Очень важно мотивировать и находить действенные стимулы для всех сотрудников компании, но особенно актуальна эта задача для сотрудников отделов продаж. Инсентив-программы в отечественных организациях реализуются редко, поэтому опыт транснациональных компаний очень интересен для Украины. Журнал «Менеджер по персоналу» попросил Александра Румянцева, руководителя отдела по управлению персоналом компании «Нестле Украина», рассказать о мотивационной программе для отдела продаж.

«Менеджер по персоналу»: Александр, какова, с вашей точки зрения, роль мотивационных программ в общей системе работы с персоналом?

Александр Румянцев: Все начинается с общей корпоративной культуры. Генеральный менеджер определяет стратегию развития компании и ставит цели. Эти цели должны быть ясными и достижимыми; они должны соответствовать реальным планам и цифрам, возможностям и потенциалу рынка. Причем наша задача — не формально «спускать директиву», а достучаться до каждого сотрудника, получить подтверждение того, что люди разделяют и принимают цели компании, берут на себя обязательства и могут их выполнить. Оценка результатов, контроль основных показателей ведется систематически, что дает нам возможность вовремя скорректировать отклонение от курса или замедление темпов движения к целям. Если же мы хорошо потрудились и достигли целей, мы обязательно это отмечаем.

Каждый человек заслуживает похвалы и награды, заслуживает, чтобы о его вкладе и достижениях узнали другие. Радость успеха мотивирует и вдохновляет. Радость успеха, разделенная с коллегами, друзьями и партнерами дает мощный стимул к движению, побуждает к новым усилиям!

Сочетая материальное и моральное поощрение, мы стремимся отмечать достижения наших сотрудников и партнеров так, чтобы это запомнилось, чтобы у людей остались приятные впечатления.

Не меньшее внимание мы уделяем вопросам улучшения взаимоотношений в команде, формированию у сотрудников чувства приверженности, лояльности к компании. Праздники и торжественные церемонии дают заряд позитивной энергии и веры; помогают объединиться, понять, что все вместе мы многого можем достичь.

МП: Насколько я поняла, вы руководствуетесь принципом «неотвратимости вознаграждения». Не заметить успех сотрудника гораздо хуже, чем не заметить проступок…

А.Р.: Да. В нашей корпоративной культуре принято отмечать не только «эпохальные», но и ежедневные успехи. Причем внимание к людям важно не меньше, чем деньги. Иногда нужно просто подойти и сказать: «Ты молодец! Дай я пожму твою руку».

МП: Расскажите о вашем последнем проекте — инсентив-программе.

А.Р.: Как часть мотивационной программы компании был разработан проект для отдела продаж, ориентированный на тех людей, которые «продвигают» нашу продукцию на местах, ведут «полевые» работы — ходят от магазина к магазину. Цель данного проекта — обеспечить выполнение годового плана по продажам и донести до каждого представителя отдела продаж ту идею, что они являются главной составляющей успеха компании. В проекте приняли участие 800 человек: мерчандайзеры (люди, отвечающие за представление товаров в торговых точках), торговые представители, супервайзеры и территориальные менеджеры по продажам.

Перед участниками проекта были поставлены конкретные задания и требования, а также сформулированы критерии оценки их работы, отдельные для каждой категории:

• для мерчандайзеров: разместить продукцию компании Nestle в наиболее выигрышном месте розничной точки, с максимальной долей на полке, обязательно с наличием рекламных материалов (дисплеи, плакаты, брендированные ценники, наклейки);
• для торговых представителей: выполнить квартальный план по четырем продуктовым группам: напитки, кондитерская продукция, готовые завтраки, а также продукция Maggi;
• для супервайзеров и территориальных менеджеров: выполнить план продаж по территории, за которую они отвечают. В проекте было задействовано несколько десятков тысяч розничных торговых точек: магазины, супермаркеты, киоски, открытые рынки.

МП: Как подводились итоги?

А.Р.: Все участники оценивались по заранее определенным критериям: объем продаж, качество работы, выполнение стандартов, учитывались и другие моменты. В ходе проекта регулярно подводились промежуточные итоги. Данные поступали от непосредственных руководителей из регионов, их обрабатывали, сравнивали с показателями из других источников и обобщали.

МП: Обратная связь с сотрудниками давалась сразу же?

А.Р.: Конечно, персональные рейтинги и рейтинги по регионам каждую неделю передавались во все региональные офисы компании. Все участники могли следить за динамикой продаж, объемом выполнения плана, видеть лидеров на промежуточных этапах проекта. Такой подход создавал реальную конкуренцию, еще больше стимулировал участников.

После того как мы подвели общие итоги проекта, результаты были объявлены всем региональным менеджерам и представителям их команд. Победителей пригласили в Киев на торжественную церемонию награждения и вручили им призы. Встреча была яркой и запоминающейся, был организован фуршет. Победители получили фотографии на память — и всей команды, и личные с руководителями компании.

Кроме того, участники смогли в неформальной обстановке пообщаться с менеджерами компании, обсудить перспективы, познакомиться с коллегами из других регионов, завязать полезные знакомства.

МП: Участники проекта с самого начала конкурса знали, какие призы они могут выиграть?

А.Р.: Да, о призах все знали заранее. В условиях конкурса было указано, что победители — восемь мерчандайзеров, восемь торговых представителей и два территориальных менеджера — получат призы.

Призовой фонд включал два автомобиля Daewoo Sens, которые разыгрывались среди супервайзеров и территориальных менеджеров по продажам, восемь автомобилей «Таврия-Нова» и восемь мотороллеров Defiant для лучших торговых представителей и лучших мерчандайзеров каждого региона.

МП: Какое PR-сопровождение конкурса проводилось?

А.Р.: Условия проекта были объявлены на общей конференции отдела продаж в октябре 2005 года, динамика и итоговые результаты представлялись во внутренней газете компании. В ней мы рассказывали о том, как проходил конкурс, кто стал победителем, а также дали репортаж с итоговой презентации и церемонии вручения призов.

МП: Как часто компания Nestle организует подобные инсентив-программы?

А.Р.: Мы достаточно регулярно проводим такие акции, это один из элементов общей системы мотивации персонала и партнеров компании. Мы проводили подобные акции для дистрибьюторов и наших партнеров. Лучшие по всем показателям дистрибьюторы и партнеры получили возможность поехать в Турцию, в Португалию на футбольный матч, а также побывать на конкурсе Евровидения. Мы также организуем программы по экстремальным видам спорта, они способствуют объединению команды и укрепляют сотрудничество.

Мы используем разные варианты, учитывая пожелания самих людей, выясняем, в чем они заинтересованы.

МП: Стремитесь ли вы соединить поощрение, отдых и обучение?

А.Р.: Да, конечно. Мы проводим мероприятия в формате team-building. Здесь решаются задачи построения команды, улучшения взаимодействий — в то же время есть и обучение, и культурная программа. В прошлом году практически все отделы побывали на team-building в средневековых крепостях Украины. В определенном смысле участие в таких мероприятиях является поощрением.

МП: По опыту вашей компании, какие мотивационные мероприятия дают наибольший эффект для развития бизнеса?

А.Р.: В такой сложной области, как мотивация персонала, на наш взгляд, не может быть одного «правильного» решения. Прежде всего, мы стремимся к сбалансированности, сочетая разные формы поощрения, отмечая любой положительный вклад сотрудников.

Например, ежегодно по результатам работы мы определяем лучших работников компании. В 2005 году особо отметили 12 человек в трех номинациях: «Лучшие продажи», «Лучший запуск продукции» и «Лучшая сервисная услуга». Победителям были вручены крупные денежные премии.

Среди номинантов 2005 года за особые заслуги были отмечены два сотрудника фабрики «Торчин» Андрей Горошко и Андрей Андрейчук. В то время как никто из производителей не был готов модифицировать наше оборудование, наши инженеры смогли внести свои предложения и разработать совместно с группой производителей из Испании 17 модификаций оборудования этой фабрики. Александр Гумбург, технический директор фабрики «Торчин», сумел перестроить внутренние процессы и добился того, что предприятие получило знак соответствия корпоративным стандартам Nestle. И сделал это вдвое быстрее, чем было запланировано. Теперь наше отечественное производство, наши продукты имеют знак соответствия международным стандартам качества продукции. Такие люди вносят особый вклад, поэтому и поощрять мы их стараемся по-особому.

В целом в компании по итогам работы за год 32 человека признаны лучшими сотрудниками — каждый в своей сфере. Награждения так же важны, как и коммуникация. Мы ценим наших работников и помним об их достижениях. Лучшие сотрудники компании получают дипломы, мы поднимаем за них тост, празднуем их успех.

У нас в компании есть еще одна политика: отмечать сотрудников за особый вклад в реализацию отдельно взятых проектов на протяжении года. Главное — соблюдать баланс: гордиться «звездами» и ценить каждого. Нет хороших или плохих методов мотивации, мы используем те, которые эффективны именно в нашей компании, соответствуют нашей корпоративной культуре.

Важно помнить о каждом человеке, видеть его достижения, своевременно и адекватно оценивать вклад, усилия, энтузиазм, открывать новые возможности и потенциал сотрудников. Мы этим руководствуемся и к этому стремимся.

МП: Александр, спасибо за интересный рассказ. Nestle накопила очень ценный опыт в области управления человеческими ресурсами. Думаю, читателям он будет интересен и полезен. С удовольствием расскажем и о других HR-достижениях компании «Нестле Украина». Успехов вам и всем сотрудникам вашей компании!

Инсентив (от англ. incentive — сущ.: побуждение, стимул; прил.: 1) побудительный, стимулирующий; 2) поощрительный) — форма стимулирования сотрудников и клиентов; официальное поощрение в награду за что-либо (успехи в работе, в продвижении товара, успешное сотрудничество и т. п.); мероприятие мотивационного характера. Инсентив-программы направлены на мотивацию сотрудников компании, партнеров и/или постоянных клиентов. В западных странах инсентив-программы как одно из действенных средств повышения эффективности работы персонала и привлечения партнеров зародилось в 60-е годы ХХ века. Полностью этот HR-инструмент сформировался к 80-м годам (к примеру, в США на инсентив-программы ежегодно тратится около 25 млрд. долл.). Цели проведения инсентив-программ: презентация и продвижение нового продукта/услуги; улучшение производительности и качества труда; увеличение уровня продаж; создание дилерской (агентской) сети; построение открытых и доверительных отношений между партнерами; создание позитивного образа компании в глазах партнеров по бизнесу; формирование лояльной и сплоченной команды; расширение формата рекламной кампании. Инсентив-программы позволяют людям сконцентрироваться на поставленных целях и на способах их достижения. Наибольшую отдачу инсентив-программы дают, когда удается сфокусировать людей одновременно на росте продаж, повышении производительности труда и качества обслуживания (обязательно с подробными объяснениями, как этого добиться). Выделяют следующие виды инсентив-программ: поощрительные, мотивационные, построение команды (team-building). В инсентив-программы могут включаться очень разные мероприятия: презентации, семинары, тренинги, путешествия, активные виды отдыха для команд и др.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»