Найти подходящего для компании кандидата на вакантную должность — проблема непростая. Не менее ответственная задача — помочь новому сотруднику быстро пройти адаптационный период, помочь «прижиться» на рабочем месте, с первых дней начать трудиться с той отдачей, которую от него ожидает работодатель, стать полноправным членом коллектива…

Хорошая организация стремится использовать потенциал своих сотрудников с максимальной выгодой, создавая условия для их эффективной работы. Дефицит квалифицированных кадров приводит к тому, что право выбора переходит к специалистам; компании же вынуждены искать лучших, конкурировать за них, создавать максимально привлекательные условия, причем желательно — с самого первого дня работы.

Адаптация на рабочем месте — это процесс взаимного приспособления нового сотрудника и компании. Задачи линейного менеджера на период адаптации новичка:

• уточнить правильность выбора кандидатуры и получить достаточное количество информации для принятия решения о приеме сотрудника на постоянную работу;
• помочь новому сотруднику быстро освоиться с требованиями рабочего места и достичь максимальной производительности труда;
• определить необходимость дополнительного обучения;
• облегчить «вхождение» нового человека в коллектив.

Внимательное отношение к вопросам адаптации новичков позволяет компании снизить текучесть кадров и, соответственно, — затраты на рекрутинг. В медицинских науках существует понятие «цена адаптации» — количество усилий и энергетических затрат, необходимых, чтобы приспособиться к новым условиям. «Цену адаптации» нового сотрудника можно снизить, и для человека и для компании. В зависимости от того, насколько грамотно организована работа с новичками — в первую очередь со стороны их непосредственных начальников — затраты на адаптацию могут оказаться для компании инвестициями в человеческий капитал либо издержками. Увольнение сотрудника из-за его неспособности освоиться с новой работой или вписаться в коллектив свидетельствует о наличии проблем не только в HR-подразделении, но и у линейного руководителя.

Психологи отмечают, что самыми сложными в процессе адаптации считаются первые два-три месяца, а полное «слияние» сотрудника с жизнью организации происходит через 10–12 месяцев. Таким образом, «проблемный» период совпадает с рамками испытательного срока, во время которого профессиональные и личностные качества работника подвергаются пристальному вниманию и оценке, как со стороны руководителя, так и со стороны коллег. В процессе адаптации выделяют четыре основных аспекта:

1. Психофизиологический (режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки).
   
   
2. Социальный (корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, социальные роли, способы взаимодействия).
   
   
3. Профессиональный (профессиональные знания, навыки и умения, способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей).
   
   
4. Организационный (статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке).

Роль HR-менеджера в адаптации новичков важна не менее, чем роль непосредственного руководителя. Еще на этапе приема на работу эйчар должен рассказать новому сотруднику об организационной структуре, системе документооборота, принятых правилах служебных взаимоотношений между работниками, о важных элементах корпоративной культуры.

Хорошо отлаженная, стандартизированная процедура адаптации позволяет человеку приспособиться ко всем особенностям работы в организации, уменьшает связанные с адаптацией стрессы, значительно сокращает срок «акклиматизации» (до трех-шести месяцев), следовательно — понижает «цену адаптации» для компании.

Преодолению неизбежного «шока реальности» у нового сотрудника — разницы между ожиданиями и действительными требованиями и правилами — помогают внимание и забота со стороны непосредственного руководителя. Новичок не должен чувствовать себя «брошенным на произвол судьбы». Для успешной организационной и профессиональной адаптации в компании целесообразно создать и развивать институт наставничества. Наставником может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, зарекомендовавший себя как «помощник». К вопросу выбора наставников нужно подходить очень внимательно (как правило, рекомендации — кого привлекать — дает линейный менеджер), их нужно целенаправленно обучать и грамотно стимулировать.

Для вдумчивого руководителя приход новичка — возможность наглядно «увидеть» все неписаные правила своего подразделения, «протестировать» корпоративную культуру. Готовность принять нового человека в коллектив, помощь, доброжелательное отношение — все это является важным свидетельством благополучия социально-психологического климата и «состоятельности» организации как работодателя. Имидж компании на рынке не в последнюю очередь зависит от лояльности ее сотрудников к новым членам коллектива. Мотивация (или демотивация) новичков в немалой степени зависит и от общей ситуации в коллективе. Эффективное включение нового работника в деятельность организации также помогает активизировать, «оживить» творческий потенциал уже работающих сотрудников, ведь новичок привносит новые взгляды, новые знания и идеи.

Особое внимание следует уделять тем из новичков, которые проходят процесс первичной адаптации, — молодым рабочим и специалистам, поступающим на работу впервые (особенно в большой организации). Как правило, люди, не имеющие опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения, не знают правил делового общения, что затрудняет для них процесс вхождения в коллектив.

Мероприятия по адаптации

К приходу нового сотрудника линейный руководитель должен подготовиться следующим образом:

• разработать должностную инструкцию (если это новая должность) или внести необходимые коррективы в имеющуюся;
• обеспечить нового сотрудника всеми необходимыми инструментами и средствами труда;
• подготовить план работы на период испытательного срока (см. приложение) и согласовать его с менеджером по персоналу;
• проинформировать коллектив подразделения о выходе на работу нового сотрудника, сообщить о его функциональных обязанностях, подчиненности и т. п.;
• в первый же день работы обязательно представить новичка коллегам.

Планируя задачи на испытательный срок, линейный менеджер совместно с менеджером по персоналу определяет: какие обязанности или операции требуется освоить новому сотруднику, чему научиться, на какой уровень производительности он должен выйти (какой квалификационный разряд получить). Контроль за выполнением подготовительных мероприятий, как правило, осуществляет менеджер по персоналу.

Нового сотрудника знакомят с коллективом и его рабочим местом в первый день выхода на работу. Менеджер по персоналу (или непосредственный руководитель) более детально, чем во время собеседования, рассказывает новичку о компании: ее миссии, истории, традициях, организационной структуре, производимой продукции, направлениях деятельности, кадровой политике. Процедура знакомства может проходить: в виде индивидуальной беседы (если на работу принимается один человек) или в виде специального занятия (для группы новичков). При этом часто используются возможности мультимедийной техники — новичкам демонстрируются видеоролики о компании, вручаются специальные брошюры и буклеты о компании.

Новый сотрудник в обязательном порядке знакомится (и расписывается, что ознакомлен) с правилами внутреннего трудового распорядка, графиком работы, режимом охраны коммерческой тайны. Если в компании действует пропускной режим, необходимо оформить временный пропуск. Экскурсия по компании и инструктаж о правилах безопасности завершают мероприятия первого дня, после чего новый сотрудник передается «под опеку» непосредственного руководителя. Руководитель проводит дальнейшее знакомство новичка с коллективом подразделения и с его рабочим местом:

• представляет нового сотрудника коллективу;
• показывает рабочее место;
• ознакомляет со структурой и функциями подразделения;
• подробно знакомит с должностной инструкцией или функциональными обязанностями (под роспись), а также с планом работы на испытательный срок;
• назначает наставника, который будет обучать и помогать в работе новому сотруднику;
• в конце рабочего дня проводит беседу, чтобы узнать о трудностях, с которыми столкнулся новичок.

За время испытательного срока сотруднику необходимо освоиться с новой работой и выйти на планируемый уровень производительности труда. В этот период менеджер по персоналу должен ознакомить нового сотрудника:

• с порядком повышения профессиональной квалификации;
• с системой оплаты труда (заработная плата, премии, бонусы, штрафы, поощрения);
• с механизмом оценки производительности труда.

В конце первого месяца работы эйчар проводит с новым сотрудником беседу, чтобы оценить успешность его адаптации в компании.

Линейный руководитель в этот период обязан оказывать новичку особое внимание и поддержку, контролировать выполнение плана работы на испытательный срок, давать рекомендации. Он также должен рассказать новому сотруднику о традициях и неформальных правилах, принятых в коллективе, помочь разобраться в тонкостях человеческих взаимоотношений. Полезно установить в коллективе собственные традиции встречи новичка, «посвящения» в члены команды, продумать неформальные мероприятия, которые позволят ему быстрее познакомиться с коллегами. Это могут быть совместные чаепития, спортивные и культурные мероприятия, небольшие подарки с корпоративной символикой и т. п. На этом этапе руководителю целесообразно встречаться с сотрудником не реже одного раза в неделю — обсуждать проблемы, корректировать план работы. Очень важно использовать инновационный потенциал новичка: нередко он видит проблемы в работе, с которыми «старые» сотрудники свыклись. Коллективу могут быть полезны идеи и опыт, накопленные новым сотрудником на предыдущих местах работы. Новичок может оказаться ценным источником сведений о нужных для компании кандидатах.

За неделю до окончания испытательного срока необходимо подвести итоги работы сотрудника. Как правило, по окончании испытательного срока проводится экзамен или аттестация, которые обеспечивают объективность оценки. По результатам оценки выполнения задач, поставленных перед работником в начале испытательного срока, линейный руководитель совместно с наставником (куратором) проводит итоговую беседу с сотрудником. Во время беседы необходимо:

• проанализировать слабые и сильные стороны работника как профессионала;
• акцентировать внимание на конкретных успехах и неудачах, проанализировать их причины;
• оценить мотивацию сотрудника к работе;
• обсудить план обучения, возможности карьерного роста.

Наставник и линейный руководитель дают новичку характеристику, в которой оценивают способности к обучению, достигнутые показатели в работе, степень включенности в коллектив и т. п.

Все материалы, характеристики и выводы руководителя передаются менеджеру по персоналу, который анализирует собранную информацию и готовит «Заключение о сотруднике». Линейный руководитель и менеджер по персоналу совместно принимают окончательное решение о результатах прохождения испытательного срока и, соответственно, о продолжении (или прекращении) трудовых отношений с новым работником, а также (в случае необходимости) разрабатывают план дополнительного обучения. Все материалы подшиваются в личное дело сотрудника.

Практическое задание Какую пользу приносит компании хорошая программа адаптации новых работников? Составьте план работы на испытательный срок (для кандидата, которого компания собирается принять на работу или для сотрудника, которого недавно приняли на работу). Определите критерии оценки, по которым вы будете определять успешность прохождения испытательного срока новым сотрудником.

Приложение

ПЛАН РАБОТЫ НА ПЕРИОД ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА Ф.И.О. сотрудника: Подразделение: Период работы:  с «___» ____________ по «___» ____________ 200__ г. № п/п Задание Начало (дата) Окончание (дата) Наставник (Ф.И.О.) Результат Отметка о выполнении                                           Итоги беседы по результатам прохождения испытательного срока Выполнение плана работ: Профессиональные знания, умения и навыки: Характеристика: Необходимость дальнейшего обучения: Руководитель структурного подразделения ___________ /____(Ф.И.О.)_____/ Наставник ___________ /____(Ф.И.О.)_____/ «___» ____________ 200__ г.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»