Хорошо это или плохо, но мне всегда приходилось строить работу с персоналом буквально с нуля. Рассказать о своем опыте я решил комплексно, взяв наиболее удачные примеры из разных компаний.

При всем многообразии обязанностей у менеджера по персоналу есть две функции, по которым в первую очередь судят о его профессионализме. Это закрытие вакансий и грамотное ведение кадрового делопроизводства. Успешность именно на этих направлениях работы определяет его подлинное место в компании.

Когда собственник бизнеса или топ-менеджер принимает на работу HR-директора, то в подавляющем большинстве случаев делается упор именно на своевременности и качестве подбора персонала. Это основная задача эйчара. Начиная осваивать профессию, я пытался переубедить руководителей, доказывая им, что стратегически более важно и выгодно удерживать тех, кто уже работает в компании, — ведь именно эти люди являются обладателями уникального опыта и знаний. «Поэтому в центре внимания должно быть укрепление лояльности сотрудников; именно на это нужно направлять ресурсы», — предлагал я. Далеко не всегда такой подход встречал понимание…

Начинающий HR-директор должен быть готов к этим проблемам. Разговаривая с собственником при приеме на работу, следует четко определить сферу компетенции HR-службы, а также обязательно оговорить приоритетность основных направлений работы: одинаково важны должны быть и удержание имеющихся, и поиск новых работников.

Поиск и подбор персонала

В двух компаниях, в которых я работал, стояла задача расширить штат сотрудников (поскольку бизнес активно развивался). В первом случае требовалось удвоить численность производственного персонала — с 70 до 150 человек, во втором — сформировать офис управляющей компании и увеличить число работников с 30 до 100.

Первый шаг напрашивался сам собой — HR-директору нужно найти себе помощников (то есть укомплектовать штат собственного подразделения), которые и будут искать людей. Я нашел менеджера по подбору персонала.

Первая из двух упомянутых компаний занималась сборкой микроэлектроники. Требования к персоналу были достаточно жесткие, на некоторые позиции требовались специалисты с высшим образованием и опытом работы именно на аналогичном производстве. Мы задействовали все возможные пути поиска:

• объявления в специализированных печатных изданиях и в интернете;
• расклейка объявлений «на столбах» возле госпредприятий — потенциальных доноров кадров, возле профильных вузов и техникумов;
• работа с отделами кадров предприятий аналогичного профиля (сбор данных об уволенных);
• прямой поиск, в том числе и через работников компании и их знакомых.

Было еще одно осложнение: один из топ-менеджеров, курировавший производство, имел привычку приводить «своих» людей. Он просто ставил директора по персоналу в известность: «Надо принять». Далеко не всегда (а, говоря откровенно, никогда) эти люди соответствовали требованиям должности. После того как двоих таких «позвоночников» пришлось уволить через месяц, я подготовил специальный документ. В дальнейшем, при оформлении «нужного» человека, я требовал, чтобы этот руководитель поставил свою подпись под распиской: «Я, (такой-то), несу полную ответственность за результаты работы (Ф.И.О.), потому что он не проходил собеседование и оценку квалификации в службе персонала, а был зачислен в штат по моему распоряжению». После третьей расписки поток работников «от топа» прекратился.

Занимающиеся подбором персонала коллеги-эйчары знают, что постоянная смена требований к кандидату со стороны руководства очень затрудняет работу. Эту проблему удалось решить, подготовив и утвердив у директора «Инструкцию по поиску, подбору, адаптации и увольнению работников компании». В инструкции был описан алгоритм работы HR-подразделения, а также руководителей различных уровней (типовой «Бланк заявки на поиск специалиста»).

Приложение «УТВЕРЖДАЮ» Директор компании «___» ___________ 200__ г. ЗАЯВКА НА ПОДБОР СПЕЦИАЛИСТА Вакансия (число мест) _________ Отдел ______________________________________ Необходимое образование, специальность _______________________ Требуемый опыт работы ______ лет Возраст ______ Пол ______ З/п ______ Профессиональные навыки и умения: • обязательные ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ • желательные ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Деловые и личностные качества: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Дополнительные навыки и умения: • наличие водительских прав ____________________________________ • владение иностранным языком _________________________________ • навыки владения компьютером _________________________________ _____________________________________________________________ Дополнительные требования ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Наличие оборудованного рабочего места на момент заявки (если рабочее место не укомплектовано, отметить, каких составляющих не хватает) ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Желаемый срок выполнения заявки: до «___» ___________ 200__ г. Реальный срок выполнения заявки: «___» ___________ 200__ г. Дата подачи заявки Дата приема заявки «___» ___________ 200__ г. «___» ___________ 200__ г. Руководитель структурного подразделения Зам. директора по персоналу Подпись, ФИО Подпись, ФИО Скачать Заявку (Word 4,4 Kb)

Бланк заявки заполнялся руководителем подразделения, в котором открывалась вакансия. В нем обязательно указывался согласованный с директором компании размер зарплаты (или допустимая «вилка»). Поиск работника начинался только после получения HR-службой заполненной заявки.

С введением этой процедуры количество вакансий сократилось на 25%. Линейные руководители не всегда могли убедить директора в необходимости открытия новых вакансий, поскольку у руководителя естественно возникал вопрос: насколько грамотно распоряжаются менеджеры умениями и навыками уже работающих людей?

Обратите внимание! Как только была оптимизирована схема определения потребностей компании в персонале — у службы персонала сразу же на четверть стало меньше работы по подбору специалистов!

Лично я, как директор по персоналу, проводил собеседования только с кандидатами на руководящие должности и на вакансии, требующие высшего образования. Подбор прочих сотрудников делегировал своему подчиненному.

Вкратце опишу основные этапы работы по закрытию вакансии.

Этап 1. Конкурс резюме (для специалистов с высшим образованием; кандидаты на рабочие вакансии, как правило, не имели резюме). На этом этапе определяется соответствие кандидатов формальным требованиям, указанным в заявке. При неполном соответствии кандидатура обсуждается с руководителем подразделения — стоит ли продолжать работать с этим человеком.

Этап 2. Телефонная беседа. Здесь уточняются некоторые вопросы, возникшие при изучении резюме (причины отсутствия необходимой информации, детализация информации о знаниях и навыках). В ходе разговора в общих чертах определяется уровень культуры кандидата (реакция на звонок, манера отвечать на вопросы, стиль общения, грамотность речи). Если у менеджера по персоналу складывается положительное впечатление о человеке, и при этом кандидат, со своей стороны, также заинтересован в работе в компании, то его приглашают на собеседование. На этом этапе отсеивается до 30% претендентов.

Этап 3. Предварительная оценка кандидата до собеседования. Оценка проводится по следующим критериям:

• своевременность прихода кандидата на собеседование (допустимым считалось опоздание на две-три минуты; в актив кандидату зачисляется приход за несколько минут до назначенного времени или предупреждение о том, что в назначенное время он не сможет прийти);
  
  
• опрятный внешний вид, чистота обуви, соответствие стиля одежды «образу должности» (программист или журналист может приходить на работу «без галстука», менеджер по продажам, секретарь обязан быть в деловом костюме и т. п.).

Этап 4. Заполнение «Анкеты кандидата». Мы разработали форму, которую соискатель должен был заполнить перед собеседованием. Около 10% кандидатов возмущала сама необходимость ее заполнения. Мы считали, что такое поведение свидетельствует о нежелании подчиняться внутренним регламентам компании или предоставлять информацию о себе. Такие люди к собеседованию не допускались.

Чрезмерно словоохотливые кандидаты и те, которые задавали очень много уточняющих вопросов, отсекались. Полнота заполнения анкеты также характеризовала человека: большое количество незаполненных полей (свыше 20%) свидетельствует о нежелании или неумении кандидата излагать мысли. Причины неполных ответов прояснялись во время интервью.

Этап 5. Собеседование (интервью). Основной задачей этого этапа является построение психологического портрета кандидата. Для этого, прежде всего, нужно снять огромное напряжение человека, с которым он приходит на собеседование с потенциальным работодателем.

Я начинаю собеседование с просмотра раздела анкеты «Дата рождения» (обычно говорю несколько фраз по поводу знака зодиака, интересуюсь мнением кандидата о его соответствии «астрологическому портрету»), раздела «Хобби» (обсуждая свои увлечения, большинство людей быстрее раскрепощаются). Важным считаю включение в анкету вопросов о понимании кандидатом понятия «счастье», это хороший повод вывести разговор на ценности человека. На первый взгляд, вопрос о домашних животных может показаться несущественным для интервью, но для вдумчивого человека ответы на него могут дать очень важную информацию о личности кандидата.

Во время собеседования я всегда стараюсь выяснить, какую работу на предыдущих местах кандидат выполнял самостоятельно, проявлял ли инициативу. Обращаю внимание на то, есть ли у человека планы на будущее — как в отношении профессиональной карьеры, так и в личной жизни. Положительно оцениваю, если кандидат, со своей стороны, начинает проявлять активность — задает встречные вопросы, проясняет свои будущие обязанности. При этом важно обращать внимание — что его интересует: только личный компенсационный пакет или же содержание работы, организационная структура компании и т. п.

Этап 6. Тестирование. Кроме «Анкеты кандидата», мы предлагали соискателям пройти тестирование:

• Тест на определение ценностных ориентаций (методика М. Рокича): человек должен проранжировать предложенный список из 32 жизненных ценностей. Цель — определить соответствие (или степень расхождения) ценностей кандидата с ценностями коллектива (корпоративный «ценностный профиль» определяется заблаговременно).
• «Геометрический тест» (ранжирование предложенных геометрических фигур).

Кроме того, ответы на вопросы анкеты мы использовали как материал для проведения графологической экспертизы (составление психологического портрета). После проведения собеседования интервьюер заполняет «Бланк оценки собеседования». В нем фиксируется полученная информация: своевременность прихода кандидата; внешний вид и стиль одежды; особенности общения, наличие слов-паразитов, ответы на вопросы о предыдущей работе. Затем каждый показатель оценивается по пятибалльной шкале, после чего подсчитывается общая оценка.

Заполненный бланк позволяет интервьюеру легко вспомнить человека по прошествии некоторого времени, помогает обосновать (для директора или линейного менеджера) свои выводы по поводу перспективности данной кандидатуры.

По результатам анализа собранной в «Бланке оценки» информации принимается решение о дальнейшем участии человека в конкурсе на вакансию. В случае отклонения кандидатуры, человека информируют об этом в течение суток, при положительном решении документы претендента передаются руководителю подразделения, который назначает время для личной встречи.

Этап 7. Собеседование с линейным руководителем. На этом этапе роль службы персонала ограничена. После того как линейный менеджер принял решение по предложенной кандидатуре (он должен сделать это в течение одного рабочего дня), эйчар согласовывает время проведения собеседования. Если речь идет об ответственной должности, кандидат также проходит собеседование с директором компании.

Итоговое решение об оформлении сотрудника на работу принимается руководителем по результатам собеседования. Если принято положительное решение, то менеджер по персоналу согласовывает технические вопросы: дату выхода на работу, наличие трудовой книжки и пр.

Этап 8. Прохождение испытательного срока (ИС). Вакансия считается окончательно закрытой после прохождения кандидатом ИС. Пока ИС не окончен, поиск продолжается, но уже не так интенсивно. При наличии перспективных кандидатов с ними также проводится тестирование и собеседование.

В результате формируется своего рода «кадровый резерв» кандидатов на вакансию. Если по окончании ИС будет принято решение о несоответствии сотрудника занимаемой должности, не придется «с нуля» начинать поиск нового кандидата.

Если же в компании откроется новая вакансия, у службы персонала уже будет готовая база данных по кандидатам.

Адаптация новых работников

Испытательный срок — очень важный завершающий этап процесса подбора персонала. Если отобранный кандидат покажет себя квалифицированным сотрудником, «впишется в коллектив», то тем самым оправдаются затраты на его привлечение.

Рассмотрим адаптационный период подробнее. Цель ИС — оценка соответствия нового работника требованиям должности. Эйчар не должен забывать и о том, что во время ИС не только руководитель и коллеги оценивают нового сотрудника, но и сам новичок оценивает компанию. Вот почему важно организовать адаптационный период человека на новом рабочем месте так, чтобы он захотел остаться здесь работать.

Когда окончательное решение о приеме на работу нового сотрудника принято, эту информацию обязательно получают:

• директор по персоналу;
• непосредственный руководитель работника;
• руководитель подразделения информационных технологий;
• офис-менеджер.

Директор по персоналу должен подготовить перечень необходимых документов, которые новому работнику следует взять с собой в первый рабочий день.

В обязанности работников HR-службы входит ознакомление вновь принятого сотрудника с его коллегами, расположением офисных помещений, распорядком работы, проведение обязательных инструктажей (техника безопасности, правила пожарной безопасности и т. п.).

Непосредственный руководитель обязан к моменту выхода новичка подготовить для него перечень заданий на первую неделю и первый месяц работы, а также ознакомить с должностными обязанностями.

Руководитель отдела информационных технологий должен обеспечить рабочее место нового сотрудника компьютером (если этого требует характер работы), подключить его к внутренней сети, при необходимости — к интернету, открыть для новичка корпоративный почтовый ящик. К рабочему месту должна быть подведена телефонная связь, выделен внутренний номер на АТС.

Офис-менеджеру следует подготовить для нового работника рабочее место — стол, стул, заказать канцелярские принадлежности (возможно, мобильный телефон и пр.).

Приказом руководителя компании на время ИС новичку может быть назначен наставник — как правило, один из самых опытных и уважаемых сотрудников, который может помочь человеку как можно быстрее войти в курс дела и адаптироваться в коллективе.

В первый рабочий день новый работник, как правило, занят организационными вопросами. В службе персонала оформляются необходимые документы, новичок знакомится с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Кодексом корпоративной этики», «Положением об охране коммерческой тайны», «Положением о подразделении», в котором он будет работать.

В качестве директора по персоналу я также проводил устную беседу с новым работником: рассказывал ему об истории компании, достигнутых целях, планах на ближайшее будущее, о том, чем гордится наш коллектив. Рассказывал о неписанных правилах поведения: как принято праздновать дни рождения, памятные даты, как организован обеденный перерыв, перекуры, чаепития и пр. Новичок узнавал, что по всем вопросам он может обращаться, как минимум, к трем сотрудникам, которые его поддержат: к наставнику, руководителю структурного подразделения и директору по персоналу (особенно при возникновении конфликтных или напряженных ситуаций).

На время испытательного срока (для офисного работника это, как правило, три месяца) я рекомендовал вновь принятому сотруднику составить «План вхождения в должность». Обычно этот документ состоит из трех частей: задания на первую неделю работы (по дням), на первый месяц работы (по неделям) и на второй-третий месяц испытательного срока (в нем указываются мероприятия и ориентировочные даты).

Важный момент при адаптации нового работника — установление обратной связи. В первую неделю каждый рабочий день заканчивается коротким собеседованием с руководителем подразделения. Кроме того, в конце первого дня, первой недели и первого месяца работы новичка директор по персоналу также проводит с ним собеседование.

ИС заканчивается мини-аттестацией, которая показывает, насколько гармонично работник вошел в коллектив, как освоился с требованиями должности, каких достижений добился на новом месте. Можно проводить первичную аттестацию в виде экзамена: проверить знание информации о структуре компании, производимых ею продуктах/услугах, должностных обязанностях. Иногда мы проводили оценку по методу «360°», иногда ограничивались проведением собеседования с работником совместно с его непосредственным руководителем.

Можно использовать разные методы оценки новичка по окончании ИС, но провести оценку следует обязательно. Важно, чтобы человек понял, что он освоил и над чем ему нужно еще работать. Рекомендую заканчивать ИС кратким, но торжественным «посвящением» работника в члены коллектива, эта церемония помогает человеку почувствовать свою причастность к компании.

Кадровое делопроизводство

Директор по персоналу следит за тем, чтобы должным порядком и в полном объеме оформлялись личные дела работников, своевременно оформлялись и хранились все приказы по кадрам, в трудовые книжки вносились необходимые записи. Подчеркну, что изменения (к примеру, о перемещениях внутри компании, о награждениях, поощрениях или выговорах, изменении персональной информации) надо вносить в трудовые книжки без промедления. Иначе можно утерять важные данные или подать неправильные отчеты в контролирующие органы. Кроме того, придется в авральном порядке перелистывать папки с приказами, когда увольняющийся сотрудник приходит забрать свою трудовую книжку.

Для эйчара должно быть аксиомой: штатное расписание — лицо компании! Если ему приходится самостоятельно создавать расписание, следует объяснить топ-менеджеру, что это важный инструмент управления персоналом. Штатное расписание помогает выявить участки работы в организации, где не хватает людей, и те, где имеется их избыток. (По результатам, соответственно, принять меры.)

HR-директор также должен донести до руководства компании мысль о том, что должностные инструкции и положения о подразделениях — не прихоть «зануды-кадровика», а инструмент управления персоналом.

Во-первых, инструкции четко разграничивают зоны ответственности работников, подразделений, что облегчает их взаимодействие и уменьшает количество производственных конфликтов.

Во-вторых, эти регламентирующие документы являются основой для внедрения на предприятии системы менеджмента качества ISO 9001.

В-третьих, работа над разграничением зон ответственности подразделений помогает оптимизировать организационно-штатную структуру компании.

Отдельная сфера ответственности эйчара — составление и утверждение плана-графика отпусков на год. Заблаговременно составленный план (пусть и с неизбежными корректировками) помогает избежать обычного для лета аврала. Конечно, сложно учесть все индивидуальные пожелания и требования работы, но план обязательно нужно согласовать не только с менеджерами, но и со всеми сотрудниками, чтобы люди могли планировать отдых, не чувствуя какого-либо «насилия» со стороны руководства.

HR-директор также отвечает за организацию труда в компании: он определяет «узкие места», работает над устранением «заторов», старается оптимизировать рабочие взаимоотношения.

Для некоторых эйчаров это направление работы кажется скучным, рутинным, «лишенным жизни». Как HR-директор может мотивировать своего подчиненного заниматься «всеми этими бумагами»? Сотрудника, особенно молодого, советую воодушевить беседой о том, как хорошо, когда все дела находятся в полном порядке.

Во-первых, можно привести несколько примеров того, как помогает в работе правильная организация рабочего пространства. Если вся информация находится под рукой, то эйчар в любой момент сможет по первому требованию руководства компании предоставить справку о каждом работнике. Советую отметить, как в коллективе ценится быстрая качественная работа инспектора по кадрам. Молодой работник должен понять, что именно здесь закладывается фундамент профессионализма и авторитета кадровика в компании.

Во-вторых, порядок в документации снижает риск негативной оценки (замечания, штрафы, судебные иски) при проверке кадрового делопроизводства контролирующими государственными органами. Качественный кадровый документооборот позволяет избежать не только неприятностей, но и непредвиденных расходов.

В-третьих, закон обязывает хранить личные дела сотрудников в течение 75-ти лет после увольнения. Если документы из папки вдруг понадобятся — самому человеку, преемнику-кадровику или архивариусу. Если оказывается, что документы подшивались неаккуратно, не по правилам, каким же «незлым, тихим словом» вспоминают того горе-специалиста, который так составил дело!

В-четвертых — я подчеркиваю — в руках инспектора по кадрам находится ключ к повышению морально-психологического климата в коллективе! Ведь при упорядоченном кадровом делопроизводстве известен стаж всех работников, а значит, отработавших в компании три, пять, десять лет ветеранов производства можно поздравить (издав приказ по компании или разместив на информационном стенде праздничную открытку). В таком случае люди чувствуют, что руководство о них помнит, их трудовой вклад по достоинству оценен. Порядок в документации также помогает инспектору по кадрам не пропускать юбилейные и памятные даты сотрудников.

Разумеется, для того чтобы привить любовь к порядку и пунктуальности однократного разговора может оказаться недостаточно, поэтому мотивирующие беседы с кадровиками руководителю нужно периодически повторять.

Поделюсь интересным опытом. В одной из компаний оказалось, что к директору легко попасть на прием, но чрезвычайно трудно обсудить с ним какой-либо вопрос. Почему? Непрекращающиеся телефонные звонки, поток посетителей, входящих без очереди и даже без стука… Стало понятно, что так руководитель работать не может, надо упорядочить информацию, которая к нему поступает. В течение нескольких дней менеджер по персоналу делал «фотографию рабочего дня» — мониторинг посетителей директора. Оказалось, что к «первому лицу» ежедневно: в среднем приходит 26 постоянных посетителей; приносят почту (несколько раз в день); постоянно звонят 13–15 человек (не считая личных звонков). Анализ посещений показал, что как минимум, половину посетителей составляют сотрудники, имеющие непосредственного руководителя. Для оптимизации работы директора мною были предложены следующие организационные меры: Прекращение доступа в кабинет директора тех сотрудников, которые могли решить производственные проблемы, обратившись к своим непосредственным руководителям. Таким образом, количество посетителей уменьшилось до 13-ти в день (хотя желательно, чтобы было не более пяти-семи постоянных посетителей). Введение в штат должности помощника руководителя и подбор на эту должность опытного референта. Он стал «информационным буфером» между директором и вешним миром, кроме того, на него был возложен и разбор почты. Как оказалось, только для 16% входящей корреспонденции требовалось личное внимания директора! Через полгода упорной работы установился четкий порядок: без предварительного согласования даты и времени входить в кабинет директора могут только его заместители — первый заместитель, заместитель по производству, заместитель по маркетингу и продажам, заместитель по АХЧ, HR-директор. Сокращение избыточных и незапланированных посещений позволило упорядочить работу директора: делегировав значительную часть полномочий по решению операционных вопросов менеджерам среднего звена, он смог сосредоточиться на стратегии развития бизнеса.

Морально-психологический климат

Работа компании не может быть эффективной, если в коллективе не сложился здоровый микроклимат. Придя в новую компанию, эйчар должен в первые два-три месяца провести изучение морально-психологической атмосферы. Рекомендую провести опрос при помощи анонимного анкетирования — это простой и относительно нетрудоемкий процесс. Советую внести в анкету вопрос о том, какие улучшения могут предложить респонденты. Анализ ответов работников помогает понять, какой тип межличностных отношений сложился в компании, что думают сотрудники о стиле и методах управления руководителей. По результатам опроса топ-менеджеры разрабатывают меры по улучшению ситуации.

Желательно проводить такие исследования ежеквартально, при этом около 30% вопросов следует повторять, несколько видоизменив их. Новые вопросы вводятся с учетом изменения ситуации в компании, либо для уточнения полученной ранее информации. Цель повторного анкетирования — диагностика изменений, его результаты помогают отслеживать динамику изменения морально-психологического климата коллектива.

Работникам следует обязательно сообщать о результатах исследования. Кроме того, руководителям следует комментировать полученные данные, чтобы «цифры» были истолкованы людьми верно, не возникло почвы для кривотолков. При разветвленной структуре компании (особенно если есть филиалы в разных городах) следует проводить анализ результатов в структурном (региональном) разрезе.

Если сотрудники лояльны к компании и доверяют профессионализму эйчара, можно провести более глубокое социометрическое исследование. В этом случае люди, отвечая на вопросы анкеты, подписывают бланки. Цель исследования — выявить в коллективе неформальных лидеров (лидеров мнений); сотрудников-изгоев, не принятых коллективом; определить направленность каналов коммуникации.

При проведении социометрического исследования проясняются межличностные отношения между людьми. Вопросы могут быть сформулированы следующим образом:

• К мнению кого из членов вашего коллектива вы всегда прислушиваетесь?
• Кто в вашем коллективе имеет меньше всего контактов с другими сотрудниками?
• Кого из коллег вы хотели бы видеть своим лучшим другом?
• Кого из членов коллектива вы не хотели бы пригласить на свой день рождения, на корпоративный праздник? и т. д.

По результатам исследования строится социограмма — наглядное изображение структуры межличностных и межгрупповых отношений в виде системы связей. Наиболее распространенный вид социограммы — «мишень»: чем чаще делался выбор в пользу конкретных работников, тем ближе к центру они размещаются на диаграмме. На рисунке приведен пример такой «мишени», построенной по результатам анкетирования.

Пример социограммы типа «мишень»

Выявление неформальных лидеров — важный момент в работе с персоналом. Эйчар должен знать их «поименно», ведь именно эти люди являются «негласным профсоюзом», они во многом определяют «внутреннюю политику» в компании, поэтому топ-менеджеру следует заручиться их лояльностью.

Выявление отверженных коллективом работников поможет исправить огрехи, допущенные в процессе подбора персонала. Если эйчар будет знать, кто из сотрудников является источником напряженности в коллективе, он сможет бороться с их негативным влиянием.

Часть 2

Часть 3

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»