Часть 1, Часть 2

Даже самые лучшие методы стимулирования не сработают, если они применяются бессистемно или «на глазок». Без оценки персонала невозможно определить реальный вклад работника в бизнес компании…

Оценка и аттестация

В литературе существует множество определений понятий «оценка» и «аттестация». Для эйчара-практика считаю достаточным такое: «Процесс изучения соответствия работника занимаемой должности». С моей точки зрения, различия между оценкой и аттестацией только юридические: трудовым законодательством четко обозначены категории работников, которые должны проходить аттестацию, и те, которые не могут быть аттестованы в определенные периоды работы. Оценку же могут проходить все сотрудники компании. Поэтому я буду пользоваться термином «оценка», подразумевая под ним и оценку, и аттестацию (которая требуется по закону). Работа по оценке персонала важна и ответственна. Методика оценки должна быть быстрой и удобной для проведения, точной и справедливой.

Применяемая мною методика позволяет достаточно оперативно, с высокой степенью точности провести оценку и гарантировать доверие работников к ее результатам.

Подготовка к процедуре оценки начинается с разработки нормативной базы (приказ директора о проведении оценки, утверждения Положения об аттестации персонала. Его примерная структура приведена в приложении 1.

Приложение 1 УТВЕРЖДАЮ Директор ООО «ХХХ» _________________ И. И. Иванов «____» ______________ 200__ год ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения оценки и аттестации работников ООО «ХХХ» 1. Общие положения В этом разделе излагается суть и цель процесса оценки и аттестации. Оговаривается периодичность проведения аттестации, определяются категории работников: принимающих участие в оценке и аттестации; не подлежащих аттестации согласно КЗоТ Украины. 2. Аттестационная комиссия и ее полномочия В этом разделе оговаривается необходимость создания аттестационной комиссии, критерии отбора в ее состав (руководители подразделений, делегированные собранием трудового коллектива работники и пр.). Определяется персональный состав комиссии (если она одна в компании) или составы комиссий (если компания большая и комиссий несколько). Перечисляются обязанности аттестационной комиссии. При необходимости оговаривают задачи рабочей группы по подготовке и проведению оценки и аттестации в компании и состав этой группы. 3. Порядок проведения аттестации В этом разделе в общих чертах описывается методика, по который проводится оценка и аттестация (например, экспертная оценка, оценка по методу «360°» и др.). Описывается порядок оценки, критерии, по которым принимается позитивное или негативное решение об аттестации работника. 4. Результаты аттестации и решение спорных вопросов В этом разделе определяется, каким образом и кто (чаще всего — руководитель компании) принимает окончательное решение по результатам оценки и аттестации, а также механизм опротестования этого решения теми, кто не согласен с результатами аттестации.

Каждый работник оценивает себя сам, его оценивает непосредственный руководитель и коллеги. Оценка проводится по трем основным группам качеств — профессиональным, личностным и деловым. Руководители оцениваются еще и по организаторским способностям.

Примерный перечень критериев для оценки руководителя

Профессиональная компетентность	Понимание целей и задач подразделения	Оценка
	Стаж работы
	Знания по смежным специальностям
	Умение извлекать уроки из допущенных ошибок
	Своевременность и качество выполнения своих обязанностей
	Умение пользоваться компьютером и оргтехникой
	Организаторские способности, владение методами управления
	Системность в работе, умение определять приоритеты, планировать деятельность — свою и подчиненных, контролировать выполнение работ
	Лидерские качества, способность влиять на коллектив, способствовать достижению подчиненными высоких результатов
	Своевременное обеспечение работников необходимой информацией, помощь в освоении рабочих методов и процедур, в повышении квалификации
	Способность самостоятельно и быстро принимать обоснованные решения
	Умение создавать и поддерживать в коллективе благоприятный морально-психологический климат
	Объективность в оценке деятельности подчиненных работников, применение разных методов стимулирования
Деловые качества	Личная ответственность за порученное дело
	Авторитетность, уважение со стороны подчиненных, клиентов, партнеров
	Инициативность, изобретательность и предприимчивость, способность находить нестандартные решения
	Настойчивость
	Своевременность выполнения заданий
	Самостоятельность
	Творческое отношение к работе
Личностные качества	Дисциплинированность
	Соблюдение этических норм поведения, честность, тактичность
	Умение контролировать свои эмоции
	Готовность в любых обстоятельствах отстаивать имидж компании, соблюдать коммерческую тайну
	Коммуникабельность
	Неконфликтность

Оценка проводится по пятибалльной шкале, где:

• «5» — качество развито исключительно высоко. (В среднем таких оценок для одного работника встречается не более 20%.)
• «4» — высокий уровень развития качества, работник может быть примером для других.
• «3» — достаточный уровень развития качества.
• «2» — недостаточный уровень развития качества (необходима коррекция).
• «1» — качество не развито, не отвечает минимальным требованиям.

Самый важный вопрос при поведении оценки — выбор экспертов. От ответа на него зависит точность результатов и уверенность сотрудников в их объективности. По своему опыту я рекомендовал бы такой путь: группа экспертов выбирается из числа работников, причем половину составляют эксперты, назначенные руководством компании, а половину — выбранные самими сотрудниками. Таким образом, решается вопрос о степени объективности оценок и для руководства, и для персонала компании.

Анализ результатов оценки проводится индивидуально. Работник считается оцененным позитивно, если общая итоговая оценка составляет от 2,95 до 4,00 баллов. При итоговой оценке 2,50 баллов и ниже ставится вопрос о прекращении трудовых отношений с этим человеком. Если итоговая оценка находится в пределах 2,51–2,95 баллов — такой сотрудник считается прошедшим процедуру оценки условно. Его приглашают на заседание оценочной комиссии, где выясняется — по каким качествам (группе качеств) он получил наибольшее количество минимальных оценок, возможные причины такого положения дел и пути решения этой проблемы. При итоговой оценке 4,01 балла и более сотрудник получает поощрение. «Положением об аттестации» определялись следующие поощрительные меры:

• вручение значка из драгоценного металла (золото, серебро) с логотипом компании и надписью «Эксперт»;
• присвоение звания «Эксперт» в определенном направлении деятельности;
• денежная премия в размере от пяти до десяти месячных зарплат;
• зачисление работника в кадровый резерв и пр.

Таким образом, не только отмечается высокий уровень профессионализма конкретного сотрудника, но и определяется эталон профессионализма, устанавливается образец для подражания другим. Пример оценки работника приведен в приложении 2.

Приложение 2 Результаты аттестации старшего экономиста отдела продаж розничных продуктов Управления работы с физическими лицами Сидорова С. С. Сидоров Сидор Сидорович по результатам оценки получил общий итоговый балл 4,80. Для оценки использовался метод «360°». По блоку вопросов «Профессиональные компетенции» средняя оценка — 4,86 балла. Сидоров С. С. адекватно оценивает свою профессиональную компетентность, что подтверждается близкими значениями оценок, которые выставили ему руководитель, сотрудники управления, а также собственной оценки (соответственно 4,82; 4,90; 4,85 балла). Наивысший балл (5,00) получен им по показателю «Владение навыками, необходимыми для качественного выполнения своих профессиональных обязанностей». По блоку вопросов «Деловые качества» средняя оценка — 4,78 балла. Сидоров С. С. показал себя как достаточно скромный работник, так как оценки руководства и сотрудников оказались выше, чем самооценка (соответственно 4,85; 4,84; 4,65 балла). Наивысшие оценки были получены по показателям «Настойчивость в достижении намеченной цели» (сотрудники) и «Уверенность в своих знаниях и навыках» (руководитель — 5,00 баллов). По блоку вопросов «Личностные качества» средняя оценка — 4,75 балла. Сидоров С. С. не переоценивает свои личностные качества: оценки сотрудников, руководителя и самооценка совпадают. Всеми были отмечены его высокая доброжелательность в отношениях с работниками и клиентами, неконфликтность. Результаты общей оценки Сидорова С. С. (4,80) выше среднего значения отличной оценки (4,55). На этом основании предлагаем присвоить ему почетное звание «Эксперт» с вручением наградного значка и выплатой денежной премии в размере пяти месячных окладов. Члены аттестационной комиссии: Иванов И. И. Петров П. П. Васильев В. В. _______________________ _______________________ _______________________ (Подпись) (Подпись) (Подпись)

Результаты оценки работников являются основой для принятия решения о продлении трудовых отношений или поощрении особо успешных сотрудников, а также для составления планов индивидуального развития. В процессе оценки даже у людей, показавших хорошие результаты, выявляются определенные недостатки. Поэтому по итогам оценки для каждого работника составляется «План индивидуального развития» (приложение 3). В нем указываются мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы развить те или иные качества. Например, самостоятельная работа сотрудника над собой (преодоление проявлений высокой конфликтности, повышение внимательности); обучение (тренинги личностного роста, тренинг по тайм-менеджменту и др.); повышение профессионального уровня (семинары, курсы повышения квалификации, занятия по компьютерной грамотности, изучение иностранного языка и др.).

Приложение 3 План индивидуального развития менеджера отдела продаж драгоценных металлов Гуреева В. В. 1. Первый месяц. Гуреев В. В. получил невысокие оценки по знанию программы Lotus Notes. В двухнедельный срок обязать пройти недельные курсы на базе отдела информационных технологий с последующей сдачей зачета. 2. Второй месяц. Гуреев В. В. показал удовлетворительные знания продукции, предлагаемой физическим и юридическим лицам. Обязать прослушать обучающие семинары, проводимые специалистами корпоративного учебного центра с последующей сдачей зачета руководителю отдела продаж драгоценных металлов. 3. На перспективу. Относительно невысокие оценки по блоку «Деловые качества» связаны с тем, что сотрудники и руководитель низко оценили Гуреева В. В. по показателям «Самокритичность» и «Стремление к бесконфликтному общению» блока вопросов «Личностные качества». В связи с этим рекомендовать Гурееву В. В. изменить свое отношение к коллегам по работе и клиентам банка. Ему следует критичнее относиться к своим высказываниям и формулированию своих мыслей. Рекомендуется провести тренинг «Эффективные коммуникации». Через два месяца провести повторную аттестацию Гуреева В. В. Определить степень устранения недостатков, указанных в пунктах 1 и 2, и тенденции в устранении недостатков, указанных в пункте 3. Члены аттестационной комиссии Иванов И. И. Петров П. П. Васильев В. В. _______________________ _______________________ _______________________ (Подпись) (Подпись) (Подпись)

Для работников из группы «условно прошедших процедуру оценки» в течение месяца проводятся дополнительные занятия, которые помогут им в кратчайший срок улучшить свои показатели. Затем эти люди оцениваются повторно.

Планирование и бюджетирование

Одной из важнейших функций менеджмента является планирование работы. Актуально это и для самой службы персонала компании.

Все еще приходится слышать от коллег, что удалось (или не удалось) «выбить» у директора компании средства на обучение (участие в конференции, подписку периодических изданий и пр.) Это, конечно, очень грустно. Совет: если заранее планировать расходы службы персонала на календарный год, можно существенно снизить моральный и финансовый пресс на руководителя компании. По крайней мере, это подготовит его к тому, что вы будете озвучивать суммы расходов еще раз, но — по частям.

В таблице привожу примерный перечень статей расходов, которые обычно входят в компетенцию службы персонала.

Примерный перечень статей расходов HR-службы

Статья расходов HR-бюджета	Примечания
Фонд оплаты труда	Должен быть сформирован с учетом сроков открытия (закрытия) вакансий
Обучение, повышение квалификации	Согласно ежегодному и ежеквартальному планам
Корпоративные мероприятия	Призы для конкурсов, подарки ко дню рождения, юбилеям, памятным датам и т. п.
Социальные программы	Материальная помощь при госпитализации и/или необходимости проведения дорогостоящего лечения сотрудников и членов их семей, в случае смерти родных и близких и т. п.
Оплата рекрутинговых услуг	С учетом имеющихся вакансий и процента текучести кадров
Подписная кампания и/или содержание корпоративной библиотеки	С учетом потребности в повышении квалификации сотрудников службы персонала
Накладные и представительские расходы	В том числе участие HR-директора в специализированных выставках, ярмарках карьеры и пр.
Форс-мажорные расходы	Как правило, 10% от общего годового бюджета

При формировании бюджета обязательно учитываются:

• план развития компании на следующий год (открываемые проекты, создаваемые или ликвидируемые подразделения и/или должности);
• запланированное повышение заработной платы (учет инфляции + 15–20%);
• общий бюджет на текущий год и степень его выполнения.

Консультирование работников

Еще одним важным направлением работы службы персонала является консультирование сотрудников компании. В процессе работы часто возникают сложные ситуации, которые требуют профессионального подхода. Связаны они чаще всего с межличностными отношениями (между сотрудниками или между сотрудниками и клиентами компании). У коллег из других подразделений не всегда получается урегулировать непростую ситуацию самостоятельно. Причем проблема состоит не только в том, что они не имеют необходимых знаний и навыков, нередко стороннему наблюдателю легче помочь людям прийти к приемлемому разрешению конфликта. Чтобы предупредить возникновение напряженных ситуаций в коллективе и/или максимально облегчить их последствия, модератором должен выступать не просто «посторонний», а квалифицированный сотрудник, имеющий психологическое или педагогическое образование.

Лично мне как директору по персоналу не раз приходилось быть посредником при разрешении производственных конфликтов. В таком случае не бывает решений «вообще», все зависит от конкретной ситуации и личностных особенностей ее участников. Я бы советовал каждому специалисту службы персонала пройти специализированный тренинг по профилактике и преодолению конфликтов в рабочем коллективе.

Один из самых сложных моментов консультирования руководителей компании для эйчара — консультации по вопросам соблюдения (а вернее сказать, обхождения) КЗоТ Украины. Ведь, с одной стороны, HR-специалист должен представлять образец лояльного отношения работника к своей компании, своему работодателю. С другой, — он прекрасно понимает, что сам является нанятым работником, и поэтому нередко как бы «переходит рубеж» и становится защитником интересов администрации, то есть стороной, противоборствующей работникам.

Адаптация эйчара

С первых дней серьезное внимание сотрудники службы персонала должны уделить выстраиванию взаимоотношений с сотрудниками компании. Это достаточно сложный процесс для новичка, адаптирующегося к работе на новом месте. Тем не менее, уже в первые недели своей деятельности эйчару необходимо продемонстрировать полезные для компании результаты. Умение буквально с первого дня включаться в работу — показатель профессионализма менеджера по персоналу. В некоторых компаниях, где я работал, сотрудник HR-службы считался успешно прошедшим испытательный срок, только в том случае, если он смог гармонично «вписаться» в существующую корпоративную культуру.

Время полной адаптации хорошего эйчара — 100 дней с момента выхода на новую работу. Если компания большая, имеет широкую сеть филиалов, сотрудник службы персонала должен не только отлично выполнять свои основные обязанности, но и проявлять смекалку и изобретательность, чтобы за время испытательного срока познакомиться с максимальным количеством работников организации.

Эйчары не должны забывать и том, что их подразделение — часть общего коллектива компании. Поэтому для сотрудников самой службы персонала также планируются и бюджетируются все направления работы: обучение, оценка и аттестация, развитие сотрудников, совершенствование системы стимулирования, управление корпоративной культурой.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»