Оценка топ-менеджеров

Рано или поздно в развитии бизнеса наступает момент, когда собственник призывает на помощь наемного работника — топ-менеджера. В странах с развитой рыночной экономикой процесс передачи управленческих функций от владельца к управленцу во многом упорядочен, ведется по определенным правилам. В условиях переходной экономики собственник идет на серьезный риск, дистанцируясь от своего бизнеса. Доверить свой капитал «человеку с улицы» можно только после объективной всесторонней оценки.

Д ля оценки компетенций, потенциала и личностных качеств топ-менеджеров в настоящее время чаще всего используется технология ассессмент-центр (Assessment Center), или — центр оценки (ЦО). При качественном проведении оценки можно получить ответ на следующие вопросы:

насколько топ-менеджер подготовлен к решению серьезных управленческих задач;
кого из топ-менеджеров целесообразно направить на обучение;
каковы особенности взаимодействия в рабочем коллективе и насколько слаженно работает команда топ-менеджеров в данном составе;
кто из менеджеров среднего звена обладает необходимым потенциалом, чтобы стать руководителем высшего звена.

ЦО представляет собой стандартизованную технологию, предназначенную для комплексной оценки людей в соответствии с определенными критериями. Полученные с ее помощью данные о личностном, управленческом и профессиональном потенциале сотрудников организации помогают руководителям принимать обоснованные кадровые решения (например, о приеме на руководящую должность), а также прогнозировать успешность деятельности топ-менеджеров.

Особое значение для эффективности выполнения функций руководителя имеют такие особенности, как:

развитое стратегическое и аналитическое мышление;
высокий эмоциональный интеллект;
умение оценивать риск;
тип мотивации (стремление к достижению успеха);
хорошие коммуникативные навыки.

Некоторые компании идут по пути разработки и внедрения унифицированной системы оценки менеджеров высшего звена (рис. 1). Стандартный набор оценочных процедур ЦО включает в себя: выявление лидерских качеств, определение уровня интеллекта, коммуникабельности, стереотипности/креативности, тревожности/уверенности, конформизма/нонконформизма, стратегического/тактического мышления. Такой подход позволяет оценить качества, из которых складываются основные компетенции руководителя — умение строить кратко- и долгосрочные планы; мотивировать персонал; решать конфликтные ситуации и т. д. На основе полученных результатов (проведение интервью, деловых и ролевых игр, выполнение профессиональных и личностных тестов) делается вывод о степени соответствия конкретного менеджера стандартному профилю требований.

Рис. 1. Этапы разработки системы оценки

Для качественной подготовки и проведения ЦО требуется группа профессиональных оценщиков высокой квалификации. Подготовительные работы занимают достаточно много времени.

На этапе определения критериев оценки важно, чтобы для каждой должности была разработана модель компетенций. При этом каждая компетенция оценивается по набору поведенческих индикаторов, которые группируются в блоки. Уровень развития компетенции (например, «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для руководителя отдела закупок) оценивается по шкале — как правило, пятибалльной. Для того чтобы оценить, насколько хорошо/плохо это для конкретной должности, необходимо разработать корпоративные «критерии успешности».

Очевидно, что не существует единой «типовой» модели топ-менеджера, поскольку условия его успешности в конкретной компании зависят от многих факторов — оргструктуры, сферы деятельности, функциональных обязанностей, особенностей корпоративной культуры и т. д. В качестве примера приведем модель для оценки управленцев высшего звена одной из компаний (рис. 2). На рисунке видно, что компетенции оцениваются в баллах, причем каждая из них имеет свой диапазон допустимых значений. Именно на соответствие этим ограничениям проверяются полученные в результате оценочных процедур данные.

Рис. 2. Модель компетенций для оценки руководителя

Для того чтобы разработать профиль должности или модель компетенций, следует для начала выделить и точно описать каждую из компетенций, которые требуются для эффективной деятельности. Компетенции и поведенческие индикаторы должны определяться четко и лаконично; индикаторы должны быть основаны на поведенческих проявлениях. Кроме того, модель компетенций должна быть проста в использовании.

Если технология оценки выстраивается на основе взаимодополняющих методик и упражнений (деловые игры, бизнес-симуляции, кейсы, тесты, личностные стандартизированные опросники, различные виды интервью, наблюдение на рабочем месте, метод оценки «360°» и др.), которые позволяют повысить достоверность полученной информации по каждому из критериев, то формируется непротиворечивая и динамичная процедура оценки.

В качестве примера приведем проект по разработке и внедрению системы оценки топ-менеджеров для телекоммуникационной компании, реализованный консалтинговым центром «Жемчужина». Цель проекта — увязать отдельные направления HR-работы в единый процесс кадровой логистики. Перед разработчиками стояли следующие задачи:

оценить уровень сформированности ключевых компетенций, а также профессионально важных личностных особенностей (которые способствуют или препятствуют эффективному выполнению должностных функций) руководителей и менеджеров кадрового резерва;
оценить управленческий потенциал сотрудников;
выявить способности к управленческой деятельности.

В качестве базовой была выбрана технология ЦО. Определены ключевые компетенции топ-менеджеров:

организация и планирование;
открытость новому;
ориентация на результат;
способность работать в команде;
способность к развитию и личностному росту;
коммуникативная компетентность;
приверженность компании;
стратегическое мышление;
мотивация достижения;
лидерство;
гибкость.

Далее была разработана система оценки уровней развития компетенций (табл. 1). Каждой компетенции были сопоставлены индикаторы и шкала оценки в баллах (табл. 2). Кроме того, были определены личностные качества, желательные для занимающих ту или иную управленческую должность людей.

Табл. 1. Уровни развития компетенции

Уровень

Балл

Описание соответствия оцениваемого сотрудника компетенции определенного уровня

3

10
9
Транслируемая компетенция. Компетенция развита в полной мере, сотрудник реализует ее в профессиональной деятельности, способствует ее развитию у подчиненных и коллег

2

8
7
6
Компетенция развита. Компетенция развита в достаточной степени, сотрудник эффективно использует ее в профессиональной деятельности, проявляет активность и инициативу в ее развитии

1

5
4
3
Компетенция развита не полностью. Сотрудник признает значимость данной компетенции, частично реализует ее в профессиональной деятельности, не всегда активен в ее развитии

0

2
1
Компетенция не развита. Сотрудник не реализует данную компетенцию в профессиональной деятельности и не проявляет интереса к ее развитию

Табл. 2. Индикаторы для оценки компетенции «стратегическое мышление»

Уровень

Балл

Описание соответствия оцениваемого сотрудника компетенции определенного уровня

3

10
9
Планирование деятельности носит системный и научно-обоснованный характер. Деятельность организована исходя из перспектив и ограничений развития бизнеса. В процесс принятия решений вовлекаются подчиненные и коллеги

2

8
7
6
Сотрудник планирует развитие подразделения с учетом имеющихся возможностей и ресурсов. Прогнозирует и учитывает внутренние и внешние условия, направления развития бизнеса. Предвидит результаты и последствия деятельности в рамках как своего подразделения, так и компании в целом

1

5
4
3
Сотрудник понимает место и роль своего подразделения в структуре компании, осознает влияние результатов его работы на результаты работы других подразделений. При планировании испытывает определенные сложности, не может выделить главные направления развития

0

2
1
Сотрудник не обладает стратегическим мышлением. Ориентирован на постановку краткосрочных целей и решение оперативных задач подразделения

К примеру, руководитель подразделения сбыта должен уметь вести переговоры и отвечать за правильность составления документации, для него наиболее важны такие качества, как открытость, ответственность, доброжелательность, умение легко устанавливать и поддерживать контакты с окружающими, предпочтение стратегии избегания или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций, способность к саморегуляции, стрессоустойчивость. Руководитель финансово-экономической службы отвечает за документацию, для него важны: пунктуальность, проницательность, недоверчивость, наличие математических способностей, предпочтение стратегии приспособления или сотрудничества при разрешении конфликтных ситуаций, терпение, мягкость, способность к сопереживанию.

Для любого человека, занимающего руководящую должность, важна мотивация достижения успеха, высокая самооценка, ответственность, активность, инициативность, целеустремленность.

Люди, которые стремятся избегать неудач, обычно отличаются повышенной тревожностью, неуверенностью в своих силах. В основе их мотивации лежит идея негативных ожиданий. Они стараются избегать ответственных заданий, а при необходимости принять важное решение могут впасть в состояние паники или ступора. (В то же время для этих людей характерно очень ответственное отношение к делу, если уж они за него берутся.) Доминирование этого типа мотивации у менеджера высшего звена крайне нежелательно: такой человек, начиная дело, уже заранее боится возможной неудачи, думает о путях избегания этой гипотетической неудачи, а не о способах достижения успеха.

Не все профессиональные и личностные качества можно оценить с помощью интервью по компетенциям, поэтому было принято решение провести профессиональное и психологическое тестирование. Для этого выбрали следующие методики:

CPI — калифорнийский многофакторный личностный опросник;
PF-16 — 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела (Raymond B. Cattell);
КОТ — тест для оценки умения обрабатывать информацию;
УСК — тест для проверки уровня субъективного контроля;
методика К. Томаса (Kenneth W. Thomas) «Стратегия поведения в конфликтных ситуациях»;
методика интерперсональной диагностики Т. Лири (Timothy Leary);
методика А. А. Реана — тест для оценки доминирующего типа мотивации.

В таблице 3 приведены приемлемые показатели личностных характеристик для оценки руководителя отдела сбыта.

Табл. 3. Приемлемые показатели личностных характеристик для оценки руководителей отдела сбыта

№ п/п

Наименование методики

Приемлемые критерии ПВК

1

Руководитель отдела сбыта

1б-факторный личностный опросник Р. Кеттела Фактор А+; фактор F+; фактор Н+; фактор N+

Методика К. Томаса Избегание или компромисс

Методика определения уровня невротизации и психопатизации Низкий уровень невротизации; низкий уровень психопатизации

Методика Т. Лири Сотрудничающий — конвенциональный; ответственно-великодушный

2
Методика А. А. Реана Количество набранных баллов от 13 до 20, мотивация достижения успеха

Чтобы провести оценку, была сформирована экспертная комиссия. С ее членами провели инструктаж: их ознакомили с процедурой и пакетом документов; провели мини-тренинг по оценке компетенций и их поведенческих проявлений. Комплексная оценка топ-менеджеров осуществлялась эйчаром компании совместно с консультантом консалтингового центра, при участии членов совета директоров и директора по персоналу.

Результаты прохождения оценочных мероприятий каждым из участников (они оценивались в баллах) были сведены в итоговую таблицу, на основании их анализа был составлен отчет и разработаны рекомендации по оптимизации системы управления. В частности, были сделаны следующие выводы:

уровень развития управленческих компетенций действующих руководителей и зачисленных в кадровый резерв менеджеров не соответствует корпоративным требованиям;
особое внимание следует обратить на развитие управленческих и коммуникативных навыков, лидерского потенциала (умения сотрудничать, оказывать влияние на людей, эффективно взаимодействовать);
многие топ-менеджеры безынициативны, у них преобладает мотивация избегания неудач;
большинство топ-менеджеров не справляются с ролью руководителя (в силу как личностных особенностей, так и специфики организации бизнес-процессов в компании);
в целом, лидерский потенциал руководителей невысок, но ситуацию можно улучшить за счет организации дополнительного обучения и создания возможностей для проявления личной инициативы;
зачисленные в кадровый резерв сотрудники могут успешно справляться с ролью руководителя.

Основные рекомендации:

Разработка программ обучения на средне- и долгосрочный период для топ-менеджеров компании.
Реализация в ближайшее время программы по развитию коммуникативных навыков.

Применение технологии ЦО, безусловно, требует специальной подготовки менеджеров по персоналу. В компании также должна быть разработана корпоративная модель компетенций. Успешность проекта по оценке топ-менеджеров зависит от следующих факторов:

какие цели поставили перед собой руководители компании;
насколько собственники и руководители заинтересованы в получении объективных результатов;
в какой степени руководители и собственники готовы проводить в компании изменения (трансформация оргструктуры, ротация управленцев высшего звена, кадровые изменения, масштабное обучение менеджеров и т. д.).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»