Гай Кавасаки — основатель венчурной компании Garage Technology Ventures, которая специализируется на технологичных стартапах Кремниевой долины. Был главным евангелистом Apple и советником подразделения Motorola в Google.

В своей книге «Стартап по Кавасаки. Проверенные методы начала любого дела» венчурный капиталист рассказывает, как запускать, развивать и монетизировать новый бизнес.

Публикуем несколько советов о том, как нанимать людей.

Нанимая человека, ответьте на три вопроса

1. Способен ли кандидат делать то, что вам нужно?
2. Верит ли он в то, чем вы занимаетесь?
3. Вызывает ли он доверие?

Получаете три «да» — берите, нет — ищите дальше.

Но чтобы объективно ответить на эти вопросы, придется потрудиться. Не просто изучить резюме и провести собеседование, а реально проанализировать каждого кандидата.

Почему это важно? Стартап — сложнее обычного бизнеса. Ситуация в нем более шаткая, а вызовы — куда глобальнее. Следовательно, сотрудникам нужно быть на такой же «волне».

«Работа над стартапом — все равно что заплыв на дальнюю дистанцию: выиграть способен только самый сильный и выносливый», — пишет Кавасаки.

Как оценивать кандидатов

Не зацикливайтесь на образовании, опыте и недостатках кандидата. Это важные детали, но порой их нужно игнорировать. Почему?

1. Образование

Не факт, что «дипломированные специалисты» умеют хорошо работать. У многих инженеров, создававших Macintosh, не было дипломов.

У Кавасаки тоже были трудности с образованием — бросил юрфак, а в бизнес-школу Стэнфорда не взяли. Но это не помешало ему работать в Apple и Google.

2. Опыт работы

Допустим, ваш кандидат работал в стартапе, который добился успеха. Но откуда вы знаете, что он причастен к этому успеху? Или еще лучше: он сотрудничал с крупными корпорациями по типу Google или Facebook.

Это не показатель, ведь работа в стартапе сильно отличается. Возможно, человек привык к комфорту и стабильности, а вы, скорее всего, не сможете это гарантировать.

Еще популярная тема — положительно реагировать на опыт работы в компании, которая обанкротилась. На ошибках ведь учатся, после такого человек усвоил, как делать не нужно. Но вы не знаете наверняка. Может, он напрямую виновен во всех факапах и никаких выводов не сделал.

Не показатель — опыт работы на аналогичных должностях. С одной стороны, все полученные знания могут пойти на пользу, с другой — сыграть злую шутку. Например, человек будет мнить себя экспертом и знать, как «принято» делать. Такой подход сложно искоренить.

3. Недостатки

У многих крутых специалистов есть слабости. Стив Джобс, например, не умел сопереживать. А Билл Гейтс не силен во всем, что связано с внешним видом его продуктов. Но не отвергать же всех «джобсов» и «гейтсов», которые хотят работать в вашем стартапе.

Вот простой тест, как оценить недостатки, — ответьте на два вопроса:

1. Они мешают его работе?
2. Они заметнее его достоинств?

Если получаете два «нет» — можно брать.

Три правила удачного собеседования

1. Встречайтесь с кандидатами сами. В больших корпорациях этим занимаются эйчары, а в стартапе это лучше делать основателю. Он знает, какие люди вольются в его бизнес.
   
   
2. Моделируйте конкретные рабочие ситуации. Чтобы понять, сможет ли человек выполнять свою работу, не стоит прямо об этом спрашивать. Придумайте задачу и послушайте, как он будет ее решать. Например, если собеседуете маркетингового директора, спросите, как он будет выводить продукт на рынок и какое рекламное агентство привлек бы.
   
   
3. Заранее проверяйте рекомендации. Многие делают это после собеседования. Это неправильно: так вы подтверждаете свое уже сложившееся мнение. Лучше изначально по максимуму разузнать все о человеке, а потом встречаться с ним.

Зачем нужны рекомендации

Рекомендации формируют полную картину того, что из себя представляет кандидат. Если качественно к ним подойти, можно понять, сработаетесь ли вы. Главное — не ограничивайтесь людьми, которых советует сам соискатель. Можно в том же LinkedIn найти его бывших коллег.

Кавасаки говорит, что в идеале общаться с двумя подчиненными кандидата, двумя коллегами, двумя руководителями и двумя клиентами. Также можно узнать мнение инвестора компании, в которой он работал.

О чем с ними говорить? Помимо вопросов о личных качествах и заслугах в компании, спрашивайте более конкретные вещи. Например, как он общается с другими людьми и какие навыки ему нужно прокачать.

Самый важный вопрос — «Хотели бы вы, чтобы этот человек снова работал в вашей компании?». Ответ покажет, насколько его ценили.

Почему наем — не всегда успех

Бывает, находите человека, он подходит вам по компетенциям, нанимаете его. Кажется, дело сделано, но не стоит расслабляться. Кавасаки рассказывает поучительную историю, которая произошла в его компании.

Однажды в Garage наняли известного инвестиционного банкира. Ранее он работал в крупной компании, откуда его удалось переманить. Долго уговаривали, несколько раз обсуждали трудовой контракт и предложили зарплату выше. Он согласился и перешел.

Вскоре приступил к работе. Несколько дней приходил в офис и «заболел». Чуть позже ночью прислал письмо с заявлением об увольнении. Оказалось, он ушел к одному из бывших клиентов, а через пару месяцев вернулся на старую работу.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Аня Аблицова