К счастью, на практике все часто оказывается совсем наоборот. Но вопрос остается вопросом: какая роль отводится лояльности сотрудников в соседней компании или еще дальше – в соседней стране?

От Канады до Австралии, от Малайзии до Колумбии сотрудники хотят того же самого, что и их работодатели. Внимание! Они хотят быть лояльными! Но взамен они требуют справедливого отношения, заботы и доверия руководства. По всей видимости, это получают далеко не все. По крайней мере, согласно последнему глобальному исследованию лояльности, проведенному компанией Walker Information в 2000 году, только 34% сотрудников в мире "полностью лояльны" своим работодателям.

I. Лояльны и хотят остаться II. Лояльны, но могут сменить работу III. Готовы уйти в любую минуту IV. Не хотят, но вынуждены оставаться

Только треть сотрудников во всем мире полностью лояльны своим работодателям

Две трети сотрудников гордятся работой в своей компании, но при этом только половина из них чувствует искреннюю личную привязанность к работодателю. Однако гораздо больше беспокойства вызывает тот факт, что только шесть респондентов из десяти считают, что их работодатель заслуживает лояльности. Североамериканцы гордятся своей работой и привязаны к ней больше других, в то время как сотрудники из Латинской Америки проявляют тенденцию чувствовать себя частью большой семьи, если организация, по их мнению, заслужила лояльность. Австралийцы и европейцы проявляют наименьшую привязанность из всех изученных групп.

Нежелание ассоциировать себя со своей компанией приводит к еще более низкой лояльности. Только 34% сотрудников в мире полностью лояльны своим работодателям. И именно их компании больше всего желают видеть в своем штате. Такие работники глубоко привязаны к своей организации и планируют посвятить ей как минимум еще два года. Они готовы сделать все возможное для лучшего выполнения работы и служат примером другим сотрудникам. Больше всего таких работников в Колумбии, Корее, Пуэрто-Рико и на Кипре.

Так же как и полностью лояльный персонал, "податливые" сотрудники удовлетворены своими условиями работы, но возможность сменить работу все-таки рассматривают. Их уход может быть вызван внутренними факторами (например, ограниченными карьерными возможностями) или внешними условиями (например, переезд супруга или перевод ребенка в другую школу). Несмотря на то, что их пребывание в организации может продлиться недолго, такие сотрудники обычно выполняют свою работу хорошо. В том случае, если факторы, вынуждающие их уйти, будут ликвидированы, они могут превратиться в полностью лояльных сотрудников. Восемь процентов сотрудников во всем мире "податливы". Больше всего их в Таиланде, Франции, Боливии, Бразилии и Финляндии.

В 2000 году компания Walker Information Global Network и Институт Гудзона (Hudson Institute) провели глобальное исследование лояльности сотрудников (The 2000 Global Employee Relationship Benchmark Report). Его целью был анализ удовлетворенности сотрудников во всем мире своей нынешней работой и их лояльности своей компании. Учитывались также факторы, влияющие на лояльность работников. В исследовании приняли участие более 9700 сотрудников из сферы бизнеса, а также благотворительных и правительственных организаций в 32 странах Европы, Ближнего Востока, Азиатско-Тихоокеанского региона, Северной и Латинской Америки, Африки и Австралии.

Рейтинг лояльности сотрудников по странам

Рейтинг сотрудников категории "податливые" и "в тупике" по регионам и по странам

58% сотрудников находятся либо "в тупике", либо в группе риска

Более низкий уровень привязанности к работе наблюдается у сотрудников, находящихся в так называемом "тупике" или группе риска. Сотрудники "в тупике" не хотят работать на данном месте, но при этом намереваются остаться на нем. Некоторые из таких сотрудников отмечают, что у них нет возможностей сменить работу, а другие просто не хотят делать необходимых шагов. Количество таких работников поражает – их 31%. Сотрудники, которые вынуждены работать в компании против своего желания, обычно хуже выполняют свои обязанности, по меньшей мере потому, что не чувствуют необходимости следовать своему долгу. Больше всего таких работников в Гонконге, Тайване, Индонезии, Египте, Греции, Италии и Сингапуре. Сотрудники из группы риска уже наполовину покинули свою компанию. Они и не хотят, и не планируют оставаться. Больше всего таких работников в Австралии, Японии, Чили и Сингапуре.

Только четыре из десяти работников чувствуют себя обязанными оставаться в своей компании

Может быть, новые технологии открыли сотрудникам глаза на новые карьерные возможности? Может быть, слияния и поглощения лишили их уверенности относительно своего будущего? Причины неизвестны, но факт остается фактом: только четыре сотрудника из десяти чувствуют себя обязанными держаться за свое нынешнее место работы. И это притом, что более шести сотрудников из десяти на самом деле планируют работать в компании как минимум еще два года. Один из четырех сотрудников не согласился с утверждением о том, что ему будет трудно покинуть свою организацию или найти новую работу. Сотрудники из Азиатско-Тихоокеанского региона больше других чувствуют себя обязанными оставаться верными нынешнему работодателю и меньше всего думают о возможностях смены работы. Североамериканцы также считают, что найти новую работу им будет трудно. Показательно и то, что они чаще других опрошенных рекомендуют свою компанию друзьям и знакомым. Сотрудники в Индии придерживаются противоположной точки зрения: они меньше других привязаны к работодателю и считают, что ни при каком раскладе нельзя упускать карьерные возможности, предлагаемые другими компаниями.

Искренняя преданность сотрудников – залог высоких результатов

Являются ли сотрудники "в тупике" и группе риска активом или балластом для компании? Представляет ли работник, который готов покинуть организацию, какую либо ценность для нее? Согласно исследованию (и это его важнейший вывод), качество работы напрямую зависит от степени идентификации работника с компанией. Большинство интервью, проведенных в ходе исследования, показали, что мотивация на качественное выполнение работы связана с гордостью сотрудника за свою организацию и ощущением того, что она заслуживает его лояльности. Две трети опрошенных заявили, что они мотивированы на качественное выполнение своей работы. Приблизительно такой же процент опрошенных выполняют работу, которая выходит за рамки их служебных обязанностей, "по долгу совести" и чувствуют себя ответственными за все происходящее в компании. Осознание личного вклада в бизнес наиболее характерно для Индии, а перевыполнение своих обязанностей – для Северной Америки и Австралии. Сотрудники, живущие на Ближнем Востоке и в Азии, демонстрируют диаметрально противоположный образ мысли.

Честность, забота и доверие работодателя – залог лояльности сотрудника

Что влияет на привязанность и лояльность работников? Во всем мире лояльность является ответом на честность и справедливость работодателя, его заботу о сотрудниках и доверие к ним. В ответах респондентов подчеркивалась важность "осязаемых" факторов, таких как справедливая оплата труда и дружественные для семей сотрудников льготы (такое поведение работодателей приблизительно 50% сотрудников назвали достойным лояльности). Столь же важными оказались и нематериальные характеристики: внимание руководства к сотрудникам, свобода в принятии решений (около 60%) и возможность самому управлять своей работой (74%).

Честность в компании

Почти шесть из десяти опрошенных считают, что в их компании к сотрудникам относятся справедливо, а один из пяти не согласен с этим. Североамериканские работодатели оказались наиболее честными, а ближневосточные – наименее.

• Шесть из десяти сотрудников считают, что они получают справедливую оценку руководства
• Немногим более половины опрошенных согласны с тем, что их труд оплачивается по достоинству, а политика руководства по отношению к сотрудникам справедлива

Забота о сотрудниках

Только половина сотрудников считают, что организация заботится об их долгосрочном, а не сиюминутном развитии, а каждый четвертый опрошенный не ощущает такой заботы Немногим менее половины сотрудников согласны с тем, что предоставляемые организацией льготы подходят и пользуются спросом у членов их семей.

Доверие сотрудникам

Около шести из десяти сотрудников считают, что организация доверяет им в полной мере. Лучше всего обстоят дела с доверием в Северной Америке, хуже всего – в Южной Африке. Шесть сотрудников из десяти имеют свободу в принятии решений, а двое из пяти такой свободой не располагают. Шесть сотрудников из десяти считают свою компанию этичной, а ее лидеров – целостными личностями.

Несмотря на то, что понимание этичности различается от страны к стране, все опрошенные указали на важность этого фактора для их лояльности. Свою компанию назвали этичной две трети опрошенных.

Лидером рейтинга стала Северная Америка, а ниже всего данный показатель в Индии. Только шесть сотрудников из десяти считают своих лидеров целостными личностями. Больше всего таких руководителей в Северной и Южной Америке.

Несмотря на то, что каждый четвертый сотрудник знает или подозревает о нарушениях в своей компании, только 43%из них сообщают о них. 48% признали, что испытывают давление в вопросах смягчения этических норм. Указывались и причины, по которым данные факты не выносились на рассмотрение: недостаток фактов; отсутствие заинтересованности; боязнь мести руководителей; уверенность, что работодатель не отреагирует на критику.

Оценить лояльность можно!
Марина Рябоконь, Директор по кадрамкомпании PioGlobal
"На мой взгляд, характеристики лояльного сотрудника таковы: увлеченность работой, соответствие корпоративной культуре, наличие планов на построение карьеры в компании. У нас в организации есть специалист по продажам, который работает в PioGlobal уже восемь лет. Сотрудники рекрутинговых агентств жаловались мне, что его невозможно пригласить даже на кофе, не говоря уже о серьезном разговоре о смене работы. Это, на мой взгляд, пример того, как выглядит по-настоящему лояльный сотрудник. Мы оцениваем лояльность два раза в год, используя обширные опросники. С помощью опросов выясняется, что надо сделать для того, чтобы работа была сотруднику более интересна. При этом применяются стандартные анкеты, которые адаптируются к позиции сотрудника. Опросник постоянно корректируется и в зависимости от интересов конкретного работника. Следующий этап – это обсуждение результатов исследования. Практика показывает, что если правильно построить беседу, то сотрудник сам раскроется и расскажет, что необходимо сделать для решения проблем. Однако исправить ситуацию возможно далеко не всегда. Так, если сотруднику нравятся условия работы, но не подходит корпоративная культура, то его придется уволить. Такой сотрудник постоянно думает о смене места работы, а изменить под него корпоративную культуру невозможно.