Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
 
Реклама
Библиотека статей / Инструменты HR-менеджера
14.10.2008
Метапрограммы — искусство задавать вопросы

Почти два года работы менеджером по персоналу в крупной отечественной компании помогли мне на практике отработать методики, которые позволяют более эффективно проводить подбор кадров.
В мои обязанности входил подбор персонала и проведение интервью с кандидатами на вакансию, поэтому важно было не поддаться личному обаянию претендента и сделать правильный выбор. При принятии окончательного решения недостаточно полагаться только на свою интуицию или результаты тестирования. Полезным для меня стало изучение метапрограмм и применение на практике проективных методик. Эти методики с конца 1980-х годов успешно используются во многих странах, а последние пять-семь лет — и в Украине. Начав применять методику на практике, я оценила возможности метапрограмм и элегантность проективных вопросов, поэтому хочу поделиться своим опытом.

Наши ценности обусловливают избирательность внимания и восприятия, что отражается в формулировках речи и привычных действиях. Метапрограммы — это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.

Как это связано с приемом на работу? Определенная профессия, должность предъявляет свои требования к человеку, и успешным в ней скорее будет тот сотрудник, чьи личностные особенности полнее соответствуют этим требованиям.

Например, метапрограмма «внешняя/ внутренняя референция» определяет, что является для человека основой при принятии решений — собственные мнения и оценки (значимости происходящих событий, людей) человека или оценки окружающих. Для человека, имеющего ярко выраженную внутреннюю референцию, важно личное мнение: «я могу собирать информацию, узнавать мнение других людей, но я сам принимаю решение, полагаясь при этом на свое собственное суждение». Для человека, имеющего ярко выраженную внешнюю референцию, значимо мнение внешнего окружения — родных, друзей, руководителя, друга и т. д. Прежде чем он примет какое-либо решение, ему необходимо получить оценку и поддержку от внешних источников. Большинство людей находится где-то посредине между этими полюсами, склоняясь, в зависимости от ситуации, к внутренней или внешней референции.

На вопрос: «Как вы поймете — хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», человек с внутренней референтностью может ответить — «Я считаю, что работа сделана хорошо. Для меня этой оценки достаточно». Человек с внешней референтностью скорее скажет: «Если начальник похвалил отчет и от клиентов не поступает ни одной жалобы, значит, я работаю хорошо».

Что дает HR-менеджеру знание о преобладающем типе референции кандидата/сотрудника? Понимание того, на какой должности он будет работать более эффективно.

Внутренняя референтность помогает лучше справляться с деятельностью на руководящих должностях, а специалист с внешней референтностью будет эффективнее в роли исполнителя. Само по себе это нейтральное качество человека: успешными и счастливыми в жизни могут быть люди как с внешней, так и с внутренней референцией. Но для руководителя проекта очень важно уметь самостоятельно и оперативно принимать ответственные решения. Если на эту должность мы рекомендуем человека с сильно выраженной внешней референцией, велика вероятность, что он будет избегать принятия на себя ответственности, особенно в критических ситуациях, а значит, вряд ли сможет эффективно реализовать проект.

Выделяют еще «ориентацию на контекст». Это вариант внешней референции, но связанной не с людьми, а с внешними обстоятельствами. При принятии решения в профессиональной деятельности человек будет ссылаться на внешние показатели — отчеты, нормы, стандарты, правила и т. п. Например, менеджеры среднего звена и специалисты, работающие с финансовыми показателями, часто оценивают результативность своей деятельности, основываясь на различных (объективных) показателях.

Как же определить, какие метапрограммы у кандидата в большей степени выражены? Задав закрытый вопрос: «Вы самостоятельно принимаете решения?», мы можем получить (более-менее) утвердительный ответ — «Да». Учитывая феномен социальной желательности, вряд ли можно услышать (тем более от кандидата, претендующего на интересующую его должность): «Нет, я не умею самостоятельно принимать решения». Но, получив ответ, мы мало что узнаем о реальной способности кандидата самостоятельно принимать решения. Как же нужно формулировать вопросы, чтобы получить из ответов информацию для определения метапрограммы?

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением, можно отметить личностные особенности кандидата, которые, как правило, связаны и с его профессиональными предпочтениями. Только слушать и наблюдать нужно особенным образом. Можно ли научиться слышать и видеть, то, чего человек и не собирался о себе рассказывать? Да, если формулировать и задавать проективные вопросы. Например, спросив у троих претендентов: «Что для Вас важно в работе?»), услышим различные ответы:

  • «Для меня важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и компании»;
  • «Мне хотелось бы реализовать полученные в институте знания…»;
  • «Я ожидаю интересной, творческой работы в хорошем коллективе…».

Понятно, что для кого-то из них важнее финансовый результат, а для кого-то — самореализация, собственное развитие или общение…

Как правило, каждая должность предъявляет не одно, а несколько требований к занимающему ее сотруднику, поэтому говорят о профилях или портретах должности. При этом важно понимать: нет плохих или хороших метапрограмм, главное — определить, к чему склонен кандидат, и насколько его метапрограммный портрет совпадает с метапрограммным портретом должности.

В разных источниках описывается от 7 до 40 метапрограмм, но я отобрала для себя те, которые позволяют составить достаточно полный метапрограммный портрет должности. Подбор кандидатов проводился на основании этих портретов. Как это происходило?

Предположим, необходимо закрыть вакансию специалиста в отделе сервисного обслуживания клиентов. Основные функции этого специалиста описаны в должностной инструкции. Кроме того, совместно с внутренним клиентом (в данном случае это руководитель отдела сервисного обслуживания) согласовывается, какими личностными характеристиками должен обладать сотрудник на этой позиции. Например, он должен быть:

  • «клиентоориентированным»;
  • коммуникабельным;
  • ориентированным на достижение командного (или индивидуального) результата;
  • самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей (или готовым все действия согласовывать с руководителем);
  • инициативным и творческим (или изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу).

Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляем метапрограммный портрет (пример для специалиста сервисного обслуживания см. в таблице). Затем нам нужно сравнить метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. Эти данные помогут сделать заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбрать самого подходящего кандидата.

Метапрограммный портрет
(специалист отдела сервисного обслуживания клиентов)

Метапрограмма

Референция внутренняя

Необходимо, чтобы специалист и понимал потребности клиента, и реализовывал цели и задачи организации (умел выдержать разумный баланс скидок, грамотно объяснить ценовую политику компании) Важный результат работы специалиста — реакция клиентов на его действия, поэтому при принятии решений он должен, прежде всего, ориентироваться на потребности потенциальных клиентов

Референция внешняя

Активный

Хорошему специалисту не следует ждать, когда руководитель напомнит ему о необходимости что-либо сделать. Он должен активно, быстро и инициативно выполнять свои обязанности, самостоятельно работать с клиентами. Желательно, чтобы специалист сам проявлял интерес к решению ситуаций, возникших у клиентов, не дожидаясь того, чтобы люди начали обращаться за помощью к другим сотрудникам или к начальнику отдела  

Рефлективный

Общий

  Специалист должен выполнять множество небольших конкретных дел, требующих внимания к деталям (например, с большим количеством документов). Поэтому желательно, чтобы он умел работать с конкретной информацией и был нацелен на уточнение и конкретизацию деталей

Частный

Сходство

От специалиста требуется: изо дня в день выполнять повторяющиеся задачи, точно следовать указаниям руководства, действовать по хорошо отработанным схемам. Результаты его работы должны быть предсказуемы Специалисту, работающему с разными людьми, необходимо умение видеть и замечать различие в клиентах. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями, умение замечать новые возможности, потенциал для развития

Отличие

Одиночка

  Должен уметь при необходимости заменить своего коллегу, поддерживать командный стиль работы и демонстрировать его клиентам

Командный игрок

Стремление

Сфера обслуживания клиентов — непрерывно развивающаяся деятельность. Для внедрения новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда специалист сам ориентирован на качественное обслуживание клиентов, инициирует предложения, стремясь улучшить свои собственные результаты и деятельность компании  

Уклонение

Чтобы составить метапрограммный профиль кандидата на должность специалиста в отдел сервисного обслуживания клиентов, с ним проводится интервью. Эта работа требует внимательного отношения к человеку, умения слушать и соблюдать баланс между интересами работника и компании. В соответствии с метапрограммным портретом должности у кандидата должны быть умеренно выражены оба полюса метапрограммы: внутренняя и внешняя референция. Проанализируем фрагмент интервью.

Менеджер по персоналу: В резюме указано, что Вы закончили N-ский институт по специальности «менеджмент предприятий». Это самое престижное учебное заведение в Вашем городе?

Кандидат: Да нет, в нашем городе просто нет других высших учебных заведений. Поэтому мне пришлось оканчивать этот институт, да и родители не хотели отпускать меня учиться в другой город.

МП: Тем не менее, Вы переехали в наш город и уже имеете опыт работы (два года). Почему Вы изменили место жительства?

К: Вы знаете, у меня отец — военный. Он получил новое назначение, и вся наша семья переехала. Поэтому мне повезло, я очень рада… Мне здесь больше нравится.

МП: Да, в нашем городе есть много интересных мест, да и выбрать работу по душе намного легче. Вы указали, что имеете опыт работы в двух компаниях. А как Вы нашли свою первую работу, наверное, было трудно устроиться в незнакомом городе?

К: Мне и с перовой работой повезло, наша соседка искала офис-менеджера и предложила это место мне. Я согласилась. А вот работу в компании «ХХ» я нашла сама, так как мне хотелось развития, поэтому должность офис-менеджера мне уже была не интересна.

МП: Соседка расстроилась, когда Вы уволились? Вы, наверное, были хорошим офис-менеджером?

К: Может и расстроилась, не знаю. А офис-менеджером я была действительно хорошим, это точно. Потому что я единственная всегда знала, что где находится, где какие документы. Я навела порядок в делопроизводстве, корреспонденции, отвечала на все входящие звонки, всегда знала, кому что сказать.

Давайте проанализируем, что нам удалось узнать об этом человеке. По ответам на первые два вопроса можно отметить наличие метапрограммы «внешняя референция»: прослеживается влияние внешних факторов и контекста (маленький город, отсутствие возможностей для выбора вуза, влияние родителей). Отвечая на следующие вопросы, кандидат дает оценку собственных действий и поступков, рассказывает о ситуациях, в которых самостоятельно принимала решения (работу в компании нашла сама, действительно была хорошим офис-менеджером, не важно отношение моего работодателя к моему уходу), что свидетельствует о проявлении полюса «внутренняя референция». В дальнейшем необходимо прояснить, на чьи оценки опирается претендент и только после этого делать окончательный вывод по этой метапрограмме.

Люди «активного» типа предпочитают действия размышлениям: едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. Их отличает неутомимость и неусидчивость, они быстро реагируют и начинают стремительно действовать в разных, иногда критических ситуациях. Такие люди, как правило, работают за четверых; «огонь в глазах» — это про них! Люди «рефлективного» типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать, им необходимо время и дополнительная информация для принятия решения.

Прислушавшись к ответу на вопрос: «Чем Вы занимались на предыдущей работе?», мы можем определить выраженность метапрограммы активный/рефлексивный. При этом важно отмечать, какие формы построения предложений использует кандидат. К примеру, в речи человека с выраженным полюсом «активность» можно услышать описание конкретных действий, которые он осуществлял или в которые был включен: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах…» А вот человек с выраженным полюсом «рефлективность» скорее опишет рабочую ситуацию дистанцированно, существующую как бы самостоятельно и независимо от него: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно отслеживать ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, потому что если бы мы не учитывали этих факторов, то легко могли бы потерять наши позиции…». Практика свидетельствует: активные люди склонны использовать более короткие предложения, большое количество в речи придаточных предложений говорит о рефлективности.

Люди с ярко выраженными («крайними») значениями полярных характеристик по какому-либо качеству (например, гиперактивный «мотор» или сверхрефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но в целом, если рассмотреть распределение по шкале (от полюса до полюса) всех людей, то окажется, что большинство из них тяготеют к одному из полюсов. Статистические подсчеты специалистов показывают, что людей «рефлективного» типа раз в пять больше, чем «активного».

В любом случае, даже яркая выраженность того или иного полюса этой шкалы не дает нам никаких сведений об эффективности деятельности специалиста или о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать сотрудник с любыми метапрограммами. Другое дело, что на должностях, где конечный результат во многом зависит от энергичности человека, его реактивности и высокого темпа работы, когда нужно быстро менять свои действия в соответствии с изменяющейся ситуацией (например, при телефонных продажах, в профессии тренера, руководителя) эффективнее оказываются люди «активного» типа. А вот финансовому аналитику, бухгалтеру, эксперту в работе лучше не торопиться — здесь будут успешнее «рефлективные» сотрудники.

Обращаясь в отдел сервисного обслуживания, клиент ожидает получить услугу быстро и качественно. Но если специалист демонстрирует ярко выраженную метапрограмму «рефлективный», то существует достаточно большая вероятность, что клиенту придется затратить значительно больше времени (а, возможно, и эмоциональных ресурсов) пока специалист начнет выполнять свои профессиональные обязанности. Поэтому для данной профессии предпочтительнее, если специалист в большей степени демонстрирует метапрограмму «активный».

Чем отличаются люди, находящиеся на диаметрально противоположных полюсах шкалы общий/частный? Первый, как говорится, за лесом не видит деревьев, а второй — за деревьями не видит леса. То есть человек, характеризующийся ярко выраженным полюсом «общий», чаще всего воспринимает «целостную картину», тяготеет к обобщениям, склонен работать в широких временных рамках. При этом он гораздо меньше внимания уделяет «мелочам» — подробностям, деталям работы, тщательной проработке конкретных заданий. Ему это просто неинтересно. А вот человек с метапрограммой «частный» с удовольствием сосредотачивается именно на деталях работы, он чувствует себя комфортно, когда понимает, в какой последовательности нужно действовать в определенный промежуток времени.

Что дает нам знание этих различий? Кандидат с метапрограммой «общий» будет успешен при выполнении работ, связанных со стратегическим планированием в компании, или при разработке новых проектов. Человек с метапрограммой «частный» хорошо концентрируется на работе, требующей выполнения большого количества мелких взаимосвязанных действий, последовательность которых желательно не нарушать (бухгалтер, секретарь-деловод и т. п.).

Во время проведения интервью можно использовать следующий подход — спросить у кандидата, что изображено на картинке. (К примеру, пейзаж: лодка, мостик, на ближнем плане — склонившаяся ива, под ней — скамейка, на дальнем плане — лес, низкие облака). Ответ первого кандидата: «картина». Уточняем: а что конкретно? — «Пейзаж». Продолжаем допытываться: «А что Вам нравится?» Ответ: «Настроение этой картины». Ответ второго кандидата: «Лодка, скамейка, мостик, речка, лес». Как вы думаете, какие метапрограммы ярче выражены у каждого из этих людей?

При подборе специалиста в отдел сервисного обслуживания желательно, чтобы он в большей степени демонстрировал стремление к метапрограмме «частный». Тем не менее, важно, чтобы те сотрудники, которых мы «выращиваем» с прицелом на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице (например, в рамках корпоративного сервисного центра), демонстрировали метапрограмму «общий», то есть могли видеть цели и задачи всего структурного подразделения, мыслить стратегически, принимать управленческие решения.

Метапрограмма «сходство/различие» также поможет менеджеру по персоналу при подборе кандидатов, особенно на должности с неодинаковыми требованиями к «устойчивости к изменениям». Например, функциональные обязанности бухгалтера или кассира длительное время не претерпевают существенных изменений, на этом месте нужны люди, способные концентрироваться на выполнении однотипных заданий. А вот дизайнер или рекламист, наоборот, должны постоянно предлагать новые идеи, в этой работе ценится умение мыслить нестандартно, видеть новое.

Большая часть людей (около 65%) готовы принимать изменения, если они происходят не слишком часто, а в работе любят задания, которые похожи на уже известные и освоенные ими (разумеется, предлагая иногда улучшения или исправления). При выполнении стандартных рабочих заданий на них можно положиться, даже если в работе иногда будут происходить некоторые инновационные изменения. Продолжительность стабильной работы на одном месте у таких сотрудников — от трех до семи лет.

Люди, у которых ярко выражен полюс «сходство» (их около 15%), склонны к выполнению рутинной работы на протяжении длительного времени. Они могут стабильно работать на одном месте более 10-ти лет. Эти работники, скорее «марафонцы» — бегуны на длинные дистанции. Если на рабочем месте происходит слишком много изменений (в том числе нарушений правил и стандартов деятельности), они испытывают стресс и могут уволиться.

В противоположность им, люди с выраженным полюсом «различие» (таких 20–25%) просто обожают все новое, революционное, необычное. Время стабильной работы на одном месте у них может быть совсем небольшим — около одного года, а то и меньше. Это «спринтеры»: они увлекаются новыми идеями и проектами, но, достигнув успеха (или столкнувшись с серьезными трудностями, необходимостью кропотливой реализации идеи), быстро теряют к ним интерес. Такие люди сами инициируют изменения, любят работу в изменяющемся окружении, в ситуации цейтнота.

Чтобы распознать, на что именно ориентирован кандидат, я, к примеру, предлагаю ему сравнить омлет и яичницу. Внимательно выслушав ответы, обязательно отметим ключевые слова, которые позволят определить ориентацию человека.

Вариант 1. «А что тут сравнивать? И там, и там основа одна — яйца». Значит, исходя из такой метапрограммы, отмечаем у человека тяготение к «сходству».

Вариант 2. «А как их можно сравнивать? Несмотря на то что эти блюда готовятся из яиц, это совершенно разные вещи». Итак, кандидат проявляет тяготение к метапрограмме «различие»).

Если собеседник отвечает: «Я не люблю яйца», тогда предложите для сравнения овощи (например, огурец — помидор), фрукты и т. п.

Для специалиста отдела сервисного обслуживания важно, чтобы в разных ситуациях умеренно проявлялись оба полюса этой метапрограммы.

Сегодня многие компании ориентированы на создание команд, поэтому некоторые начинающие менеджеры по подбору персонала отрицательно относятся к людям, у которых явно выражен полюс «одиночка» метапрограммы одиночка/командный игрок. Они (ошибочно) полагают, что такой человек не сможет стать хорошим членом команды. Однако эта характеристика описывает не стремление к изоляции, а способность работать самостоятельно, вне коллектива (такой сотрудник, например, достаточно эффективен в длительной командировке). Этот человек ожидает, что оплата труда и вознаграждение будут соответствовать его личному вкладу, он не прячется за «общее мнение». При этом «одиночка» вовсе не обязательно «бука-ворчун». Такая ориентация встречается и у самоуглубленных интровертов, и у приятных в общении, веселых и контактных экстравертов.

Вернемся к интервью с кандидатом на должность сервисного специалиста. Проводя собеседование, нам важно понимать, как в компании организована работа сотрудников сервисного центра: какой стиль деятельности приветствуется, какова система оплаты труда, за что работники получают дополнительные бонусы. Если условия в большей степени ориентированы на формирование командного стиля работы, тогда важно, чтобы у специалиста был сильнее проявлен полюс «командный игрок». Если же компания стремится создать условия для соперничества между сотрудниками, оплата труда жестко привязана к личным результатам, и при этом специалист длительное время работает в региональном филиале сервисного центра (то есть в одиночку), тогда важно, чтобы у человека был более явно выражен полюс «одиночка»

Предположим, что сегодня в сервисном центре нам нужен именно командный игрок, способный обеспечить высокую степень взаимозаменяемости сотрудников, особенно при большом наплыве клиентов. Приведем еще один фрагмент интервью:

МП: Вы увлекаетесь спортом?

К: Да нет, не очень.

МП: А как Вы думаете, почему одни люди любят играть в футбол, а другие в шахматы?

К: Ну, когда играешь в футбол, то можно побегать на воздухе с ребятами, вместе весело, а в шахматы обычно играют один на один, наверное, думать интересно, только скучно.

МП: В нашей компании есть возможности для занятий спортом: это команда по мини-футболу, волейболу и шахматы, чему вы бы отдали предпочтение?

К: Я бы играл в мини-футбол.

Ограничиться только приведенными вопросами для определения данной метапрограммы было бы неправильно, поскольку пока мы выяснили только предпочтения типа взаимоотношений в коллективе. При интерпретации этих ответов стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений. Если, характеризуя коллектив, в котором кандидат работал длительное время, он отмечает в основном такие характеристики, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важнее личностные отношения. Если же коллектив оценивается как структурированный, профессиональный, с четко поставленными целями, то для человека важнее рабочие отношения. Говорить о сбалансированности отношений можно, если подчеркивается, что коллектив был профессиональный, состоящий из единомышленников, отличающийся взаимовыручкой.

При подборе персонала обязательно нужно стремиться выявить мотивы, которые движут человеком. Часто знать истинные мотивы важнее, чем декларируемые цели. Продолжим интервью:

МП: У Вас есть машина?

К: Нет.

МП: Представим, что у Вас появилась реальная возможность купить машину, задумывались ли Вы, зачем она Вам нужна?

К: (1-й вариант) Было бы здорово. Мы могли бы всей семьей путешествовать, и вообще — машина дает свободу передвижения.

К: (2-й вариант) Было бы хорошо. Надоело ездить в метро, особенно в час пик, когда у тебя стоят на ногах. Да и потом, мы сняли бы проблему с поездками на дачу, особенно когда надо перевозить урожай.

Цель одна — покупка машины, но мотивация совершенно разная: достижение удовольствия и выгод в одном случае, и избегание дискомфорта — в другом. Понимание метапрограммы «стремление/уклонение», связанной с мотивацией поступков, важно не только для менеджера по персоналу, но и для руководителя. Базовые мотивы во многом определяют человеческое поведение, поэтому для первого сотрудника более привлекательны перспективы развития компании, а для второго — понятнее необходимость ежемесячно выполнять план.

Системы оплаты труда тоже во многом построены с учетом этих базовых мотивов: «штрафные» (с преобладанием ограничительных и репрессивных мер) рассчитаны на людей с ведущей мотивацией к избеганию наказания. Они неэффективны по отношению к людям с явно выраженной мотивацией достижения. И, напротив, «поощрительные» системы (с акцентом на вознаграждения — премии, бонусы) малоэффективны по отношению к работникам, у которых преобладает мотивация избегания.

Разумеется, дело не только в системе премирования как таковой, но и в том, как ее использует руководитель. Одному человеку достаточно сказать: «Работай хорошо, и получишь премию!», а на другого «подействует» только угроза ее лишения.

Сфера обслуживания клиентов требует эффективных «коммуникаторов», общение с людьми не должно вызывать у этих работников трудностей. Если клиент обратился к сервисному специалисту с определенной проблемой, то человек, у которого явно выражен полюс «уклонение», может вместо того, чтобы заняться поисками решения проблемы, начать выяснять причины возникновения самой проблемы (то есть ошибок, допущенных клиентом).

В то же время техника постоянно усложняется и обновляется, поэтому для компании важно, чтобы сервисный специалист демонстрировал и полюс «стремление». Тогда для него будут важны не только выполнение текущих обязанностей, но и новые возможности, и профессиональное развитие, и самореализация.

Чтобы сравнивать метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов, особенно если их достаточно много, можно отображать их в виде диаграмм, как это показано на диаграмме. В такой форме очень наглядно видно совпадение (или несовпадение) профилей.

Метапрограммы

Внутренняя референция                                                 Внешняя референция
Активный                                                 Рефлективный
Общий                                                 Частный
Сходство                                                 Отличие
Одиночка                                                 Командный игрок
Стремление                                                 Уклонение

Метапрограммный портрет (диаграмма)

Разумеется, само по себе определение профиля кандидата недостаточно для того, чтобы принять окончательное решение о приеме человека на работу. Но это очень эффективный инструмент, позволяющий менеджеру лучше понять и требования конкретной должности, и требования к кандидату, и сильные/слабые стороны каждого претендента. Все это в комплексе с другими инструментами рекрутинга поможет эйчарам допускать меньше ошибок при подборе персонала.

Попробуйте использовать эту методику во время общения с людьми, находите «свои» проективные вопросы, осваивайте и применяйте на практике новые техники коммуникации! И скоро вы совсем по-иному «услышите» и «увидите» каждого собеседника, а значит — планка вашего профессионального мастерства поднимется на новую высоту!

Работая с метапрограммами, я сделала для себя ряд выводов:

  1. Очень важно не повесить на человека «ярлык». Еще раз хочу подчеркнуть — нет хороших или плохих метапрограмм, равно как нет хороших или плохих сотрудников, однозначно правильных и неправильных ответов. Но, безусловно, есть люди, которые в большей мере соответствуют принятым в компании представлениям, ее корпоративной культуре. Каждое рабочее место уникально, поэтому наибольшего успеха на нем добьется специалист, максимально соответствующий требованиям должности.

  2. Определение личных качеств человека и отнесение их к той или иной метапрограмме — лишь инструмент, позволяющий выяснить его устойчивые предпочтения. Их важно учитывать при разработке систем оценки и мотивации персонала.

  3. Знание того, как сочетаются друг с другом различные метапрограммы, позволяет менеджеру по персоналу точнее оценить обучаемость человека и сделать прогноз, как долго он проработает на данном месте. Кроме того, метапрограммы дают ключ к пониманию причин несовместимости в работе разных людей и способы подбора эффективных команд.

  4. Очень важно сохранять конфиденциальность полученной в ходе интервью информации. Менеджер по персоналу не имеет права давать оценку личным качествам сотрудника (например: «Представляете, у Петрова полностью отсутствует творческое начало, единственное, что он может делать — это перебирать одни и те же бумажки»). Более того, и внутреннему заказчику (начальнику подразделения) эйчар должен передавать полученную на собеседовании информацию таким образом, чтобы она не могла быть использована против будущего сотрудника, не ущемляла его прав и не создавала возможностей для манипулирования со стороны будущих коллег или руководителя.

  5. Необходимо научиться правильно формулировать проективные вопросы. Важно не их количество, а то, какую информацию можно почерпнуть из ответов. Лучше составить для себя матрицу проективных вопросов, специфичных для конкретной компании, должности, профессии.

  6. Важно научиться строить метапрограммные портреты конкретных должностей и подбирать проективные вопросы, основываясь на таких требованиях. При этом подходить к каждой должности, да и к каждому кандидату нужно индивидуально: нет необходимости проверять наличие способностей к стратегическому планированию у претендента на должность курьера. Однако эти способности важно оценить у сотрудника, которого планируют зачислить в резерв на продвижение.

  7. Неопытные новички чаще всего допускают следующие ошибки:
    • слабо знают метапрограммы (для их освоения нужно время);
    • не умеют слушать и слышать ответы (необходима систематическая тренировка навыков активного слушания);
    • интерпретируют информацию субъективно — через призму собственного отношения к конкретному человеку (требуется опыт и личностное развитие менеджера по персоналу).

  8. Проведение интервью на основе проективных методик экономит как рабочее время рекрутера, так и средства компании, повышает качество подбора персонала.

  9. Использование проективных методик эффективно и при формировании кадрового резерва, и при планировании перемещений сотрудников, и при комплектации рабочих и проектных групп. Учет ведущих мотивов и глубинных предпочтений кандидатов при приеме на работу позволяет уменьшить «зоны конфликтов».

  10. Знание о метапрограммах можно использовать при проведении собраний и встреч с сотрудниками, в повседневном управленческом взаимодействии (постановка задач, контроль результатов, делегирование ответственности и т. п.). Это значительно повышает компетентность руководителей разного уровня (как коммуникативную, так и мотивационную), позволяет им принимать более эффективные решения.

  11. Умение определять ведущие метапрограммы полезно для всех, кому «по работе» важно находить общий язык с клиентами, понимать, что за человек перед тобой, «подбирать к нему ключики» — продавцам, специалистам по недвижимости, рекламистам и т. п.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Качанова Наталья
Просмотров: 76153 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Ошибки в вакансиях на английском языке и как их исправить
5 правил собеседования с сейлзами
Собеседование при приеме на работу: методика и главные вопросы
Почему я выбрала профессию рекрутера
Эффективное телефонное интервью
Проблемы мотивации персонала для рекрутера
Как превратить поиск сотрудника в конкурс на желанную позицию
Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)
Прямой поиск узких технических специалистов
Подбор операторов колл-центра от «А» до «Я»
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 3
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 2
Профессиональный подбор: этапы, субъекты, методы и технологии оценивания кандидатов. Часть 1
Поиск и подбор сотрудника кадровой службы
Подбор менеджера по продажам в IT-компанию от «А» до «Я»
Эйчар глазами кандидата
Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала»
Настоящая работа — лучшая практика для студента
Прием людей на должности, связанные с материальной ответственностью
Эффективное взаимодействие эйчара с руководителями отделов
Качественный подбор торговых представителей
Подбор директора контактного центра от «А» до «Я»
Кто лучше: внешний или внутренний рекрутер? (и чем именно лучше)
Система подбора персонала по компетенциям
Интервью по компетенциям
Документооборот при подборе персонала
Принятие решений при подборе персонала
Отбор кандидатов на должности. Секретарь руководителя и главный редактор
Ошибки при проведении собеседований
Регламент по подбору персонала

Реклама
Реклама
Издания для профессионалов
Календарь событий
Июнь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Июль 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Опросы
Какова, по вашему мнению, роль HR-специалиста в организации?
Исполнитель — ведение кадрового делопроизводства
Мотиватор — разработка, внедрение и поддержание системы мотивации
Координатор — координация действия служб
Генератор идей — кадровая стратегия
Душа команды — коммуникации внутри организации
Член управленческой команды
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.