Подбор персонала (рекрутинг) — это процесс выявления наиболее пригодных и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию. Как правило, за рекрутинг в компании отвечает служба персонала (или менеджер по персоналу). Ее специалисты привлекают линейных менеджеров подразделений, в которые подбираются сотрудники, на этапах согласования требований к кандидатам, отбора и принятия решений о приеме на работу. В небольших компаниях или в отдаленных филиалах подбором персонала занимаются непосредственно менеджеры, поэтому они должны знать основные правила рекрутинга и ориентироваться в этапах подбора персонала.

1. Профессиональный («правильный») процесс рекрутинга состоит из семи этапов:
2. Проведение анализа работы.
3. Определение методов поиска кандидатов.
4. Привлечение кандидатов.
5. Анализ резюме и анкетных данных.
6. Проведение первичного собеседования.
7. Проведение отборочного интервью.
8. Принятие решения.

Конечно, не всегда есть необходимость проводить все семь этапов. Но чем тщательнее и профессиональнее осуществлен поиск и подбор работников, тем выше будет отдача от их труда.

Анализ работы

Независимо от того, введена ли в компании новая вакансия или возникла необходимость заменить сотрудника, еще до начала поиска кандидата необходимо определить — какой именно специалист нужен: какие задачи он будет выполнять, какими знаниями и умениями должен обладать. Чем более точно описаны требования к кандидатам, тем выше вероятность, что будет найден сотрудник, который успешно справится с поставленными задачами.

Анализ работы (job analysis) проводится для того, чтобы определить характер и специфику работы на определенной должности (совместно — эйчаром и линейным менеджером). При проведении анализа работы осуществляется:

• общее описание рабочей деятельности;
• определение нормативов производительности труда;
• описание рабочего процесса и необходимых производственных взаимодействий в организации;
• определение условий работы и необходимости использования технических средств;
• описание рабочего места.

Анализ работы позволяет четко определить требования в отношении знаний, навыков и умений работника.

Грамотно проведенный анализ работы нужен для того, чтобы сформулировать профессиональные требования к кандидату на вакантную должность. Кроме того, его результаты будут полезны при оценке успешности прохождения испытательного срока, при выявлении потребности в обучении (если кандидат не полностью соответствует требованиям) и в дальнейшем — при проведении аттестации.

Требования к будущему сотруднику фиксируются в письменном виде и передаются менеджеру по персоналу, внутреннему рекрутеру или в отдел кадров. Во многих компаниях для такого рода информации разработана типовая форма — «Заявка на специалиста». В заявке, кроме квалификационных требований, как правило, указываются и другие характеристики вакансии: форма и уровень оплаты труда, продолжительность рабочего дня, ответственность, личностные качества и т. п.

ЗАЯВКА НА СПЕЦИАЛИСТА Структурное подразделение ______________________________________________ Вакантная должность ____________________________________________________ Функциональные обязанности _____________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Требования к специалисту: Образование ___________________________________________________________ Опыт работы (продолжительность, должность) _____________________________ ______________________________________________________________________ Специальные знания и навыки ____________________________________________ ______________________________________________________________________ Владение ПК (уровень, программы) ________________________________________ ______________________________________________________________________ Иностранные языки _____________________________________________________ Дополнительные требования _____________________________________________ ______________________________________________________________________ Личные качества _______________________________________________________ Условия работы: Режим работы _________________________________________________________ Заработная плата, премии, бонусы _______________________________________ Поощрения и взыскания _________________________________________________ Командировки (продолжительность, частота) ______________________________ Другие условия ________________________________________________________ На собеседование направлять: Должность __________________________ Ф.И.О. ____________________________ № тел. _____________________________ время _____________________________ «____» _______________ 200_ г.          (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)

Определение методов поиска кандидатов

Чем большее количество претендентов на вакантную должность удастся привлечь, тем выше вероятность подобрать нужного специалиста. Поэтому очень важно определить методы поиска кандидатов, пути распространения информации о вакансии и дополнительные возможности для привлечения кандидатов на конкретную должность.

Наиболее распространенные методы поиска кандидатов:

• обращение в агентства по трудоустройству;
• размещение объявлений в местных газетах, на телевидении, в интернете;
• обращение в государственные службы занятости;
• привлечение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;
• рекомендации сотрудников компании, их родственников и знакомых;
• внутренние трудовые ресурсы кампании (обучение и переобучение сотрудников, совмещение профессий и т. д.).

Привлечение кандидатов

На основании требований к кандидату, сформулированных в «Заявке на специалиста», менеджер по персоналу составляет текст объявления о вакансии и размещает его в СМИ, интернете, агентствах по трудоустройству и т. д. Если на рынке труда достаточно много кандидатов по требуемой специальности необходимого уровня квалификации, то, как правило, можно ограничиться простым информационным сообщением («Требуются…»). Но если организации нужен редкий специалист или работник очень высокой квалификации (которых всегда мало), то составить текст объявления для такой вакансии — настоящее искусство.

Для привлечения молодых специалистов, только что окончивших учебные заведения, можно проводить встречи с выпускниками, приглашать их в компанию, посещать ярмарки вакансий и другие подобные мероприятия в своем городе. Но гораздо эффективнее в таком случае — установить длительные партнерские отношения с вузами, техникумами и профессиональными училищами.

При использовании внутренних резервов компании (вторичном найме) необходимо оповестить сотрудников об открытии вакансии и о требованиях, которые предъявляются к кандидату. С этой целью могут быть использованы: доски объявлений, рассылка писем по электронной почте, корпоративные издания и радиосеть, внутренний сайт. Информацию о вакансиях сотрудникам могут передавать руководители подразделений, подобные объявления целесообразно делать на общих собраниях коллектива и т. п.

Помимо донесения информации об открытии вакансии и критериях отбора претендентов, нужно объяснить сотрудникам, что они могут сделать, чтобы принять участие в конкурсе. Менеджер по персоналу и руководители подразделений должны рассказать о порядке и процедуре продвижения: как, кому и когда нужно подать заявление о переходе на другую должность, какие анкеты необходимо заполнить, какие дополнительные документы предоставить. Возможно, работнику придется пройти тестирование или потребуется подтвердить квалификацию. В любом случае нужно объяснить сотрудникам, что при внутреннем рекрутинге обязательно необходимо согласовать свои намерения с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу.

Работу с внутренними ресурсами компании требуется вести постоянно: сотрудники первыми должны узнавать об открывающихся вакансиях, им нужно создавать условия для повышения квалификации и овладения смежными профессиями. Это самый ценный источник кандидатов, потому что они уже адаптированы к условиям работы в компании, лояльны к ней.

Для того чтобы привлекать кандидатов по рекомендации сотрудников, необходимо регулярно оповещать их об открывающихся вакансиях, обсуждать с ними перспективы работы знакомых в компании, мотивировать.

Практика показывает: чем больше методов привлечения кандидатов задействовано, тем выше вероятность найти отличного специалиста.

Анализ резюме и анкетных данных

Менеджер по персоналу проводит анализ резюме и анкетных данных кандидатов и отбирает тех, которые соответствуют «формальным» требованиям (образование, стаж работы и т. д.). Как правило, «идеально» подходящие по всем требованиям кандидаты встречаются очень редко. Поэтому нужно разделить полученные резюме на три группы: «соответствующие», «условно соответствующие», «не соответствующие».

При анализе документов необходимо обратить особое внимание на следующие моменты:

• соответствие уровня образования и профессиональной подготовки кандидата требованиям вакансии;
• наличие опыта работы по требуемой специальности, на аналогичной должности;
• последовательность и обоснованность смены мест работы, перемещений по карьерной лестнице;
• отсутствие «белых» пятен в трудовой биографии (длительных перерывов в работе);
• лояльность кандидата работодателю — продолжительность работы на одном рабочем месте, в одной компании («усидчивость»).

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

Первичное собеседование

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы и т. п., выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. В случае необходимости (особые нагрузки или повышенная ответственность) проводится психологическое тестирование для определения уровня стрессоустойчивости, свойств нервной системы и др.

Во время проведения первичного собеседования менеджер по персоналу рассказывает кандидату о компании, об условиях работы и оплаты труда, о квалификационных требованиях (в сообщении о вакансии, как правило, подобная информация изложена очень кратко).

После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Отборочное интервью

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) — определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер должен рассказать кандидату о его будущей работе.

До встречи с кандидатом менеджеру необходимо изучить представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). К интервью желательно заранее подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату — это позволит не упустить из виду что-либо важное. Кроме того, нужно подготовить место для беседы: позаботиться, чтобы никто не отвлекал, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно.

Правила проведения интервью:

• задавайте открытые вопросы (такие, на которые нужно давать развернутый ответ);
• старайтесь избегать вопросов, на которые можно ответить однозначно «да» или «нет»;
• поощряйте кандидата к открытости, создайте благоприятную для этого атмосферу;
• будьте внимательны к тому, что говорит кандидат, старайтесь во время его рассказа не отвлекаться;
• старайтесь повторить или переформулировать особо важные мысли;
• задавайте дополнительные вопросы для прояснения и уточнения информации;
• ведите беседу, контролируйте ее ход, ведь ответственность за результат лежит на интервьюере.

Во время проведения интервью целесообразно задавать различные вопросы. Например, для прояснения мотивов кандидата можно использовать следующие:

• Почему вас привлекает именно эта должность?
• Почему вы считаете, что справитесь с этой работой?
• Какую пользу вы можете принести компании?
• Почему мы должны взять на работу именно вас?
• Кем вы видите себя в компании через три–пять лет?
• Готовы ли вы ездить в командировки или сменить место жительства по требованию компании?
• Чего вы ожидаете от новой работы?
• Чего вы хотите добиться на новой работе?
• Что для вас интересно в профессиональном плане?
• Над какими проектами или задачами вы хотели бы работать у нас? И т. д.

Ситуацию вступительного интервью можно с успехом использовать для поиска «резервов» потенциальных сотрудников. Выявить их вам помогут такие вопросы:

• Кого еще из сотрудников компаний, в которых вы работали ранее, нам следует нанять?
• Кем они работают (работали), в чем себя проявили, каковы их сильные стороны?
• В чем их ценность как потенциальных кандидатов?
• Сможете ли вы помочь нам нанять их на работу? И т. д.

Неплохо, воспользовавшись ситуацией интервью, провести небольшую «конкурентную разведку» и задать соответствующие вопросы:

• Какие успешные методы ведения бизнеса, управления людьми, технические приемы используются в компаниях, в которых вы ранее работали?
• Что из этих методов вы смогли бы реализовать, работая в нашей компании? И т. д.

Во время проведения интервью можно предложить кандидату практические задания, с которыми он будет сталкиваться в своей повседневной деятельности (кейсы). При анализе ответов оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых человек находит решение. Простыми примерами практических заданий для кандидата на должность менеджера по продажам являются: предложение что-нибудь продать — прямо здесь и сейчас, найти нестандартный способ презентации какого-либо товара (например, провести презентацию пылесоса, ориентируясь на уровень восприятия детей пяти–семи лет и др.).

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом рекомендуется оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память. Это позволит:

• при необходимости быстро восстановить в памяти ход беседы и произведенное кандидатом впечатление;
• внести коррективы в требования, предъявляемые к кандидатам;
• сравнить претендентов между собой при принятии решения;
• аргументировать сделанный выбор.

Бланк заполняется и передается менеджеру по персоналу вместе с общим комплектом документов кандидата.

БЛАНК ЗАКЛЮЧЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ СОБЕСЕДОВАНИЯ С КАНДИДАТОМ Ф.И.О. ________________________________________________________________ Должность ____________________________________________________________ Дата проведения собеседования __________________________________________ Общая оценка _________________________________________________________ Комментарии          (профессиональные знания и навыки, мотивированность,                                                                уверенность в себе и т. п.)                                            ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Беседу провел                 (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)                                  Руководитель подразделения            (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)

Принятие решения

Основная ответственность за принятие решения о найме кандидата на работу лежит на непосредственном руководителе будущего сотрудника. Решение о том, кого из кандидатов следует выбрать, должно быть принято в течение трех–пяти дней с момента проведения последнего интервью. Сделать подобный выбор трудно даже очень опытным руководителям. При этом нужно учесть множество дополнительных факторов: и особенности корпоративной культуры, и сложившийся в подразделении психологический микроклимат, и свой стиль управления, и личностные особенности кандидата. При принятии решения важно:

• быть объективным, контролировать свои эмоции;
• принимать во внимание не только наличный уровень квалификации кандидата, но и его способности (и готовность) к обучению, общий потенциал;
• при оценке каждого кандидата учитывать не только общее впечатление от встречи, но и подробный анализ результатов проведенного интервью;
• не медлить с приглашением отобранного кандидата на работу (он может быть интересен и конкурентам).

Практическое задание Проведите анализ работы любой выбранной вами должности. Пропишите критерии отбора кандидатов. Разработайте кейсы для определения уровня профессиональных знаний и навыков кандидата на выбранную вами должность.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»