем заранее определенным группам:

5% — нижняя;

15% — ниже среднего;

70% — средняя;

10% (не более!) — высшая.

Вынужденное ранжирование в GE — это независимая часть процесса оценки результативности. Обычно этой процедуре подвергаются только менеджеры среднего и топ-уровня при определении их готовности к дальнейшему карьерному продвижению. Многие считают, что у нас всех постоянно ранжируют сверху донизу, но это типичное заблуждение.

Вынужденное ранжирование отлично работает на «коротких дистанциях», поэтому я рекомендую использовать его для исправления ситуации не более трех лет подряд. По итогам первого года компания получает огромный выигрыш, поскольку идентифицирует и совершенствует (удаляет) 10% сотрудников, которые вносят наименьший вклад в общий успех. По результатам второго «обрезания» организационного «жирка» круг неуспешных еще более сужается. И, наконец, после третьей процедуры оценки, когда остаются только «мышцы» и «кости» — дело сделано! Собственно, на этом этапе можно переходить к другим технологиям управления людьми — выявлению и развитию внутренних талантов, а также менеджеров, обладающих лидерским потенциалом.

Дик Гроут (Dick Grote), в прошлом — исполнительный директор GE, в настоящее время — президент компании Grote Consulting

В данном случае DDI поддерживает намерения руководителей привести организацию к успеху, но не процесс, с помощью которого предлагается его достичь. Даже Джек Уэлч считал, что при внедрении этого подхода важно быть чувствительным к «культурным» аспектам проблемы, связанным с человеческими отношениями. Оставив пост исполнительного директора, он заявил, что «кривая жизнеспособности» GE не может быть импортирована в другие организации, если их корпоративная культура «не готова» к этому. Джемс Макнерни (W. James McNerney, Jr.), один из заместителей Уэлча в GE, убедился в этом, возглавив компанию 3M: только через 18 месяцев он смог убедить своих топ-менеджеров внедрить FR.

Успех системы оценки, в основе которой лежит метод вынужденного ранжирования, в компаниях GE и 3M не должен заслонять от нас проблемы, возникающие в процессе ее адаптации. Пересмотреть отношение к этому подходу многие организации вынудила серия судебных процессов. В частности, в компании Ford Motor менеджеры должны были распределить работников на три группы: «A», «B» и «C», с условием, что в группу «C» попадает не менее 10% общей выборки. Исходное намерение руководителей Ford было простым: избавиться от плохих исполнителей. Несмотря на то что подход приняли менеджеры, спустя несколько лет крупнейший автомобилестроитель от него отказался; непопулярную среди «низов» систему грейдирования по достигнутым результатам существенно модифицировали после того, как разгневанные работники подали в суд шесть коллективных исков.

Опыт практиков

Впрочем, для некоторых компаний отмеченные экспертами недостатки применения метода вынужденного ранжирования во много раз превосходят очевидные для руководителей выгоды. Худшим «достижением» нередко становится снижение трудовой морали, поскольку работники начинают конкурировать друг с другом вместо того, чтобы помогать. Более того, многие люди приходят к опасному для командного духа компании выводу: сохранение рабочего места зависит не от того, что они делают, а от того, кто их поддерживает. Уверенность в том, что выживание в системе зависит от умения непосредственного начальника защищать своих подчиненных, может разрушить всю организацию. Об этой опасности говорит менеджер, пожелавший сохранить анонимность. Он работал с системой вынужденного распределения и хорошо прочувствовал ее «справедливость»:

«Мой опыт показал, что рейтинг работника больше зависит от коммуникативных навыков менеджера и его умения устанавливать доверительные отношения с подчиненными, чем непосредственно от результатов их работы. Например, один из наших менеджеров прошел тренинг «Оценка навыков на основании наблюдения за поведением (на рабочем месте)» — behaviorally based skills assessment. Эта дополнительная квалификация помогала ему более убедительно отстаивать интересы своих сотрудников; в результате подчиненные других менеджеров, которым не хватало умений провести оценку и выигрышно «подать» ее итоги, систематически оказывались в худшем положении. Я наблюдал за этим менеджером три года и за все время ни разу не видел, чтобы при ранжировании хотя бы один из его работников попал в нижнюю группу («C» performers). Если бы все менеджеры были так же обучены, тогда метод вынужденного ранжирования создавал бы «горизонтальное» поле, где каждый работник мог быть помещен в определенную категорию — в соответствии со своими показателями результативности. Но такой подход возможен только в рамках корпоративной культуры, предварительно подготовленной к внедрению этой системы.

Организация, в которой я работал, не обладала подобной культурой, поэтому интервенция привела к драматическим результатам: работники пережили настоящий «культурный шок». Они перестали помогать коллегам, занявшим более высокое место в классификации, и с гораздо большей готовностью передавали «наверх» негатив о невольных соперниках. Люди также начали лоббировать свои оценки непосредственно в штаб-квартире, потому что видели: те, кто работает рядом с топ-менеджерами, систематически получают более высокие оценки. В течение одного года эта глобальная компания изменила систему оценки, как и Ford, отменив репрессии по отношению к работникам, чьи оценки попали в нижние 10%».

Эта оценка созвучна комментариям Джека Уэлча о том, что ключевой пункт (утерянный в этом и других неудачных примерах) — особенности корпоративной культуры, помогающей успешно адаптировать систему вынужденного распределения. GE имела такую культуру: в ее основе лежали честная обратная связь и управление результативностью.

Значение, которое Уэлч отводил открытой и честной обратной связи в GE, можно проиллюстрировать реальным примером. На одной из конференций он задал аудитории вопрос: «Кто из вас честно работает в интересах компании?» Море поднятых рук свидетельствовало о том, что таковыми считали себя почти все присутствующие. Тогда Уэлч спросил: «Кто из вас получает честную (буквально — «между глаз»: straight-between-the eyes) обратную связь о результатах вашей работы?» Очень немного рук поднялось в ответ. По мнению руководителя, это подтверждает: пока (честная и открытая) обратная связь в организации не будет предоставляться на всех уровнях, компания не может считать себя честной.

Рекомендации по решению проблемы

Урок, который можно извлечь из аргументов Джека Уэлча: само по себе использование метода вынужденного ранжирования в качестве управленческого инструмента не является гарантией успеха. Фактически в большинстве случаев «лечение» с помощью FR приводит к последствиям, которые сами по себе хуже, чем «болезнь», то есть низкая результативность отдельных исполнителей. Иначе говоря, вынужденное ранжирование — плохой способ управлять плохими исполнителями.

С нашей точки зрения, есть только одна альтернатива FR — performance management. В рамках управления результативностью:

работники несут ответственность за результаты своей деятельности;
поощряется и поддерживается открытая, честная обратная связь между работниками на всех уровнях;
обеспечивается процесс развития талантов;
дифференцируется вознаграждение за счет того, что оно, во-первых, основывается на оценке производительности и, во-вторых, высокорезультативные исполнители получают больше, чем те, кто не выполняет требования стандартов.

Вполне обоснованно желание компаний, чтобы их менеджеры: а) управляли производительностью подчиненных, развивали их способности; б) принимали «жесткие» решения (в отношении увольнения неэффективных работников); в) справедливо оплачивали работу — «по результатам». Но все это может быть сделано и без использования противоречивой системы ранжирования. Почему же менеджеры не могут эффективно управлять своими подчиненными? По всей вероятности, они сталкиваются с одним из барьеров:

В организации не внедрена система управления результативностью.
Менеджерам не хватает компетентности и/или уверенности, чтобы установить требования к результативности/ эффективности работы, обеспечить обратную связь и своевременно разрешать проблемы, связанные с производительностью.
Менеджеры не несут ответственности за не соответствующие стандартам результаты работы сотрудников или за работу с такими исполнителями.
Компенсационная система организации не требует от менеджеров принятия «жестких» (вплоть до увольнения худших) решений.

1. Что такое «хорошо» в хорошей системе управления результативностью? Говоря о «хорошей системе управления результативностью», мы подразумеваем, что:

Для всех работников установлены ясно сформулированные, конкретные, индивидуализированные цели и задачи, направленные на последовательное повышение уровня результативности организации в целом.
В рабочий план каждого работника включены компетенции (знания, навыки и поведение), необходимые для достижения бизнес-результатов организации, причем менеджеры используют поведенческие описания компетенций.

Например, в план каждого менеджера необходимо включать компетенцию «коучинг» (наставничество). В свою очередь, поведенческие ожидания для компетенции «коучинг» должны включать следующие аспекты:

непрерывное развитие коллег и подчиненных;

постановка побуждающих целей и задач для подчиненных;

мониторинг текущей деятельности подчиненных (оценка прогресса в сравнении с ожиданиями);

своевременная реакция на несоответствие текущих показателей результативности запланированным (performance gaps).

Чтобы получить оценку «эффективный» по компетенции «коучинг», менеджер должен успешно продемонстрировать все элементы требуемого поведения.

В индивидуальном плане развития для каждого работника должны быть описаны нуждающиеся в улучшении компетенции, соответствующие его текущей и будущей профессиональной роли. План также должен включать специфические цели, которые помогут развить указанные компетенции.

2. Развитие компетенций менеджеров и повышение их уверенности. Даже лучшая система управления результативностью будет недостаточно эффективна, если менеджеры ощущают недостаток компетентности и уверенности, чтобы ее использовать. Обучение (понимание особенностей управления результативностью и использование соответствующих компьютерных программ) нужно всем работникам, но особенно важно — для менеджеров. В целом организации это понимают, но лишь немногие из них концентрируются на обеспечении «механики» процесса — обучении исполнителей техническим деталям (например, заполнению оценочных документов).

Но наряду с необходимостью обучения «процедурам» менеджеры нуждаются в обучении:

постановке (измеримых) задач;
оценке и анализу компетенций;
эффективному взаимодействию с коллегами и подчиненными;
проведению интервью по результатам оценки и др.

Подобные навыки менеджеров — основа управления результативностью, поскольку именно они позволяют:

достигать соглашения с подчиненными при постановке целей;
предоставлять честную обратную связь;
оказывать помощь работникам, которые показывают результаты ниже ожидаемого уровня;
сообщать им о последствиях — что произойдет, если их результативность не улучшится;
проводить интервью по результатам оценки — для того чтобы поощрить высокорезультативных работников и усовершенствовать деятельность тех, кто не справляется с поставленными задачами.

Отсутствие перечисленных навыков взаимодействия может привести к пагубным последствиям. К примеру, изучая крупное подразделение в успешно использовавшей систему ранжирования компании, мы обнаружили:

1) неудовлетворенных работников;
2) менеджеров, которые просто «выполняли предписания»;
3) HR-отдел, переполненный жалобами работников на отсутствие обратной связи, обучения и коучинга (для улучшения результатов) со стороны менеджеров.

Оказалось, что под влиянием стресса даже отличные работники начинают сомневаться в своей способности хорошо выполнять производственные задачи. А менеджеры, поставленные перед жесткой необходимостью «резать по живому», все-таки исхитряются обмануть систему: чтобы вывести из-под удара своих проверенных работников, они начинают принимать на работу заведомо плохих исполнителей — с тем, чтобы «честно» оценив их, тут же уволить (в счет тех самых 10%).

Мы выяснили: несмотря на то что всех менеджеров систематически обучали, коммуникативные навыки и навыки межличностного взаимодействия (требуемые для эффективного предоставления обратной связи и проведения интервью) у них были развиты недостаточно. В то же время в GE, где система вынужденного ранжирования эффективно работает, основой успеха программы было именно тщательное обучение менеджеров коучингу и навыкам предоставления обратной связи.

3. Роль топ-менеджеров. Третий барьер: менеджеры, которые не принимают на себя ответственность за результаты деятельности подчиненных (в первую очередь — не отвечающие поставленным целям и задачам). Это серьезная проблема для лидеров организаций. Руководители должны напрямую контролировать менеджеров, ответственных за эффективность деятельности работников, усовершенствование или увольнение низкорезультативных исполнителей.

Во время обсуждения проблем производительности менеджеры обязаны напрямую докладывать руководителю организации о достигнутых результатах. Руководитель, со своей стороны, должен:

1) анализировать оценки, лично определять самых слабых исполнителей;
2) выявлять причины неэффективной работы (недостаточная мотивация, отсутствие требуемых навыков, ошибочный подбор и т. п.);
3) устанавливать цели для усовершенствования деятельности или принимать решение о переводе сотрудника на другую должность (прямые отчеты о выполнении в установленные сроки предоставляются лично руководителю).

Мы считаем, что в рамках системы управления результативностью именно первое лицо компании отвечает за то, чтобы все менеджеры своевременно и эффективно проводили все необходимые изменения, связанные с занятостью работников. Конечно, принимать решения по поводу конкретных людей — об их перемещении (на другую должность, в другое подразделение) или увольнении психологически непросто. Поэтому менеджеры сами нуждаются в поддержке, особенно когда они советуют работникам уволиться или помогают им подыскать более подходящую должность в пределах организации.

4. Альтернативы методу вынужденного ранжирования. Четвертый барьер — недостатки компенсационной системы. Самая сложная проблема для менеджеров — выполнение требований по перераспределению ресурсов (выделять большие суммы высокорезультативным работникам за счет уменьшения размеров выплат тем, кто не выполняет установленных показателей).

Но существует множество способов управлять вознаграждениями, не прибегая к использованию FR. В своей практике мы помогали клиентам внедрять следующие альтернативные системы:

Комитет по компенсациям/ HR-комитет пересматривает merit pay³ и бонусы в соответствии с результатами работы — индивидуальными и подразделения/ компании в целом.
Линейные менеджеры отвечают за распределение переменной части фондов оплаты, основываясь на достигнутых результатах. При этом руководители компании выявляют и отслеживают проявление тенденций при принятии менеджерами «зарплатных» решений: таких, к примеру, как «срединная тенденция» (избегание крайних оценок — и положительных, и отрицательных), фаворитизм, дискриминация и т. п.
Руководитель подразделения рассматривает все «зарплатные» решения в своем цехе/отделе, чтобы «отрегулировать» (выровнять) их в соответствии с единым подходом «оплата за результат».
Руководитель подразделения в случайном порядке рассматривает данные оценки результативности и соответствующие увеличения выплат — с тем, чтобы убедиться в том, что они завершены, причем качество проверки и связанное с ее итогами увеличение выплат соответствует представленным записям.
Оценивают результаты деятельности и устанавливают уровень оплаты внутренние и внешние независимые эксперты (третья сторона).

Эти методы показывают, что требуемый уровень строгости и дисциплины в управлении «C» performers можно обеспечить, причем без недостатков, свойственных системе вынужденного распределения. Все методы предполагают, что каждый выполняет свои обязанности: лидеры ведут за собой людей, а менеджеры руководят — без этого главный вопрос не может быть успешно решен.

Когда эффективная система управления результативностью сочетается с процессом управления компенсациями, можно достичь таких же результатов, какие дает использование системы вынужденного распределения, но без характерных для нее отрицательных эффектов. Вместо поиска сомнительных «костылей» для опоры организациям нужно:

установить ясные ожидания в отношении результатов деятельности;
назначить менеджеров, ответственных за достижение результатов. (Разумеется, ответственность в этом вопросе для менеджеров означает, что они также ведут мониторинг результативности, предоставляют честную обратную связь и используют коучинг при оказании помощи «проблемным» подчиненным.) Философия этого подхода — показать работникам их вклад в общий успех, для того чтобы они гордились своими успехами.

Выполнив перечисленные требования, организация получит целостный процесс управления человеческими ресурсами. Похоже, это и было нашей задачей с самого начала?
__________
¹ См. статью Е. Бондаренко «Управление эффективностью».
² См. статью С. Лысенко «Джек Уэлч».
³ Merit pay — премии (доплата, надбавка, плата) за результаты (качество, заслуги) — единовременная или регулярно выплачиваемая премия за высокие результаты работы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»