Среди обязанностей современного руководителя нет более сложной, чем мотивация сотрудников к достижению запланированных результатов. Почему это так сложно? Чаще всего проблема заключается не в том, что менеджеры не уделяют мотивации достаточно времени, а в том, как они подходят к данному вопросу…

В современной деловой литературе можно найти много инструментов, позволяющих бороться со следствиями — демотивацией сотрудника, уже готового «написать заявление». А работать следует с причинами, я бы даже сказал с первопричинами: в компании нужно создать и поддерживать сильное «мотивационное поле», которое, подобно магнитному, будет удерживать старых и привлекать новых сотрудников. Для этого необходимо придерживаться принципов последовательности, направленности и справедливости (за одну и ту же работу люди получают одинаковое вознаграждение).

Еще Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) показал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой — это не полярные концы одной и той же шкалы, а два разных вектора. Действия компании могут быть направлены по линии одного из этих векторов, или по линии обоих. Идеи в области мотивации сотрудников, о которых пойдет речь в этой статье, уже апробированы автором на практике. Надеюсь, они пополнят «копилку знаний» коллег, станут действенным инструментом управления персоналом многих компаний.

Последовательное удовлетворение потребностей

Исследования проблем мотивации я начал несколько лет назад, после того как один из моих друзей поделился своими ощущениями от «мотивирующей» беседы с руководителем. Их диалог был очень типичным: сотрудник Иванов пришел к своему руководителю Петрову с просьбой повысить зарплату, при этом он привел достаточно весомые аргументы и подтвердил их фактами. Руководитель в ответ начал рассказывать о том, что деньги — это не главное в жизни, работать нужно ради драйва, куража и т. д. Все замечательно, только в этом списке не было того, о чем просил сотрудник Иванов. Далее г-н Петров с гордостью привел в пример себя: он-де на прошлой неделе отказался от предложения, где обещали зарплату в три раза большую, чем он получает сейчас. Внимательно выслушав руководителя, Иванов снова озвучил свою позицию, привел новые аргументы в защиту своих требований, и… опять услышал в ответ о кураже и драйве на рабочем месте!

Подобные истории я слышу из года в год. Зачастую руководитель вызывает сотрудника на мотивирующую беседу, когда уже поздно — человек «перегорел». Такой менеджер действует ситуативно, не подозревая о том, что мотивация — это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие.

Что же должен знать руководитель, чтобы предотвратить диалог «слепого с глухим»? Развитие неэффективного сценария взаимодействия начинается с определенного поступка конкретного человека, причем у каждого — и у сотрудника, и у руководителя — есть свои цели и мотивы. Повышая компетентность менеджеров в области мотивации подчиненных, HR-специалисты помогут не только улучшить рабочий климат, но и повысить результативность своей компании.

Для того чтобы разработать стратегию деятельности, нужно сначала понять природу самого явления «мотивация», выяснить, что движет человеком. Мотивацию изучают и в рамках менеджмента, и в рамках академической психологии (есть более 15-ти различных теорий и их модификаций), причем каждый из подходов рассматривает только один ее аспект. Самые известные среди них — теория «иерархии потребностей» А. Маслоу и теория Мак-Грегора (Х и Y).

Например, если посмотреть на приведенную выше ситуацию с точки зрения «пирамиды потребностей» А. Маслоу (рис. 1), очевидно, что руководитель старался оказать воздействие на подчиненного на том уровне потребностей, который в данный момент времени для этого сотрудника не был актуальным. Руководитель предлагал признание (IV уровень) человеку, который не был уверен: а) в том, что обеспечит себя и свою семью всем необходимым для жизни (I уровень) и б) в своей безопасности (II уровень).

Рис. 1. «Пирамида потребностей» А. Маслоу

Мотивационное поле компании многослойно (рис. 2). Любая организация должна стремиться как можно теснее «привязать» к себе сотрудника, способствовать, чтобы человек отождествлял с компанией свои успехи и даже — самого себя. Наиболее сильная мотивация — та, которая связана с личными ценностями сотрудников (IV и V уровни). Но потребности этих уровней становятся мотиваторами тогда, когда удовлетворены потребности более низких, базовых уровней. Ошибка руководителя Петрова в том, что он не услышал подчиненного, не понял, к какому уровню относятся его реальные проблемы. Однако если менеджеры воздействуют на работников, основываясь только на потребностях и мотивах, относящихся к I и II полям, они рискуют в скором времени потерять людей. Такая мотивация краткосрочна, на ее основе нельзя выстроить продолжительное сотрудничество. Из подобной компании людей легко смогут переманить конкуренты.

Рис. 2. Мотивационное поле компании

Индивидуальные «профили потребностей» сотрудников очень различаются, кроме того — это динамические образования: когда удовлетворены потребности одного уровня, у человека актуализируются потребности следующего. А значит, у него меняются ведущие мотивы, и эффективно воздействовать на него без учета этих изменений нельзя. Поэтому важно, чтобы компания создавала разноуровневые «мотивационные кольца». Такое поле даст возможность каждому сотруднику не только удовлетворить актуальные для него в настоящее время потребности, но и получить перспективу для развития.

«Структурировать» свое мотивационное поле компания должна, придерживаясь определенной последовательности: от низших уровней — к высшим. Чем больше при этом создано «мотивационных колец», тем более сильным будет «мотивационное поле» компании; соответственно лучшими работодателями станут те организации, которые смогут создать для своих сотрудников все пять уровней.

Векторы «удовлетворенность — неудовлетворенность»

Что же делать в компании, где все уровни мотивационного поля созданы, но связанные с низкой мотивацией к труду проблемы (текучесть кадров, «внезапный» уход ключевых специалистов, нежелание сотрудников брать на себя дополнительную ответственность и т. п.), остаются?

Мы знаем, что единичный случай — это просто событие; два — повод сосредоточить внимание на проблеме; три — это уже закономерность. Рассмотрение устойчивых паттернов дает ключ к системе. Проанализировав множество каждодневных ситуаций, в которых руководитель мотивирует своих подчиненных (или пытается это делать, как в «диалоге глухого со слепым»), удалось выявить основные закономерности.

Как правило, сотрудник жалуется, что не получил от руководителя решения своей проблемы. Несмотря на то что менеджер предлагает множество вариантов решений, это не то, за чем пришел подчиненный. В результате руководитель уверен, что «вот поговорили, и теперь Иванов будет работать хорошо». Мысли же сотрудника текут совсем в ином русле: «Ну, вот, шел за одним, а получил другое. Зачем мне это нужно?»

Фактически, руководитель: а) не решил проблему, с которой к нему пришел человек, и б) создал для него какую-то новую проблему. Результаты деятельности сотрудника в итоге ухудшаются, что неизменно вызывает раздражение начальства: «Как же так? Мы к нему со всей душой, а он…»

Типичность этих ситуаций подтверждает наличие двух групп факторов мотивации — «мотиваторов», ответственных за удовлетворенность сотрудника и «гигиенических», связанных с неудовлетворенностью (рис. 3). Целенаправленное воздействие на вторую группу факторов может снизить неудовлетворенность человека, но его удовлетворенность работой от этого не повысится. Это значит, что работа менеджеров по мотивации персонала должна идти одновременно в двух направлениях.

Рис. 3. Группы факторов мотивации

Можно заметить связь между двумя группами факторов Герцберга и «пирамидой Маслоу» (рис. 4). «Гигиенические» факторы соответствуют уровням физиологических потребностей и потребности в безопасности, а «мотиваторы» — потребностям высших уровней «пирамиды».

Рис. 4. Взаимосвязь теории Маслоу и теории «двух факторов»

Выстраивать систему мотивации сотрудников необходимо в определенной последовательности, по «ступенькам». Если для человека в данный момент жизни актуальны потребности II уровня, воздействовать на него, опираясь на мотивы, связанные с удовлетворением потребностей IV уровня, — бесполезно. Это значит говорить с ним на разных языках.

Возвращаясь к диалогу условных Иванова и Петрова, можно посоветовать руководителю сначала снизить неудовлетворенность сотрудника. Для этого он должен сосредоточить внимание на гигиенических факторах — помочь человеку заработать больше: за счет перевода на другое место работы, дополнительного обучения или предоставления возможности дополнительного заработка. Только после этого можно ставить задачу повысить удовлетворенность: предложить более интересные профессиональные задачи, карьерный рост или освоение новой профессии.

Хочу еще раз подчеркнуть: «мотивационное поле» компании является многоуровневым, поэтому необходимо создать все «кольца мотивации» — от I до V уровня. Только тогда каждый из сотрудников получит в компании то, что нужно именно ему.

Равная оплата за одну и ту же работу

Выше мы говорили о мотивации отдельных сотрудников. В своей книге «Демократическое предприятие» профессор Лондонской школы бизнеса Линда Грэттон (Lynda Gratton) сформулировала шесть принципов демократической организации, в том числе следующий: свобода одних индивидов существует не за счет свободы других. То есть разрабатывать систему мотивации необходимо с учетом как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом. Это важно, но как это сделать?

Мы постоянно сравниваем себя с другими людьми: усилия, заработок, статус, перспективы и т. д. Американский исследователь Джон Стейси Адамс (John Stacy Adams) изучал принципы вознаграждения за труд. По результатам исследований в компании General Electric он сформулировал «теорию равенства (справедливости)». Согласно предположениям Адамса, оценка справедливости соотношения «вознаграждение/усилия» определяется по формуле:

Знание того, что делают коллеги, и как их за это вознаграждают — очень влияет на мотивацию человека к труду. Если сравнение явно не в его пользу, возникает напряжение, вызванное допущенной несправедливостью, выполненная работа не приносит никакой удовлетворенности. В результате человек затрачивает значительно меньше усилий, начинает работать менее продуктивно.

Для достижения необходимого «баланса справедливости» в компании следует выстроить стройную и прозрачную систему постановки целей и систему оплаты труда (например, на политику системы грейдов). В организациях, где принципы постановки целей и вознаграждения непрозрачны и запутаны, размеры зарплат определяются волевым решением работодателя, который не видит разницы между оборудованием и работниками, невозможно обеспечить долгосрочную мотивацию даже на первых двух уровнях «мотивационного поля».

Если в компании выстроена система постановки целей и введена система грейдирования, то у сотрудников не возникнет вопроса: «А почему Иванов получает больше?» В такой организации описания должностей и индивидуальные цели открыты, с этими документами может ознакомиться каждый член коллектива. Все должности отнесены к определенному грейду, каждому из которых соответствует своя «вилка» заработной платы. Поэтому в любой момент руководители того или иного уровня смогут ответить подчиненным: «Иванов получает больше, потому что он выполняет более ответственную работу, его должность соответствует грейду с таким-то уровнем зарплаты». Любой сотрудник в такой компании знает, каким образом он может перейти в другой грейд, а, следовательно, и повысить уровень своей зарплаты. Поэтому все усилия персонал будет направлять на работу, а не на «обсуждение» трудового вклада и заработков коллег. Сама организация деятельности в такой компании позволяет достичь справедливости, что, в свою очередь, позитивно сказывается на мотивации сотрудников.

Следовательно, создание сильного «мотивационного поля» является первостепенной задачей менеджеров. Каждый руководитель, вне зависимости от уровня его полномочий, должен помнить о следующем:

1. Необходимо стремиться «привязать» всех своих подчиненных к компании, для чего следует разработать систему мотивации, включающую все пять уровней «мотивационного поля».
   
   
2. Нужно работать с факторами, влияющими и на удовлетворенность, и на степень неудовлетворенности работой. При этом желательно сначала снизить неудовлетворенность, и только потом (и другими методами!) стремиться повышать удовлетворенность сотрудников.
   
   
3. В основу формирования сильного «мотивационного поля» должен быть положен принцип справедливости. Все системы управления персоналом компании должны быть понятны и прозрачны для каждого сотрудника.

Только следуя указанным принципам при поддержке руководителей всех уровней управления, можно заложить фундаментальные основы для создания сильного «мотивационного поля», которое будет, как магнит, притягивать в компанию (и удерживать) лучших работников.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»