Как вы считаете, систему стимулирования строят для сотрудника или для должности? Стимулируют «за что?» или «что?», и что именно нужно стимулировать? Нужно стимулировать выполнение работы или работника? Можно ли мотивировать человека? Как потратить деньги на стимулирование с наибольшим эффектом? Можно ли стимулировать без денег, и мотивируют ли человека деньги? Сколько нужно платить и за что? Достаточно ли мы платим?

Мне как консультанту слишком часто задавали такие вопросы. Наверное, это самые наболевшие вопросы и для наших читателей.

До рассмотрения того, какие шаги требуются для грамотного построения системы стимулирования, давайте определимся с несколькими основными понятиями, чтобы дальше говорить на одном языке.

Мотивация — это ответ на вопрос сотрудника (неважно, заданный или незаданный): «Почему (или зачем) я должен это делать?». Варианты ответа могут быть разными: «Потому что это входит в мои должностные обязанности, а я дорожу своей работой», «Потому что мне за это платят», «Потому что мне это интересно», «Потому что меня уволят, если я этого не сделаю». Как видим, существуют как внешние варианты ответа: «мне за это заплатят», «я получу повышение», «меня накажут, если не сделаю», так и внутренние: «мне это интересно», «нравится», «я должен это делать», «для меня важен имидж профессионала», «хочу попробовать, смогу ли» и т. п. Существует масса умных теорий мотивации, большинство из которых вполне полезны на практике, однако о них можно прочитать в учебниках. Я же хочу напомнить один очень строгий закон менеджмента: работник выполняет только ту работу, по которой он имеет четкий ответ на вопрос «почему — зачем?». Причем, как только работнику становится недостаточно «внутренних» ответов на этот вопрос, срочно необходим «внешний» ответ, т. е. СТИМУЛ.

Стимул — это остроконечная палочка, которой погоняли животных в Древнем Риме. Для нас — это ответ на вопрос «зачем — почему?» или, точнее, средство, с помощью которого можно сделать так, чтобы сотрудник ответил себе на этот вопрос.

Таким образом, «мотивировать» сотрудника невозможно. Его можно стимулировать. Либо использовать его мотивацию. Либо обеспечить мотивированность/мотивацию с помощью стимулов. Либо повысить мотивацию, сделав стимулы более желанными или найдя вместе с человеком новые важные для него/нее варианты «внутренних» ответов.

Каким образом происходит процесс стимулирования работника?

Вкратце это можно показать так:

Наиболее часто встречающаяся ошибка — многие начинают сразу с п. 3, забывая, что стимулирование — всего лишь СРЕДСТВО ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ. Если конкурент или сосед использует этот метод стимулирования, и он приносит плоды, это не значит, что мы должны перенимать его — он может не соответствовать НАШИМ целям.

Также очень часто встречается вторая ошибка — переход от п. 1 к п. 3, не интересуясь п. 2. В этом случае мы зачастую тратим больше средств на стимулирование, предлагая не то, что ценится работником, или то, что недостаточно ценится. В лучшем случае мы достигнем цели с гораздо большими затратами, в худшем — не достигнем вовсе!

Итак, шаги по построению системы стимулирования для сотрудника:

1. Определите конечную цель ваших действий по стимулированию: что должно получиться в результате.
2. Определите объект стимулирования — конкретного человека или группу людей, которые могут достичь этой цели.
3. Определите мотивацию этого человека: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает.
4. Поставьте четкую ЦЕЛЬ перед объектом — что конкретно вы хотели бы, чтобы он сделал.
5. Определите, исходя из п. 3, конкретную награду для сотрудника.
6. Разработайте четкую процедуру получения сотрудником награды (в случае чего? когда? единичный случай или на постоянной основе?).
7. Доведите до сотрудника четкую ЦЕЛЬ и процедуру получения награды.
8. Проконтролируйте выполнение сотрудником условий процедуры.
9. Выполните обещание в соответствии с процедурой. Вручите награду.
10. Если возможно, получите обратную связь.

Некоторые шаги можно «запараллелить».

Если вы хотите построить или изменить систему стимулирования в компании, начните с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат этих изменений, можно двигаться дальше.

Система стимулирования — средство сделать именно так, как вам нужно. Не забывайте, что это средство достижения цели, а не самоцель или самостоятельная система.

Не забывайте также о том, что система стимулирования очень часто бывает «яблоком раздора» в компании. Мне приходилось сталкиваться с конфликтами между менеджерами по продажам и производством. Менеджеры по продажам получают процент от объема продаж, а значит, заинтересованы в том, чтобы получить любой заказ от клиента, даже мелкий или сложный. В то время как работающие в производственном подразделении (те, кто этот заказ фактически выполняют) получают сдельную заработную плату и премии за качество и экономию материалов. Мелкие и сложные заказы означают более частую переналадку оборудования, что требует усилий и затрат времени, к тому же затрат на промывку. Шансов получить премии за качество и экономию тоже гораздо больше при более крупных и/или простых заказах. В результате «производственники» ненавидели «продажников» и иногда сознательно срывали сроки или саботировали некоторые заказы. Последствия же были плачевными для всего предприятия. Очень важно, чтобы в цепочке внутренних клиентов не было конфликтов интересов, вызванных неправильным построением системы стимулирования, а наоборот, система стимулирования заинтересовывала каждого в том, что важно для компании.

Постарайтесь сделать так, чтобы система стимулирования была не только индивидуальной, но и командной. Если каждого награждают только за результаты собственной работы, это не стимулирует продуктивное общение, командную работу, обмен опытом, взаимопомощь, замещение коллеги в случае необходимости (а страдает клиент!). И наоборот, это стимулирует конкурентное поведение, замкнутость, недоверие.

Пожалуйста, не забывайте при разработке и изменении системы стимулирования следовать таким принципам:

• первичности цели;
• системности;
• вовлечения стейкхолдеров в разработку;
• экономической целесообразности;
• ориентации на клиента (внутреннего).

Тест на эффективность системы стимулирования «Что же мы на самом деле стимулируем» Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тексте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ! Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) того, что для нас важно в поведении сотрудников, т. е. Что необходимо стимулировать? (ДА/НЕТ) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос утвердительно только в том случае, если используется больше 2/3)? (ДА/НЕТ) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании? (ДА/НЕТ) Вносятся ли при изменении системы стимулирования изменения в систему обучения, систему оценки исполнения, отбора, компенсации? (ДА/НЕТ) Всегда ли мы заранее определяем, что хотим стимулировать, вместо того, чтобы определять потом, за что кого премировать? (ДА/НЕТ) Описываете ли вы четкие результаты, которые хотите получить от сотрудника, прежде чем решать, как стимулировать? Ставите ли четкие цели перед сотрудником? (ДА/НЕТ) Знает ли сотрудник, что он должен сделать для получения «стимула»? (ДА/НЕТ) Гарантирована ли в 100% случаев взаимосвязь результат-награда? Верит ли в это сотрудник? (ДА/НЕТ) Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами стимулов? (ДА/НЕТ) Учитываются ли при выборе методов стимулирования особенности конкретного сотрудника для того, чтобы повысить ценность стимула при умеренных затратах? (ДА/НЕТ) Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь, непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы стимулирования? (ДА/НЕТ) Готовы ли вы по каждому элементу системы стимулирования четко объяснить, какой цели он служит и какие реальные результаты приносит? (ДА/НЕТ) Достигаются ли эти цели? Довольны ли вы тем, насколько они достигаются? (ДА/НЕТ)

Комментарии к тесту

Система стимулирования — это руль, с помощью которого руководство компании направляет сотрудников. Кроме того, направив, мы можем воспользоваться системой стимулирования и в качестве акселератора. Но самое главное — все-таки «газовать» в правильном направлении, и не поворачивать руль вправо только потому, что так сделал едущий впереди или сзади…

Как подсистема, система стимулирования определяется воздействием таких подсистем, как:

• стратегия компании;
• кадровая политика;
• корпоративная культура (в первую очередь — корпоративные ценности);
• система планов компании;
• системы контроля и оценки исполнения;
• содержание работы (дизайн должности сотрудника — поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);
• система компенсации.

В свою очередь, система стимулирования оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании, как:

• система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника тоже часто воспринимается компанией и сотрудником как награда, а значит, метод стимулирования);
  
• система контроля («правильность» и действенность системы стимулирования зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе стимулирования часто требуется скорректировать и систему контроля);
  
• система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы стимулирования;
  
• оперативное руководство (руководители используют систему как инструмент воздействия на подчиненных);
  
• корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство через систему стимулирования, обычно начинает цениться сотрудниками).

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, нарушается принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы стимулирования обычно объясняется нарушением принципов системности.

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ ваших выводов:

1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
4. Определите требуемые ресурсы и их источники.
5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.
6. Выполняйте!
7. Верьте в себя!
8. Гордитесь успешными результатами!

Желаем успехов!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»