В прошлой части мы обрисовали те направления, которые помогут эйчару-новичку начать «с нуля» или отладить работу HR-подразделения: поддерживать порядок в кадровом делопроизводстве, проводить системную работу по адаптации новых сотрудников, определять особенности морально-психологического климата в компании. Во второй части статьи рассмотрим задачи обучения и мотивации.

Вопрос «обучать или не обучать?» перед современным эйчаром уже не стоит. Руководители подавляющего большинства компаний хорошо осознали необходимость инвестиций в человеческий капитал. Сейчас вопрос звучит по-другому: «Кого обучать, чему и как?»

Обучение персонала

В разных компаниях организация обучения персонала имеет свои особенности, которые определяются бизнес-целями и кадровой политикой. В соответствии с ними ставятся задачи и выделяются средства.

В одной из компаний, где я работал, приоритет отдавался привлечению внешних бизнес-тренеров. В этом случае основной задачей службы персонала была грамотная организация сотрудничества с тренинговым агентом: последовательность, системность, преемственность тем обучения, согласованность тематики обучающих программ для сотрудников разных уровней иерархии. Например, для топ-менеджеров проводились занятия по теме «Маркетинговая стратегия развития холдинга»; для менеджеров среднего звена — «Брендинг торговой марки на отечественном рынке»; для рядовых специалистов — «Как стать квалифицированным мерчандайзером».

В другой организации (у нее была широкая сеть филиалов) обучение понималось как информирование исполнителей на местах о новых товарах и изменениях в ценовой политике головной компании. Для обучения сотрудников в этой организации был сформирован собственный учебный центр.

Задача службы персонала (при любом подходе руководства к обучению) — выявить потребность в нем для достижения бизнес-целей отдельных подразделений и всей компании в целом. Иначе деньги на обучение будут выделены зря.

В первую очередь, нужно проанализировать текущую ситуацию: зачем обучать и кого именно. Советую изучить личные дела работников, в которых нередко содержится информация о проводившемся ранее повышении квалификации. Если же в личных делах ее нет, следует просмотреть резюме сотрудников, люди часто указывают в них сведения об обучении. Нужная информация может находиться также в бухгалтерии организации, где хранятся данные об обучении работников за счет компании.

Затем следует провести анкетирование сотрудников (всего состава или отдельных категорий, например, управленцев среднего звена; продавцов и т. п.). Я разработал анкету, состоящую из трех разделов. В первом работник указывал, когда, где и по каким темам он уже проходил обучение — таким образом, уточнялись данные, полученные при изучении документов. Во втором давался список тем, важных для компании: человеку предлагалось выбрать две-три темы, по которым он хотел бы пройти обучение в ближайшее время, и пять-шесть — через шесть-девять месяцев (можно было также внести свои пожелания). В третьем разделе анкеты был задан вопрос о том, по каким темам и в какие сроки сотрудник хотел бы обучаться по своему профессиональному направлению.

Так эйчар получал массив информации, анализ которой позволял подготовить проект «Плана обучения сотрудников компании», привязанный к календарной сетке.

Подготовив список тем, выбранных руководителями и рядовым персоналом, я изучил предложение на рынке тренинговых услуг (для определения объема расходов на обучение на следующий год). К полученной сумме прибавлял еще 50% (страховочный резерв с учетом инфляции и непредвиденных обстоятельств) и согласовывал бюджет с директором компании. Как правило, заявленная сумма не утверждалась, моя смета проходила через два-три «урезания», и в результате оставалось 35–65% от исходной. Имея этот реальный бюджет, я пересматривал годовой план обучения и согласовывал документ с руководителями подразделений. После внесения их замечаний окончательный вариант плана подписывал директор.

В компании, где был собственный учебный центр, после аудита и анкетирования я анализировал, по каким темам, выбранным сотрудниками, обучение можно провести «своими силами» (задействовав специалистов службы персонала или профильных подразделений). В этом случае рассчитывались только затраты на внешние тренинги.

Руководителем учебного центра составлялись планы работы: перспективный (на год), уточненный — на полугодие (с согласованным перечнем тем и списком лекторов), подробный — на квартал (с указанием конкретной даты и времени проведения занятий).

Сотрудники головного офиса и специалисты из филиалов не только обучались сами, но и проводили тренинги для коллег. Так, например, составить программу и организовать тренинг на тему «Регламентация финансовых операций» поручалось руководителям юридического департамента и финансовой службы компании. Занятие проводил начальник юридического департамента, а слушателями были юристы из филиалов и менеджеры среднего звена головного офиса. Занятие на тему «Вывод на рынок нового продукта» для маркетологов головного офиса и филиалов вел начальник управления маркетинга головного офиса.

В обязанности работников учебного центра, кроме организации самих обучающих семинаров/тренингов, также входило:

• своевременное составление плана учебных занятий на следующий квартал;
• оповещение всех сотрудников, занятых в программах обучения, в том числе в регионах (своевременное направление в филиалы копий приказа об участии работников в обучающей программе для выписки командировочных удостоверений);
• при необходимости — поиск помещения для проведения занятий, бронирование мест в гостинцах для сотрудников из филиалов;
• техническое обеспечение занятий (подбор оборудования для лекторов; организация перерывов на обед и т. п.).

Стимулирование и мотивация

Перед тем как приступить к рассказу о моем опыте в создании мотивационных программ, подчеркну: «неважных» направлений работы у эйчара нет в принципе. Но стимулировать сотрудников компании к эффективной работе — это центральное звено и, так сказать, «точка кипения» в нашей деятельности. Затратить усилия на рекрутинг, подобрать отличную команду, провести обучение и затем оставить без внимания вопросы мотивации — это все равно, что найти клиента, которому нужно вывести на орбиту телевизионный спутник, построить ракету-носитель, провести титаническую работу по расчету ее траектории, запустить аппарат в космос — и вдруг отключиться от контролирующих приборов в ожидании, пока ракета собьется с курса и упадет в мировой океан.

Итак, политика стимулирования в компании должна быть. Если она отсутствует — тогда говорить о каком-либо управленческом воздействии на персонал не приходится. А значит, рано или поздно компания «сойдет с орбиты» и утонет в конкурентном море.

Начать работу в этом направлении следует с определения истинного положения дел. Проведите анализ: какая политика стимулирования имеется сейчас? Какие категории работников ею охвачены? Нет ли «уравниловки»? Насколько разнообразен инструментарий мотивации?

Очень серьезно мешает эйчару непрозрачность информации. Нередко все вопросы, связанные с материальным вознаграждением, руководитель компании замыкает на себя, не делая исключения даже для HR-директора. И при этом требует от эйчара разработать предложения по системе стимулирования, согласовывая их с возможностями организации. Из личного опыта скажу, что эффективное решение этой задачи зависит от профессионализма директора по персоналу.

При разработке системы стимулирования следует исходить из того, что существует две основные составляющие стимулирования — материальная (финансовая) и нематериальная (можно сказать, «условно нематериальная», «неденежная»). Эйчар должен использовать обе.

Материальное стимулирование включает постоянную (оклад) и переменную (надбавки, доплаты, премии, бонусы и пр.) составляющие. Например, работник может получать гарантированный месячный оклад, надбавку за работу во вредных для здоровья условиях, доплату за наставничество, премию за перевыполнение плана, бонус за реализацию определенного объема продукции. Материальные стимулы жестко зависят от рентабельности компании, рост оклада и надбавок имеет предел.

А вот нематериальное стимулирование работников открывает для эйчара широчайшее поле деятельности, у него есть возможность для многовариантного моделирования, создания новых стимулирующих программ на благо компании и ее сотрудников. Здесь тоже можно выделить две основные части — условно нематериальную (работники получают поощрение не в денежной форме, но компания несет финансовые расходы) и нематериальную — в данном случае поощрение не имеет финансовой составляющей (например, гибкий рабочий график, благодарности, знаки отличия и т. д.).

При разработке системы мотивации я учитываю как эффективность труда того или иного работника, так и его место в административной иерархии. Персонал группируется по пяти основным категориям:

1) топ-менеджеры;
2) менеджеры среднего звена;
3) линейные руководители;
4) специалисты;
5) рабочие (технические работники).

Для каждой категории формируется стандартный базовый компенсационный пакет. Если сотрудник переходит на следующую ступень иерархии, то изменяется и его компенсационный пакет. Пример структуры базовых компенсационных пакетов приведен в таблице.

Пример базового компенсационного пакета для различных категорий сотрудников

После разработки и утверждения компенсационных пакетов для каждой категории сотрудников топ-менеджер подписывает сводный документ: «Положение о стимулировании работников компании». В нем закрепляются:

• категории сотрудников;
• состав компенсационных пакетов для каждой категории;
• достижения и типы организационного поведения, заслуживающие поощрений;
• льготы по приобретению продукции/услуг компании для каждой категории сотрудников;
• типы проступков, влекущих за собой определенные виды взысканий и штрафов.

При приеме на работу каждый сотрудник знакомится с положенным для его категории компенсационным пакетом. В первый рабочий день он изучает «Кодекс корпоративной этики», в котором описаны параметры лояльного поведения, система поощрений и дисциплинарных взысканий за нарушения (устное замечание, разъяснительная беседа, выговор или увольнение).

Например, если человек на протяжении года ни разу не брал больничного листа, он получал три дополнительных дня к отпуску. Такого же поощрения удостаивались и некурящие (самые здоровые люди получали в качестве добавки к отпуску целых шесть дней!). Эта пропаганда здорового образа жизни положительно сказалась на работоспособности сотрудников — люди стали меньше болеть.

Для тех, кто активно участвовал в жизни компании, — помогал в подготовке и проведении корпоративных мероприятий, вносил предложения по оптимизации рабочих процессов (особенно если их внедрили) — были предусмотрены благодарность руководителя (устная и/ или с записью в трудовую книжку); ценный подарок; единовременное денежное вознаграждение; благодарственное письмо членам семьи; почетная грамота.

Кроме того, как отдельный вид поощрения в «Положении об оценке и аттестации работников компании» значилось зачисление по результатам оценки в кадровый резерв (сотрудник получал возможность занять вакантную должность на более высоком уровне иерархии).

Важный элемент стимулирования — подчеркивание принадлежности человека к команде, в которой он трудится. В одной из организаций, где я работал, в компенсационный пакет каждой категории сотрудников включались элементы организации рабочего места (наличие отдельного кабинета; расположение стола, его форма; набор канцелярских принадлежностей; марка служебного мобильного телефона и лимит денег на его оплату; объем интернет-трафика; наличие служебного автомобиля, его марка и т. п.).

От статуса сотрудника зависел и график его работы. У руководителей — ненормированный рабочий день, они не обязаны регистрировать время своего прихода на работу и ухода. Рабочий день рядовых сотрудников считался нормированным (строго фиксированное время). Право работать по гибкому графику нужно было заслужить.

Отличные возможности для мотивации представляют инструменты внутреннего PR, а также сильная корпоративная культура.

Корпоративная культура

Даже проработав в компании всего день, человек уже вносит вклад в ее корпоративную культуру. Что уж говорить о силе взаимного влияния десятков, сотен, а то и тысяч людей, которые проводят большую часть своей жизни на работе! Сознательно направляя вектор развития корпоративной культуры, мы получаем мощное средство мотивации сотрудников. Формирование корпоративной культуры не требует значительных капиталовложений, поэтому руководители, игнорирующие эти перспективы, упускают возможность оптимизации бизнеса. Вложения в развитие корпоративной культуры дают больший эффект, чем повышение уровня зарплат и обучение.

Как и в других направлениях HR-работы, рекомендую сначала оценить текущее положение дел. Обычно я проводил среди сотрудников устный опрос: «Каким образом сейчас в коллективе (и компании в целом, и в отдельных подразделениях) отмечаются дни рождения и юбилеи работников, знаменательные для компании даты, высокие трудовые достижения?» Попутно я выяснял, уделяется ли внимание значимым профессиональным событиям (например, миллионная партия выпеченного хлеба; тысячный клиент и т. п.). Известно, что чем больше в семье праздников, тем она дружнее, тем легче ее члены преодолевают жизненные трудности. Это справедливо и в отношении трудового коллектива — праздники помогают сплотить его в большую дружную семью единомышленников.

Вторым шагом к развитию корпоративной культуры стало анонимное анкетирование (желательно, чтобы в таких акциях приняли участие все работники) по методике «Определение ценностных ориентаций». Анкета включает в себя перечень из 32 жизненных ценностей, каждому сотруднику предлагается выбрать из этого перечня и проранжировать шесть наиболее важных, по его мнению, именно в этой компании. Анализ результатов дает возможность получить информацию и о компании в целом, и о каждом ее подразделении.

Рекомендую проводить подобное исследование, как минимум, трижды в год. Это позволяет отслеживать динамику изменения ценностей, соответствие культивируемых ценностей значимым в данный момент для большинства работников компании. Результаты анкетирования также помогут эйчару при подборе персонала, при формировании системы мотивации, при изучении и оптимизации морально-психологического климата в коллективе.

Как правило, первый опрос показывает, что работники не имеют достаточной информации о событиях, происходящих в компании, не чувствуют своей причастности к жизни коллектива. В таком случае рекомендую организовать выпуск корпоративного издания. В зависимости от степени компьютеризации компании, это может быть электронная газета, рассылаемая по внутренней сети (в том числе по филиалам), или обычная (печатная).

Перечень рубрик газеты должен охватывать важнейшие рабочие темы: «Новости компании», «Новости из регионов», «Новости нашего направления бизнеса», «Зарубежные бизнес-новости», «Колонка руководителей компании» «Достижения работников», «Из истории компании», «Итоги работы за определенный период», «Важные даты», «Наше творчество», «Акции для покупателей и клиентов», «Конкурсы для работников компании», «Наши клиенты», «Наши конкуренты» и пр. При проведении регулярных опросов сотрудников следует интересоваться их мнением о корпоративном издании, собирать предложения по его улучшению (и внедрять их!).

Чрезвычайно важно поздравлять работников с праздничными датами: сотрудники службы персонала должны отслеживать эту информацию, для того чтобы своевременно подготовиться к мероприятию. Не так важно, будет это поздравительная открытка на доске объявлений или вручение ценного подарка топ-менеджером, главное — не оставить значимое для человека событие без внимания.

Информацию о важных для сотрудников датах необходимо подавать высшему руководству. Если до вашего прихода на работу это не делалось, введите такое правило: так можно «приблизить» топ-менеджера к «народу», он сможет лично поздравить сотрудников, по крайней мере, ключевых. Задача работников службы персонала — проявить «креатив» при организации праздничных мероприятий, постараться сделать их неформальными (а значит, интересными, нешаблонными!).

Особое внимание следует уделить празднованию Дня рождения компании. Для подготовки торжества в помощь эйчарам нужно организовать группу из работников нескольких подразделений. Безусловно, в этом должны участвовать все сотрудники, независимо от ранга и стажа работы в компании.

Грамотные действия по развитию корпоративной культуры укрепляют (и повышают) лояльность персонала к компании, ее руководству, люди становятся «патриотами» своей продукции, торговой марки. Топ-менеджер должен понимать, что часть работы службы персонала направлена на подготовку и проведение мероприятий, не связанных с производственным процессом. Эту HR-работу ни в коем случае нельзя считать непроизводительной! Корпоративные мероприятия сплачивают коллектив, дают понять людям, что их вклад в бизнес признается и ценится руководством.

Что я делал в своей практике? Проводил среди сотрудников конкурсы:

• на самое интересное хобби;
• на самый удачный девиз для компании;
• турниры по игровым видам спорта между подразделениями (футбол, волейбол).

Кроме того, мы организовали выставку домашних животных сотрудников.

Эти мероприятия оказались интересны не только непосредственным участникам, но и их коллегам, которые активно «болели» за участников из своего подразделения. После таких конкурсов улучшается психологическая атмосфера в коллективе — соответственно, растет работоспособность людей и производительность их труда. Доказано на практике: эмоциональный подъем, который испытывает даже небольшая часть работников, передается всему коллективу! Причем это «рабочее вдохновение» отмечается не только самими сотрудниками, но и клиентами компании.

Ничто так не объединяет людей, как сопричастность к решению социально значимой проблемы. Это может быть даже небольшое доброе дело, сделанное совместно с коллегами. Например, компания может взять шефство над животными в городском зоопарке, помогать детскому дому, школе, «опекать» детскую площадку, благоустраивать территорию рядом с офисным зданием. Такая шефская помощь дает сотрудникам ощущение того, что они работают в «правильном месте», их организация участвует в общественной жизни, «творит добро».

И конечно же, люди должны ощущать помощь компании в решении их личных проблем. В нашей жизни случаются не только торжества, но и малоприятные, и трагические события: болезнь, травма, смерть близких людей. Если компания поддержит сотрудника в тяжелое для него время, не оставит человека наедине с проблемой, его лояльность к работодателю будет выше.

Информацию о корпоративной культуре не нужно замыкать в рамках офиса! Наоборот, следует как можно шире освещать успех компании в создании благоприятной рабочей атмосферы. Имидж лучшего работодателя поднимает авторитет компании в глазах клиентов, поставщиков и собственных сотрудников.

Часть 3

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»