Что может быть обиднее, чем быть сотрудником замечательной компании, в которой вы всегда мечтали работать, но — в подчинении у плохого начальника?

Речь идет о работе в действительно хорошей организации, где подобная ситуация не является нормой для всех подразделений. Это очень разрушительно (как в эмоциональном, так и в профессиональном плане) — искренне любить свою компанию, и при этом изо дня в день испытывать приступы «корпоративной депрессии». Подобным видом эмоционального расстройства страдают подчиненные «токсичных боссов». (Заметьте, «плохой руководитель» — не то же самое, что «плохой человек».)

Для компании, тратящей немалые средства на то, чтобы найти и привлечь ценных работников, нести потери из-за того, что она не может выявить и вывести из управленческого персонала плохих менеджеров — позор!

«Дух» плохого менеджера

Хочу сразу открыто заявить: я ненавижу плохих менеджеров! Конечно, «ненавижу» — очень сильное слово, но мне действительно отвратительны их эгоизм и заносчивость. Но больше всего я не терплю их из-за того вреда, который они наносят старательным сотрудникам.

Я чувствую «дух» плохого менеджера сразу, как только прихожу в компанию; на самом деле, выявить его гораздо проще, чем представляется поначалу. В некоторых компаниях они встречаются буквально повсюду — можно, не глядя, метнуть дротик, который с большой долей вероятности попадет именно в такого начальника.

Но горе-руководители попадаются и в хороших организациях: там их можно обнаружить «косвенно» — наблюдая за влиянием, которое они оказывают на других сотрудников. Я опознаю их присутствие по вялости работников, недостатку у них энергии, отсутствию желания сотрудничать. Одна из самых типичных особенностей такого начальника — он уделяет слишком мало времени взаимоотношениям в коллективе. Еще один верный признак плохого менеджера: работники не получают четких указаний и ведут себя нерешительно. Они не могут самостоятельно принимать решения (особенно срочные) и не берут на себя ни малейшего риска без одобрения начальника.

Подавляя инициативу подчиненных, плохие руководители наносят компании колоссальный вред: они отравляют атмосферу в коллективе, снижают результативность своего подразделения и всей организации в целом, увеличивают текучесть кадров. Особенно опасно их стремление подменять интересы бизнеса своими личными интересами и выстраивать в компании собственную маленькую «империю»…

Важно отметить: общие убытки от деятельности (и бездеятельности) таких менеджеров могут составлять миллионы долларов! По моим оценкам, ущерб, который наносит один плохой менеджер, в некоторых случаях в 10 раз превышает его годичное жалование. Многие опросы показывают, что в американских корпорациях полно плохих менеджеров — в результатах одного из них я видел цифру 40%. Но даже если никуда не годится «только» один менеджер из десяти, это уже наносит компании немалый ущерб.

Понять, почему эта проблема так распространена, несложно. В конце концов, чтобы стать менеджером, не нужно специального образования или сертификации. Большинство работников «дорастают» до управленческой должности — их «продвигают» в силу того, что они хороши в своей профессиональной сфере, а вовсе не потому, что выделились какими-то особыми управленческими способностями. К сожалению, качества, необходимые для того, чтобы хорошо «управлять людьми», имеют мало общего со специальными профессиональными знаниями.

Продолжавшийся десятилетиями процесс «неестественного» отбора (по параметрам, которые не являются важными для успеха именно в управленческой должности) привел к тому, что сегодня во многих компаниях присутствует значительная часть менеджеров «с душком». Так ли уж все безнадежно? И что можно сделать для исправления ситуации?

Чтобы оздоровить компанию, в ней необходимо внедрить формальную процедуру, которая позволит выявлять и устранять плохих менеджеров. К счастью, я не одинок в понимании, что выявлять слабых или плохих менеджеров просто необходимо! Такие известные компании, как Dell, FedEx, Monsanto, MGM Grand, GE и IBM даже разрабатывают специальные оценочные программы. Цель их — «вычислить» неспособных управленцев, чтобы заменить их или, по крайней мере, минимизировать негативное влияние на работу компании.

Итак, что HR-департамент может сделать, чтобы выявить плохих менеджеров? Я постараюсь осветить этот вопрос с нескольких сторон:

I. Почему линейные менеджеры стали «служебным механизмом по доставке людей» в компанию?
II. Какие проблемы возникают из-за плохих менеджеров?
III. Как выявить плохих менеджеров?
IV. Что делать с плохим менеджером, после того как он выявлен?

I. Почему линейные менеджеры стали «служебным механизмом по доставке людей» в компанию?

Еще каких-то десять лет назад HR-департамент выполнял самые что ни на есть прикладные функции. Однако, когда акценты сместились в сторону «стратегического партнерства», эйчары значительно больше внимания стали уделять «перспективам» и «общим политикам». При этом свои обычные повседневные обязанности по кадровому администрированию они стали перекладывать на плечи самих сотрудников и их менеджеров — в рамках популярной нынче модели «самообслуживания».

Результаты проведенного недавно в крупной компании исследования показали: на управление своим отделом эйчары тратят около 83% своего времени, а непосредственно на работу с сотрудниками компании — только 5%.

Подобная ситуация складывается и в рекрутинге. Хотя эйчары все еще разрабатывают программы отбора и руководят наймом сотрудников, обычно у них уже не хватает времени вникать в детали этого процесса (например, присутствовать во время проведения собеседований, как это было раньше). Сейчас собеседования с кандидатами проводят линейные менеджеры, они же принимают решение — кого из соискателей принять на работу.

Такой «рост доверия» к менеджерам в вопросах получения необходимой информации и «обслуживания» потребностей подчиненных заметен не только в управлении персоналом, но и в других сферах деятельности: финансах, маркетинге и пр. Фактически, речь идет о передаче линейным менеджерам части обязанностей HR-специалистов.

Это был закономерный результат: в то время как руководство компании больше внимания стало уделять разработке стратегии деятельности, решение оперативных проблем пришлось переложить на плечи других людей — как внутри, так и вне компании. В сфере управления персоналом именно рядовые менеджеры со временем стали основным «механизмом по доставке людей» в компанию.

Поскольку приоритеты в деятельности эйчаров существенно сместились, сегодня результативность их работы во многом зависит от действий линейных менеджеров. Как бы хорошо ни были проработаны HR-процессы, если конкретный менеджер не выполняет правил (или не требует этого от своих подчиненных), пропускает какие-то этапы или вносит свои непродуманные инициативы, конечные результаты будут далеки от ожидаемых. Даже прекрасно разработанные HR-программы и методики приводят к желаемому эффекту только в том случае, если линейные менеджеры выполняют требования, причем следуют им изо дня в день.

Вот почему сегодня основная задача отдела по управлению персоналом — привлекать в компанию хороших менеджеров и администраторов. Если раньше от «гнета» плохого менеджера страдали только несколько его подчиненных, то в настоящее время в результате его непродуктивной работы весь HR-департамент перестает выполнять свои функции.

II. Плохие менеджеры: бизнес-проблемы и HR-проблемы

Прежде чем предпринимать какие-либо действия в отношении плохих менеджеров, нужно продемонстрировать (в первую очередь — руководству компании) экономический ущерб от их деятельности. К сожалению, немногие HR-департаменты способны оценить (в том числе и в конкретных количественных показателях) этот негативный эффект.

По моим оценкам, более 70% проблем в области управления персоналом (текучесть кадров, наем неквалифицированных сотрудников, низкая продуктивность, отсутствие инноваций) непосредственно связаны с действиями таких горе-начальников. Исследования, проведенные компанией Gallup, подтверждают эти факты, по крайней мере, в отношении удержания персонала. Вывод, к которому пришли аналитики, давно известен практикам: «Люди приходят работать в компанию, а увольняются — от конкретного начальника!»

Негативное влияние плохих менеджеров видно не только в вопросах управления персоналом, не менее разрушительно оно сказывается на результатах коммерческой деятельности. Я обнаружил, что компании начинают выявлять и «нейтрализовывать» плохих менеджеров только тогда, когда собственник в полном масштабе оценит отрицательные последствия их деятельности.

Я рекомендую проводить эту работу совместно с финансовым отделом, риск-менеджерами и командой, отвечающей за управление по методике «шесть сигм». Рабочая группа должна получить конкретные показатели (в долларах, часах, тоннах и т. п.), демонстрирующие негативное влияние плохих менеджеров на деятельность компании. Если у компании нет времени на то, чтобы сделать полноценный анализ, то можно воспользоваться приведенным ниже списком наиболее вероятных проблем, свидетельствующих о наличии в ней начальников «с душком»:

Снижение инновационности. На фоне усиливающейся конкуренции компаниям не хватает времени на то, чтобы перенимать и внедрять у себя успешные наработки (новые продукты, сервисы, бизнес-процессы). В этих условиях смещается фокус внимания менеджеров: сегодня важнее быть не самой эффективной, а самой креативной и инновационной компанией (это значительно уменьшает время вывода продукта на рынок). К сожалению, плохие менеджеры — прирожденные «киллеры» инноваций. Они планово и систематически подавляют новые идеи и самих новаторов: не позволяют сотрудникам рисковать, критикуют новые идеи, до последнего момента сопротивляются любым изменениям. Хорошие менеджеры приветствуют перемены, просчитывают связанные с инновациями риски и мотивируют людей к творчеству, а плохие — напротив, выступают «блокираторами» инициатив.

Плохой подбор кадров. Плохими менеджерами часто становятся неуверенные в себе люди, которые опасаются нанимать тех, в ком чувствуют способности и потенциал (ведь профессионалы смогут в будущем бросить вызов их авторитету или претендовать на место начальника). Отличные менеджеры склонны нанимать прекрасных перспективных сотрудников, а вот у плохих формируется «рефлекс» — нанимать худших. Кроме того, хорошие работники обычно еще во время собеседования могут определить, что они рискуют попасть под руководство плохого менеджера, поэтому таким начальникам редко удается привлечь в компанию сотрудников выше среднего уровня (даже при желании).

Низкая продуктивность работы сотрудников. Те менеджеры, которых можно отнести к «плохим», редко осознают факторы, влияющие на продуктивность работы сотрудников. Большинство из них плохо выполняют «непрямые» обязанности, которые, впрочем, совершенно необходимы для продуктивной работы коллектива. В частности, они не уделяют внимания подчиненным, не занимаются их обучением, не заинтересованы в предоставлении обратной связи. В компании Google, к примеру, подсчитали, что технолог высокого уровня может работать в 300 раз лучше, чем среднестатистический. Но если отличные исполнители попадают под начало плохих менеджеров, едва ли их продуктивность будет соответствовать ожидаемой.

Высокая текучесть кадров. Плохие менеджеры буквально «выталкивают» сотрудников из компании. Старший менеджер компании Cisco однажды сказал мне, что, по его наблюдениям, «причины увольнения на 85% зависят от менеджеров». Даже если сотрудник уходит из-за желания найти «лучшее место», то 75–85% факторов «хорошести» новой работы будут связаны именно с начальником. Например: более интересные задачи, эффективное обучение, возможности для профессионального и карьерного роста, различные поощрения, большая свобода действий, возможность самостоятельно принимать решения и т. п.

Медленное профессиональное развитие сотрудников. Чтобы справиться с такими мировыми проблемами, как глобализация и старение рабочей силы, большинству компаний, очевидно, понадобится помощь со стороны сотрудников. Как правило, кто именно из подчиненных обладает хорошим потенциалом и, соответственно, заслуживает вложения ресурсов в его развитие, определяет их начальник. Если сам начальник — довольно посредственный специалист, скорее всего, он не даст дорогу по-настоящему способным сотрудникам. Почему? Это поможет ему присваивать все заслуги себе, не «делясь» успехом со способным работником.

Таким образом, плохие менеджеры буквально «убивают» будущее компании, «не пуская» в нее таланты извне и не давая развиться внутренним. Если директор или собственник стремится к быстрому захвату компанией лидирующих позиций на рынке, он не должен позволить плохим менеджерам влиять на этот процесс!

Снижение мотивации. Мотивация — важный фактор эффективности работника, именно линейные менеджеры вносят максимальный вклад в реализацию корпоративных мотивационных программ. К сожалению, когда плохого менеджера спрашивают — как он сам понимает свои менеджерские обязанности, он практически никогда не упоминает о мотивировании подчиненных как о своей основной задаче. Уровень зарплаты решает далеко не все, поэтому важно, чтобы каждый менеджер использовал и другие доступные ему способы мотивировать подчиненных, особенно — нематериальные.

Отсутствие ясных указаний и отсутствие планирования. Плохие менеджеры редко ставят четкие цели и ясно формулируют свои ожидания. В результате их подчиненные часто не понимают, в каком направлении они должны действовать, как необходимо расставить приоритеты и какие результаты будут оценены. Недостаток точных указаний приводит к тому, что работники тратят время и усилия на менее важные вещи, при этом значительное его количество пропадает совершенно впустую — в попытках понять: «Что же нужно делать?»

Поскольку плохие менеджеры при планировании редко прорабатывают альтернативные сценарии будущего (по типу «если/то»), их подчиненные часто сталкиваются с такими проблемами, которые, вообще говоря, можно (и нужно) было спрогнозировать, а также — подготовиться к ним.

Слишком много проблем юридического характера. HR-департамент часто тратит миллионы долларов на компьютерные системы управления персоналом, чтобы минимизировать любые возможные риски нарушения закона. К сожалению, если менеджеров не обучают работе с такими системами, они не следуют установленным регламентам или плохо документируют свои действия. В таких случаях все дорогостоящие инициативы HR-отдела будут напрасны. Те, кто занимался вопросами взаимоотношений между членами коллектива, знают, что оплошности и бездействие менеджеров является основой для большинства исков, которые сотрудники предъявляют компании.

Теперь давайте посмотрим, какими способами можно выявить таких горе-начальников.

III. Различные способы выявления «плохих менеджеров»

Большинство директоров компаний и собственников бизнеса уже понимают, к каким неприятностям в организации могут привести плохие менеджеры. При этом немногие предпринимают хоть что-нибудь, чтобы распознать их и минимизировать их потенциальную угрозу рабочему процессу.

Прежде чем отправиться на поиск плохих менеджеров, необходимо узнать их «особые приметы», а также найти способ отличать хороших от плохих. «Приметы» могут быть очень разнообразными, к примеру: неправильные действия, слабые знания, недостаток профессионализма, пренебрежение регламентом, неверные решения. Большая часть «примет» определена путем обобщения практического опыта, проведения исследований и статистического анализа результатов деятельности, остальные можно считать верными просто «в силу здравого смысла».

Примеров неправильных поступков, свидетельствующих о том, что в компании есть плохой менеджер, — множество. Начать можно с выявления «мелких деспотов»:

• начальников, которые не стесняются критиковать своих подчиненных в присутствии остальных сотрудников;
• начальников, с которыми подчиненные не могут быть честными.

Ищите также тех менеджеров, которые ограничивают сотрудников в возможностях обучения, скрывают от них важную информацию, настраивают членов команды друг против друга. Тех, кто не позволяет подчиненным вносить свой вклад в принятие решений, все бонусы и премии делит между сотрудниками поровну (без учета реальных достижений), не приемлет инициативы подчиненных и не разрешает им брать на себя ответственность.

Наилучшие методики для обнаружения плохих менеджеров используют различные системы оценки, сочетая несколько зарекомендовавших себя с хорошей стороны подходов. В результате проведения специально организованных оценочных процедур для каждого менеджера вычисляется определенный индекс. Такой индекс (подобно индексу Доу-Джонса для акций предприятий, котирующихся на бирже) позволяет легко сравнить менеджеров — даже работающих в совершенно разных отделах. К примеру, в компании General Electric менеджеры оцениваются по четырем различным факторам. Расчет такого индекса может служить своеобразным аналогом «датчика задымления», который предупреждает об опасности пожара задолго до того, как будут видны плачевные результаты.

Методы выявления плохих менеджеров

Естественно, (из этических соображений) ведущие компании редко называют используемые методики именно «программами по выявлению плохих менеджеров». Их могут представлять сотрудниками как «определение рейтинга», «оценка личного вклада менеджера» и даже «исследование морального климата» или «удовлетворенности сотрудников». Многие компании при этом используют те же методы, что и для проведения обычной оценки персонала.

Хотя выявление плохих менеджеров и может выглядеть сложной задачей, в действительности выбрать и внедрить эффективные методики для нахождения «сорняков» — относительно несложно. В этой статье я привожу 11 различных подходов, которые можно использовать — независимо или в комплексе, чтобы очертить круг лиц, которые при дальнейших исследованиях, скорее всего, окажутся плохими менеджерами.

1. Просто спросить. Выявить плохих менеджеров можно, просто спросив об этом у работников, поскольку в коллективе о них знают практически все — и подчиненные, и коллеги-управленцы. Конечно, спрашивать нужно в обстановке, в которой люди могут быть откровенны. Плохих менеджеров узнают не только по результатам работы, но и по их поведению. Можно поинтересоваться у тех сотрудников, которые «всегда в курсе», или у «лидеров мнений» — это позволит выяснить «известную всем» информацию, так сказать, минуя формальности. Наконец, можно провести среди сотрудников опрос, прибегнув к помощи посредников.

2. Провести исследование. Если нет желания задавать вопросы напрямую конкретным людям, можно провести анонимный опрос. Он поможет выявить, кто из менеджеров своим поведением и поступками заслужил негативную оценку. Анкеты можно разослать по электронной почте всем сотрудникам (или нескольким — отобранным случайным образом). Можно также провести подобнее исследование только среди сотрудников отделов, которые показывают плохие результаты работы.

Например, в компании Dell проводится прекрасное многофакторное исследование мнения сотрудников. Причиной его разработки (как утверждает один из старших менеджеров), стал стремительный рост компании. Не сам по себе рост, конечно, а последовавшее за этим быстрое продвижение по службе многих прекрасных технических специалистов, которые, к сожалению, попав на позицию менеджера, становились «мелкими деспотами».

3. Анкетирование увольняющихся. Такие опросы традиционно проводятся почти во всех компаниях, однако полученная с их помощью информация не всегда полезна (особенно если реальная причина ухода как раз и связана с «проблемным» начальником). Гораздо полезнее связаться с бывшим сотрудником через полгода после увольнения (чаще всего это делается с привлечением «третьих лиц»). Затем можно будет сравнить выясненные таким способом причины ухода с теми, что были указаны в анкете увольняющегося. Часто «отсроченный» ответ является более искренним, что помогает точнее выявить просчеты руководства.

4. Привлечь эйчаров-генералистов (сотрудников HR-департамента, работающих в небольших подразделениях/филиалах). Эти эйчары гораздо «плотнее» взаимодействуют с линейными менеджерами. Как правило, они лучше остальных знают, кто отличный менеджер, а кто — «проблемный» или «безнадежно плохой». Обучите их распознавать «особые приметы» плохих менеджеров, и попросите дважды в год оценить начальников всех отделов и рассортировать их на плохих и хороших. При этом не стоит забывать, что иногда генералисты проявляют повышенную лояльность к конкретным менеджерам (или даже дружат с ними), поэтому их суждения могут оказаться предвзятыми, или они просто не захотят оценивать этих людей объективно.

В качестве подобных «анонимных наблюдателей» или «анонимных оценщиков» можно привлекать и других сотрудников HR-департамента, тесно взаимодействующих с линейными менеджерами, например:

• корпоративных рекрутеров;
• конфликтологов (они занимаются урегулированием взаимоотношений между членами коллектива, администрацией и профсоюзами и т. п.);
• специалистов по компенсациям и премиям (они могут указать, кто из менеджеров при распределении премиального фонда ориентирован на «уравниловку», без учета реального вклада каждого сотрудника).

5. Оценивать результаты основной деятельности. Трудно добиваться каких-то существенных результатов в основной деятельности отдела на протяжении длительного периода времени, оставаясь при этом «жутким» начальником. Таким образом, еще один явный показатель того, что в компании есть «плохой менеджер» — это устойчиво «низкие» или «ниже среднего» показатели:

• прибыльности;
• производительности труда;
• ритмичности производства;
• количества инноваций,
• качества обслуживания клиентов,
• продуктивности,
• количества ошибок и т. п.

Разумно также сравнивать результаты работы хороших и плохих менеджеров, выполняющих сходные задачи. Это поможет выявить специфические для каждой конкретной компании показатели деятельности, которые позволяют наилучшим образом оценить и выявить плохих менеджеров.

6. Готовность принять помощь. В учебниках по менеджменту предполагается, что линейные менеджеры по собственной инициативе могут просить помощи у администрации, когда чувствуют, что не справляются со своими обязанностями. Плохие менеджеры, разумеется, не используют подобные возможности для самосовершенствования, хотя при этом и не проявляют желания оставить свою должность. Нежелание развиваться — также яркое свидетельство того, что перед нами плохой менеджер, которого лучше бы тактично отстранить от процесса руководства.

Приведенные ниже подходы к выявлению плохих менеджеров базируются на данных и методиках, традиционно использующихся в HR-департаментах.

1. Анализ результатов регулярных опросов сотрудников. Чем разрабатывать какой-то новый тип анкетирования специально для «выявления плохих менеджеров», лучше продумать, как под нужным углом зрения пересмотреть и тщательно проанализировать уже собранную информацию.

Довольно часто в типовых опросах затрагиваются вопросы морального климата, заинтересованности и удовлетворенности работников, своевременности и качества предоставления обратной связи. Для вдумчивого исследователя это кладезь информации. Естественно, результаты таких опросов основываются на субъективных мнениях, поэтому желательно соотносить их с показателями, полученными на основе более объективных данных и наблюдений.

2. Использование стандартных HR-показателей. Еще один эффективный способ выявить плохих менеджеров — использовать стандартные показатели, расчетом которых регулярно занимается отдел по управлению персоналом. В подразделении плохого менеджера обычно больше прогулов, массовых увольнений (которые можно было предотвратить), жалоб со стороны сотрудников. Вообще — все показатели проводимой «работы с людьми» стабильно хуже. Кроме того, в этих подразделениях наблюдается слабая дифференциация при распределении премий, а также долго не заполняются вакантные места.

Практика показывает: работники, которые быстро продвигались по карьерной лестнице и (заслуженно) получали больше премий и бонусов, обычно становятся хорошими менеджерами.

3. Контроль рекомендаций сотрудников. Люди не будут рекомендовать своим коллегам перейти на вакантную должность в подразделение, где они окажутся под руководством плохого менеджера. Поэтому стоит изучать, насколько популярен тот или иной менеджер (а также работа под его руководством) среди работников компании. Ясно выраженное и достаточно устойчивое негативное мнение на этот счет можно воспринимать как признак того, что этого менеджера его нынешние подчиненные считают «плохим».

4. Оценка результатов управленческой деятельности. Хотя не все способы оценки результатов управленческой деятельности дают абсолютно точные данные, лучшие из оценочных систем помогают выявить общую картину: плохие в компании менеджеры или хорошие. По моему мнению, наиболее точные показатели обычно дают:

• оценка результативности;
• принудительное ранжирование;
• оценка KPI;
• оценка на основе объективных данных.

5. Оценка результатов, показанных на тренингах по развитию навыков управления. Нередко распознать слабых менеджеров можно по их поведению на тренингах — особенно тех, где развиваются управленческие навыки и лидерские качества руководящего персонала. Результаты выполнения учебных проектов, взаимодействие с коллегами при моделировании различных ситуаций или сценарном планировании лучше предсказывают управленческую успешность, чем любые психологические тесты или формальные оценки по окончании прохождения курсов.

Возможно, даже процесс продвижения по службе в компании стоило бы организовать таким образом, чтобы занять управленческую должность мог лишь претендент, который доказал — на более строгих тренингах подобного рода, что он имеет ярко выраженные управленческие способности. По крайней мере, подобная реорганизация процесса карьерного роста помогла бы остановить дальнейшее продвижение имеющихся плохих менеджеров.

IV. Нашли! Что дальше?

Хорошие методы поиска «плохих начальников» обычно дают вдумчивому топ-менеджеру гораздо больше, чем просто факт выявления проблемных сотрудников. На следующих этапах они помогают 1) выявить индивидуальные факторы, которые, собственно, и «делают» конкретного менеджера плохим, а затем 2) найти решения выявленных проблем.

С моей точки зрения, лучшими методами «усовершенствования» плохих менеджеров являются:

• работа в различных проектах (проектных группах);
• участие в тренингах по развитию управленческих навыков;
• коучинг или консультирование более опытного менеджера;
• стажировка у хорошего менеджера-наставника.

Если «домашние средства» не помогают, то для такого сотрудника следует разработать индивидуальную карьерную траекторию, предлагать в дальнейшем должности, где он не будет непосредственно управлять другими людьми.

Наконец, для смелых эйчаров есть еще один — последний способ, который реже всего используется: мягко подтолкнуть горе-менеджера к увольнению (возможно, стоит даже намекнуть, что именно такого сотрудника ищет компания-конкурент).

К сожалению, подобный исход (в прямом смысле слова) встречается крайне редко. Я обнаружил, что в большинстве компаний (General Electric — редкое исключение) плохие менеджеры скорее «умрут на рабочем месте», чем поддадутся на подобные инициативы HR-департамента. Печально, но факт!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»