Особенности национального бизнеса, как и любые другие национальные особенности, следует учитывать не только иностранцам, приезжающим в нашу страну, но и нам, ее гражданам, — чтобы принимать их или прилагать усилия к изменению существующего порядка вещей…

Украинский бизнес — понятие не только деловое, но и философское. Многие ныне известные отечественные компании прошли путь от советского кооператива до современной корпорации, поэтому наследие 1990-х нередко проявляется в корпоративной культуре очень ярко. Причины немалого количества проблем украинского бизнеса — проецирование и механическое копирование как старой советской схемы взаимоотношений и системы мотивации (если ее можно так назвать), так и западных моделей, без учета происшедших изменений и национальных особенностей.

Как показывает опыт, сегодня тринадцатая зарплата и квартальная премия не только не дают нужный эффект, но и демотивируют сотрудников. Хотя западные бонусные системы и командная работа на результат — тоже не панацея. Без учета местной специфики — как рынка, так и компании — модные нововведения только ухудшают ситуацию, способствуют большему оттоку из компании квалифицированных кадров…

На примере нашего партнера, которому мы помогли взглянуть со стороны на свои застарелые кадровые проблемы и предложили рациональный выход из положения, проведем «полевые» исследования украинской мотивации.

Предыстория

Компания, о которой идет речь, в советское время была одним из строительно-монтажных управлений. Приватизированная в середине 1990-х, она получила новое название, обновила парк техники и стала работать уже в рыночных условиях. Вначале строители брались за любые заказы, перебивались от проекта к проекту; потом появились постоянные клиенты, положение стабилизировалось, и компания начала расти. Со временем она трансформировалась в инвестиционно-строительную корпорацию.

На определенном этапе развития топ-менеджмент почувствовал, что начинает терять бразды правления. Практически невозможно стало контролировать конкретный проект в данный момент времени (а всего их насчитывалось уже более 20): куда и как идут денежные потоки, как расходуются материалы и ресурсы. Проблема еще более обострилась, когда начали срываться сроки выполнения, что немедленно сказалось на отношениях с клиентами, следовательно, и на прибыльности корпорации.

Ситуация перманентного кризиса управления повлияла на рабочую атмосферу: отношения между менеджерами стали натянутыми, резкими, каждый был склонен обвинять коллег в неэффективной работе.

Наконец, руководители компании пришли к решению о необходимости перемен. Анализ кризисных явлений выявил, что единственный фактор, существенно изменившийся с момента основания компании, — возросшее число одновременно ведущихся проектов. Пока сотрудники обслуживали два–три проекта одновременно, система работала. При администрировании более 20 проектов прежние методы управления оказались неэффективными.

Для решения проблемы были приглашены консультанты, которые сразу поставили диагноз: «кризис роста», усугубленный «кризисом мотивации». Выявилось, что система мотивации, принятая в компании, лишь формально ориентировала людей на результат. Это был конгломерат («микс») решений на советской основе с западными надстройками, в котором не учитывались ни особенности именно этой компании, ни украинского бизнеса в целом.

Мотивация менеджеров проектов и команд

В компании еще с советских времен было принято давать менеджерам проектов высокую зарплату и ежеквартально премировать. Из западной практики «внедрили» премии по завершении проекта. Почему система мотивации построена именно так, никто из руководителей точного ответа дать не мог, но все были убеждены, что высокая зарплата достаточно мотивирует людей к работе — из-за страха потерять место. Да и премии «очень ничего»…

Каков же был эффект от данной «системы» мотивации? Прямой интерес любого менеджера проектов в этой компании — растянуть проект как можно дольше во времени, чтобы продолжались начисления премий! Ранее, когда небольшое количество проектов позволяло руководителям организации лично контролировать деятельность менеджеров проектов, расход ресурсов и сроки исполнения, премиальные выплаты действительно мотивировали низовые звенья. Но когда постоянный контроль со стороны топ-менеджеров оказался невозможен, менеджеры проектов получили возможность затягивать сроки сдачи объектов.

«Западное» премирование по факту завершения проекта было задумано именно как инструмент достижения скорейшего выполнения работ: «раньше заканчиваешь проекты — больше успеваешь сделать — больше получаешь». Казалось бы, все верно, но почему-то в украинской компании принцип не сработал… Почему же?

Аналогично, по «советско-западному» стандарту, мотивировалась и работа команд проектов: зарплата + ежеквартальная премия + бонус за завершение проекта. Однако структура команды была такова, что сферы влияния (и ответственности) участников зачастую пересекались, дублировались. Например, за землеотвод, поставки материалов и прочее отвечали сразу несколько подразделений и персонально менеджер проекта. Причем высшее руководство активно использовало эту систему, пытаясь управлять сроками и результатами, изменяя уровень вознаграждения по ходу проекта. Действительно: плохо работаете — получаете меньше, работаете лучше — получаете больше. Все правильно, все верно, но — не действует…

Не подмажешь — не поедешь…

Закон проектного менеджмента гласит: никакая корпоративная система управления проектами не может работать без системы мотивации, причем выстроенной именно под нее. Система мотивации — это инструмент, который дает толчок к деятельности сотрудников, без него эффективное управление проектами невозможно. Только при личной заинтересованности каждого участника они будут завершены с выгодой для компании.

Для того чтобы построить новую систему мотивации, консультанты тщательно проанализировали действовавшие ранее решения. Выяснилось, что руководством не были учтены специфические особенности именно этой компании. Поскольку длительность каждого проекта находилась в пределах двух-трех лет (а иногда и более), бонус за их завершение не играл роли мотиватора. Люди не воспринимали эту возможность как действительность: награда была слишком далека, почти нереальна. Вот почему менеджер проекта считал намного более выгодным для своего личного благосостояния затягивать сроки и превращать проект в «советский долгострой», продлевая строительство еще на годик и получая четыре лишних квартальных премии, которые воспринимались им как достижимые ресурсы.

В данном случае нами была предложена следующая схема: выплата бонусов за успешное завершение каждого из этапов проекта в определенный срок. Так, люди, работавшие в команде, могли влиять на свое благосостояние в период, воспринимаемый как достижимое время — три-четыре месяца.

Консультанты, сотрудничая со многими компаниями, столкнувшимися со схожей проблемой, выявили закономерность: бонусы со слишком долгим периодом ожидания демотивируют! Это относится и к тринадцатой зарплате — традиционному советскому бонусу.

«Чтоб ты жил на одну зарплату!»

Немало времени у консультантов заняли объяснения руководству компании, почему сама по себе высокая зарплата, без бонусов, не является мотиватором. Зарплата — это вознаграждение за выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. Выходит, что человеку платят за время, проведенное на рабочем месте, и выполнение обязанностей. Зарплата не предполагает работы на единый результат компании (команды проекта и т. д.).

Проектная же система мотивации — это вознаграждение за результат, без квартальных премий и т. д. Поэтому мотивационный фонд стоит разделить на две части (в определенной пропорции для каждой компании). Одна из них — постоянные оклады, другая — переменные выплаты по бонусам. Если сотрудник понимает, что он не просто проводит время за компьютером (станком и т. д.), а работает на результат, то за эффективную работу он получит больше, но опять же — не сразу, а по частям, согласно этапам прохождения проекта.

Где же справедливость?

Существует одно важное условие эффективной работы системы мотивации, которое не было соблюдено в описываемой строительной корпорации. Каждый сотрудник должен понимать, за какой участок работы отвечает он, а за какой — его коллеги. Если же происходит наложение сфер ответственности, это демотивирует людей. К тому же нечеткое закрепление ответственности губит дело: если за какой-либо процесс отвечают все сразу, значит, не отвечает никто. Иными словами, мотивация «за результат» работает только тогда, когда понятны и приняты роли каждого члена команды в проекте.

Причем система мотивации должна включать в себя набор из нескольких компонентов: за личный результат и за командную работу. Если человеку непонятно, какого результата ждут именно от него, а какого — от совместной работы, это также демотивирует: неясно, кто и за что получит вознаграждение. В таком случае возникает вопрос: «Зачем работать лучше, если твою работу все равно не оценят справедливо?»

К слову, о справедливости: в исследуемой компании активно работал еще один элемент демотивации — штрафы. Но если бюджет проекта составляет несколько миллионов долларов, то каждый день задержки окончания проекта выливается в убытки на десятки тысяч. Покрыть такие потери при помощи штрафов на десятки (или даже сотни) долларов — абсурд! Намного эффективнее в данном случае следовать принципу «платить не за то, что работали, а для того, чтобы работали». Не штрафы, а неполучение бонусов — вот «правильный» инструмент наказания: уложились в срок — получаете дополнительное вознаграждение, не уложились — получаете лишь «голый» оклад.

При этом нужно четко разграничивать сферы ответственности. Система мотивации будет действительно мотивировать сотрудников, если каждый член команды знает, за какой результат он лично отвечает и какое вознаграждение получит за выполнение поставленной задачи в срок (причем информация о суммах окладов и бонусов должна быть конфиденциальной). Сам принцип начислений следует сохранять от начала до конца проекта без изменений — неуверенность в получении оклада (фиксированной части) также демотивирует.

За деньги всего не купишь

Руководство компании строило отношения с работниками исключительно в плоскости материальной мотивации. А ведь нематериальные ценности — это тоже ценности, важные для сотрудников. Вспомним теорию А. Маслоу: достигнув удовлетворения базовых потребностей, человек хочет добиться уважения окружающих, стремится к повышению статуса, к самореализации. Почему же не использовать также и эти мотиваторы? Основной из них — возможность карьерного роста: успешно закончив данный проект, можно рассчитывать на получение следующего, более сложного, с более высокой ответственностью и, следовательно, — статусом в компании. При отсутствии четкой связи между результатом работы и возможностями роста в коллективе начнутся интриги, склоки и прочее — произойдет самозапуск демотиваторов.

Проблема решена

Разработка новой системы мотивации и ее запуск в действие (сначала на пилотном проекте для тестирования) заняли около полугода. Примерно через год она стала работать самостоятельно, без помощи внешних консультантов.

Ситуация в компании изменилась к лучшему: была достигнута значительная экономия ресурсов и времени (до 25%), появилась возможность прогнозирования до 70% рисков, а самое главное — был достигнут полный контроль топ-менеджмента над бизнес-процессами.

Вывод: современному отечественному бизнесу уже не подходят эклектические «советско-западные» модели системы мотивации. Он из них попросту вырос. Менеджерам следует учитывать пространство и время, в котором работают наши компании.

Создавать индивидуальную модель мотивации для каждой конкретной компании, для каждого конкретного проекта — для нашей страны.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»