Эффективная система мотивации сотрудников должна учитывать насущные потребности большинства работников и основные движущие мотивы их поведения. Для того чтобы разработать такую систему, необходимо систематически изучать мотивацию работников. Какие практичные, несложные методики можно порекомендовать менеджерам по персоналу?

На HR-сайтах и форумах начинающие специалисты по персоналу часто задают вопрос: «Как правильно мотивировать персонал компании, чтобы люди работали с полной отдачей?» Универсальный ответ одновременно и прост, и сложен: «Мотивировать нужно правильно». Правильно — значит адресно, точно и своевременно. Мотивировать правильно — значит давать человеку то, что ему действительно необходимо и актуально для него именно сейчас. Сложность заключается в том, чтобы определить, какой же нужен «двигатель» для всего коллектива компании и каждого сотрудника в отдельности.

Академические теории в целом дают представление о личности человека, разработанный учеными исследовательский инструментарий позволяет измерить некоторые ее параметры: форму, цвет, массу, размеры и др. На прикладные вопросы — куда и как личность будет двигаться в жизни, каковы особенности этого движения, пытаются дать ответ теории мотивации. Таких теорий очень много, и проблема мотивации в них рассматривается с различных сторон, но ни одна из них не стала универсальной. Совместные усилия исследователей часто заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, правда, ощупав разные его части. Поскольку речь идет о мотивации — главной движущей силе, пронизывающей все сферы психической деятельности, то для практика важно не просто констатировать тот или иной факт, но и дать прогноз поведения сотрудника и успешности его работы (с определенной степенью точности). Теоретические сложности создают проблемы как при разработке психодиагностического инструментария, так и при практическом его применении: получается, что подбирать необходимый инструмент (тест, опросник, проективную методику) нужно в зависимости от теории, выбранной в качестве ключевой.

Рассмотрим две основные группы теорий мотивации (условно их можно разделить на «процессуальные» и «содержательные»). К «процессуальным» относят: теорию ожидания Виктора Врума (Victor Vroom), теорию справедливости Стэйси Адамса (Stacy Adams), а также комплексную (синтетическую) теорию Лимана Портера (Lyman Porter) и Эдварда Лоулера (Edward Lawler), синтезирующую предыдущие. Все эти концепции объясняют мотивацию с точки зрения распределения человеком усилий для достижения поставленной цели. Мотивация понимается как динамичный процесс, определяемый различными переменными. Точные измерения при этом практически невозможны. В практике управленческой работы чаще используются «содержательные» теории мотивации — Абрахама Маслоу (Abraham Maslow), Клэйтона Альдерфера (Clayton Alderfer), Дэвида Мак-Клелланда (David McClelland), Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg). Каждая из этих теорий дает целостный взгляд на мотивацию, подтверждаемый многочисленными эмпирическими исследованиями. Основное внимание уделяется анализу определяющих мотивацию факторов, что позволяет проводить измерения (хотя и делает эти теории несколько «статичными»). Измерению подлежат устойчивые атрибуты личности: «обобщенные мотивы» — динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант. Однако «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно.

В принципе, все «содержательные» теории соответствуют известной «пирамиде потребностей», предложенной А. Маслоу: физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности к социальной группе, потребность в признании и уважении, потребность в самовыражении (рис. 1). К теории А. Маслоу практики обращаются наиболее часто: она появилась первой, очень доступна и понятна даже непрофессионалу.

Рис. 1. Содержательные теории мотивации

Не менее популярна теория «двух факторов» Ф. Герцберга. В отличие от большинства «академических» теорий, разрабатывавшихся в рамках клинической или учебной практики, в ее основе лежали практические исследования, проводившиеся в компаниях. Герцберг описывает основные параметры, влияющие на мотивационную сферу работника, сгруппировав их в два кластера:

1. Условия труда, или «гигиенические» факторы (включают в себя такие параметры, как заработная плата, организация рабочего места, межличностные отношения в коллективе, политика организации и т. п.).
   
   
2. Факторы-мотиваторы (включают в себя продвижение по карьерной лестнице, высокую меру ответственности, успех, признание, возможность профессионального роста, оценку результатов работы и т. п.).

Обе группы факторов присутствуют в организации, влияют на людей и определяют в итоге их мотивацию. Принципиальное отличие модели Герцберга состояло в том, что для измерения разных групп факторов были предложены две различные шкалы. Для «гигиенических» факторов — шкала в диапазоне [–; 0], а для факторов-мотиваторов — шкала в диапазоне [0; +]. Это означает, что реализация всех потребностей и запросов работника, объединенных в «гигиенические» факторы, уменьшает его неудовлетворенность работой (снижает демотивацию), но не повышает удовлетворенность (не является мотивирующей). С другой стороны, наличие возможностей для самореализации, признания, ответственной и творческой работы (даже при неблагоприятных условиях труда) создаст достаточно высокую мотивацию. По параметрам «гигиенических» факторов работник оценивает, насколько соответствуют реальные условия его ожиданиям в отношении условий работы и рабочего места, и принимает решение — будет ли он работать в компании или нет. По параметрам факторов-мотиваторов он оценивает свое будущее в организации, перспективы профессионального и должностного роста. Итоговая мотивация зависит от баланса факторов условий труда и факторов-мотиваторов.

Казалось бы, такой подход позволяет разработать идеальную систему мотивации в компании. Но трудности заключаются в том, что в реальности множество параметров взаимосвязаны между собой, ресурсы всегда ограничены, к тому же факторы, являющиеся для одних людей мотиваторами, для других (в той же организации) могут быть мощнейшими стрессорами и демотиваторами (например, степень ответственности). Когда речь идет не об одной конкретной личности, а о группе людей, то количество взаимосвязанных параметров, которые необходимо учитывать, значительно возрастает, и влиять на них целенаправленно становится очень сложно. Прогноз на основе нескольких факторов (даже объективных и важных), без учета фактора случайности — «ситуативной детерминанты», как правило, получается поверхностным и неточным.

В психологии мотивации большое место занимают исследования по измерению мотивации достижения. В 1953 году Дэвид Мак-Клеланд и Джон Аткинсон (John Atkinson) предложили в рамках изучения мотивации достижения выделять ориентацию на достижение успеха и ориентацию на избегание неудачи. Человек, ориентированный на достижение успеха, отдает предпочтение (лучше справляется) с теми задачами, которые субъективно воспринимает как средние по трудности (в этом случае больше вероятность продемонстрировать высокий уровень личных достижений). В то же время человек с преобладающим мотивом избегания неудачи предпочитает выполнять задачи либо с очень низкой субъективной вероятностью успеха, либо — с очень высокой. (В первом случае неудача не воспринимается как свидетельство личной некомпетентности и непрофессионализма, так как задача слишком тяжела для любого специалиста, во втором — неудача практически невозможна, поскольку задача довольно легка.) Это направление в исследовании мотивации достаточно хорошо изучено, но широкого распространения в практической психологии бизнеса оно не получило. В реальной работе руководителя при распределении задач никто не основывает свои решения на подобных данных (хотя интуитивно эти параметры, безусловно, оцениваются и принимаются во внимание).

Несмотря на сложности теоретического описания явления мотивации, практики вынуждены измерять «неизмеримое». В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы». Именно эти переменные — как тенденции — можно реально измерять и учитывать при разработке мотивационных мероприятий.

К самым простым методам измерения относятся прямые методы психодиагностики мотивационной сферы. В их основе лежит наблюдение или самооценка — выяснение представлений самого человека о причинах поведения, особенностях личности, интересах, установках и т. п. Самый простой вариант — задать человеку вопросы «почему?», «ради чего?», «зачем?» и т. п. относительно его поступков. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, при опросах испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают. При очевидной простоте опросов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку осознание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, «прямые» опросы позволяют получить очень ценную информацию, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру». Этой информации недостаточно, чтобы принимать управленческие решения или делать прогнозы, но ее можно и нужно использовать для того, чтобы составить более полное представление о том, что действительно важно для человека.

Хотелось бы порекомендовать эйчарам обратить внимание на недавно появившийся «Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)). Создатели опросника предложили очень реалистичную и информативную модель мотивации (при этом именно в плоскости взаимоотношений «человек-организация»), интегрирующую подходы различных ученых. По мнению авторов, мотивация как явление — динамична и практически неизмерима, поэтому в модели акцент сделан на основных источниках мотивации как фундаментальных личностных образованиях. Всего выделено пять таких источников:

1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.
2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.
4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.
5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.

Знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить, образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах (потребностях) — после их ранжирования — можно использовать при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Процедуры заполнения опросника и подсчета результатов легки в применении и не требуют много времени (см. Приложение).

Опросник состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой из категорий). По каждому из пунктов заполняющему предлагается дать ответ по семибалльной шкале: «Полное НЕТ», «НЕТ», «Скорее НЕТ», «Не знаю», «Скорее ДА», «ДА», «Полное ДА».

Испытуемый может заметить некоторое сходство направленности вопросов, поэтому автор статьи предлагает изменить порядок их постановки (в приводимом нами варианте они уже переставлены в произвольном порядке). Учитывая некоторую «интимность» вопросов (касающихся зарплаты, денег и т. п.) опросник желательно использовать анонимно.

В мотивационной структуре каждого отдельного человека представлены все источники мотивации, но практиков, прежде всего, интересует выраженность каждого из них в индивидуальном мотивационном профиле, их напряженность в общем «букете» мотивации.

Приложение

Опросник для определения источников мотивации

Бланк для ответов

_________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)

Пол ______________

Возраст ______________

Дата ______________

Инструкция: Вам предлагается ряд утверждений, описывающих отношение человека к работе. Оцените, насколько каждое утверждение отражает вашу точку зрения. Поставьте отметку в соответствующей графе. Здесь нет правильных или неправильных ответов, старайтесь не задумываться над выбором ответа слишком долго.

№	Утверждение	Выбор
		Полное НЕТ	НЕТ	Скорее НЕТ	Не знаю	Скорее ДА	ДА	Полное ДА
1	Я люблю делать только то, что доставляет мне удовольствие
2	Объем моих усилий в процессе работы определяется требованиями этой работы
3	Для меня важно, чтобы другие одобряли мое поведение
4	Мои решения обычно отражают те высокие стандарты, которые я сам для себя установил
5	Я бы не стал работать в компании, если бы не был согласен с ее целями
6	Если мне не нравится то, что надо делать на работе, я бросаю эту работу
7	Каждый час работы должен быть оплачен
8	Я часто принимаю решение на основании того, что подумают другие
9	Для меня важно работать в такой организации, которая позволяла бы мне использовать мои способности и опыт
10	Я должен поверить в идею, прежде чем начать работать над ее воплощением
11	Я часто откладываю работу, если можно заняться чем-то более интересным
12	Я работал бы более интенсивно, если бы был уверен, что получу более высокую оплату моих усилий
13	Я упорно работаю над задачей, если ее выполнение связано с общественным признанием
14	Я стараюсь добиваться того, чтобы мои решения соответствовали моим личным стандартам поведения
15	Пока я не поверю в идею, я не могу работать по-настоящему упорно
16	Когда я выбираю работу, то останавливаюсь на той, которая кажется мне наиболее интересной
17	Когда я выбираю работу, то останавливаюсь на той, где больше платят
18	Если я выбираю работу, то ищу такую, в которой успех принесет мне признание
19	Я считаю себя человеком, который сам себя мотивирует
20	Когда я выбираю компанию, то ищу ту, которая поддерживала бы мои убеждения и ценности
21	Я провожу свое время с теми людьми, с которыми мне интереснее всего
22	Мой любимый день на работе — день зарплаты
23	Те люди, у кого больше друзей, живут более полной жизнью
24	Мне нравится делать то, что дает ощущение личного достижения
25	Для того чтобы я мог упорно работать, цели компании должны совпадать с моими ценностями
26	Если выбирать между двумя работами, то критерием для меня будет: «А какая из них интереснее?»
27	Нужно всегда «держать глаза и уши открытыми», чтобы получать информацию о лучших местах работы
28	Я прилагаю максимальные усилия, если мне известно, что это будет замечено наиболее влиятельными людьми в организации
29	Мне нужно знать, что своими умениями и ценностями я вношу вклад в успех организации
30	Если я разделяю цели компании, то не имеет значения, я ли добился успеха

Обработка результатов

Каждый выбор испытуемого оценивается определенным количеством баллов в соответствии со шкалой:

Выбор	Полное НЕТ	НЕТ	Скорее НЕТ	Не знаю	Скорее ДА	ДА	Полное ДА
Баллы	–3	–2	–1	0	1	2	3

Подсчитайте результат по каждой категории, используя ключ отнесения вопросов к категориям:

Ключи к опроснику

1. (1, 6, 11, 16, 21, 26);
2. (2, 7, 12, 17, 22, 27);
3. (3, 8, 13, 18, 23, 28);
4.  (4, 9, 14, 19, 24, 29);
5. (5, 10, 15, 20, 25, 30).

Для подсчета результатов можно воспользоваться бланком.

Бланк для подсчета результатов

№ категории	№ утверждения	Выбор/баллы
		Полное НЕТ –3	НЕТ –2	Скорее НЕТ –2	Не знаю 0	Скорее ДА +1	ДА +2	Полное ДА +3
1. Внутренние процессы	1
	6
	11
	16
	21
	26
2. Инструментальная мотивация	2
	7
	12
	17
	22
	27
3. Внешняя Я-концепция	3
	8
	13
	18
	23
	28
4. Внутренняя Я-концепция	4
	9
	14
	19
	24
	29
5. Интернализация цели	5
	10
	15
	20
	25
	30

Результирующая оценка по каждой категории подсчитывается как среднее арифметическое баллов по шести утверждениям.

Категория	Внутренние процессы	Инструментальная мотивация	Внешняя Я-концепция	Внутренняя Я-концепция	Интернализация цели
∑ баллов

В итоге получается своего рода карта выраженности источников мотивации (отдельного сотрудника или целой группы). В качестве примера приведем вариант графического отображения результатов (рис. 2).

Рис. 2. Графический вариант результатов тестирования

Как видно из диаграммы, в данном примере нет отрицательных оценок по категориям. Теоретически это возможно, хотя практически такие оценки почти не встречаются.

Предложенная авторами опросника классификация дает систему координат, необходимую для того, чтобы прогнозировать поведение человека, понимать, как он принимает решения. Источником мотивации может быть и сам процесс работы, и внешние осязаемые результаты, награды (оплата, продвижение по службе, премии и т. д.), и принадлежность к группе, поддержка ее значимых членов, получение желаемого статуса, и самосовершенствование, желание достичь более высокого уровня компетентности, и стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации лично важных для человека целей коллектива, преодолению вызовов, самоактуализации и т. д.

Система мотивации отличается от системы оплаты труда. Мы привыкли думать: человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», и уставать, терпеть, преодолевать трудности, избегать репрессий, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием «зарплата»… Мотивированный работник трудится не только потому, что должен, но в большей мере потому, что хочет. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей, причем у каждого — своих. Работа должна быть связана для человека не только с обязанностями производить продукцию, но и с возможностями реализовать свои способности.

Человеческие мотивы возникают и развиваются по собственным законам, не всегда рациональным и тем более не всегда доступным для регуляции извне. Необходимо использовать эти движущие силы во благо своей компании.

Также заслуживает внимания практиков еще одна методика для диагностики мотивационной сферы личности — предложенный в 1982 году А. Г. Шмелевым и В. С. Болдыревой «Тест юмористических фраз» (ТЮФ). Эта проективная методика легка в проведении и интерпретации, не занимает много времени, дает интересную информацию для понимания реальных движущих мотивов личности. В качестве стимульного материала в тесте предлагаются юмористические фразы (афоризмы).

В первом варианте тест состоял из 80 юмористических фраз, 40 из которых однозначно соотносились с одной и 10 тем (представляющих мотивационную сферу личности). Остальные 40 были многозначными и легко могли быть отнесены к различным темам, в зависимости от предпочтений и установок испытуемого. Процедура проведения теста очень проста. Испытуемому предлагается разложить карточки с фразами по темам в разные стопки, группируя их по своему усмотрению. Затем нужно было дать названия полученным тематическим группам.

Авторы предложили следующие темы: «Агрессия (самозащита)»; «Взаимоотношения полов»; «Пагубные пристрастия (пьянство)»; «Деньги»; «Мода»; «Карьера»; «Семейные неурядицы»; «Человеческая глупость»; «Бездарность в искусстве»; «Социальные неурядицы» (в сокращенном варианте ТЮФ-44-9 эта тема отсутствует). Темы были выделены авторами методики эмпирически, без предложения какой-либо теоретической основы для классификации мотивов. Несмотря на это, предложенная рубрикация не противоречит представленным выше содержательным теориям мотивации.

Психодиагностические методики для изучения мотивации человека. Часть 2

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»