Слияния и поглощения уже стали привычными приметами бизнеса, подобные сделки совершают и глобальные компании, и небольшие локальные. Однако, по оценкам экспертов, лишь около 20% из них достигают поставленных целей… Зачастую покупаемая организация отторгается как инородное тело, корпоративные культуры оказываются несовместимыми. Если топ-менеджеры приняли решение об интеграции, какой стратегии должен придерживаться HR-директор, чтобы слияние/ поглощение прошло успешно?

С какой целью вообще проводятся сделки по слиянию и поглощению? В первую очередь, для того чтобы увеличить стоимость компании, а также ее прибыльность в краткосрочной и среднесрочной перспективе за счет:

• расширения портфеля товаров/ услуг — добавления новых (дополняющих) категорий/ товарных марок;
• проникновения на новые рынки (сегменты);
• экономии — снижения издержек (исследования и разработка приобретаемых продуктов/ услуг);
• покупки конкурентных преимуществ (например, дистрибьюторской сети, уникальных технологий, навыков сотрудников и пр.).

Важнейшими факторами успеха являются организационная интеграция и человеческий капитал.

Почему большинство сделок по слиянию и поглощению оказываются неудачными? Среди важннейших причин эксперты называют следующие:

• различие корпоративных культур компаний, трудности в интеграции человеческого капитала;
• ошибки в оценке активов (due diligence);
• крупная задолженность приобретаемой компании, которая тяжким бременем ложится на поглощающую организацию;
• неспособность управленческой команды достичь расчетной синергии (например, по причине слишком большой диверсификации или размера приобретаемой компании);
• излишняя концентрация внимания менеджмента на процессах интеграции в ущерб основному бизнесу.

У Procter & Gamble (P & G) накоплен большой опыт успешных, и, что важно, дружественных поглощений; в частности, в 2004–2005 годах состоялись две сделки: 1) поглощение целостного имущественного комплекса «Ольвия Бета Клининг Продактс Ко» (далее — Olvia Beta) с TM Gala, Only You и др.; 2) слияние с глобальной компанией Gillette (TM Gillette, Braun, Duracell, Oral-B и др.).

Рассмотрим на этих примерах:

• соотношение бизнес-стратегии и HR-стратегии;
• роль эйчаров при интеграции: ключевые задачи, ожидания и трудности.

Профили компаний/ стратегические цели

Olvia Beta (TM Gala) — очень молодая организация, горизонт планирования которой не простирался дальше ближайшего года. Компания была образована группой турецких и украинских инвесторов. К моменту поглощения она работала на украинском рынке около 10 лет, причем производила те же категории потребительских товаров, что и P & G (но в нижнем ценовом сегменте). Головной офис находился в Днепропетровске, производственные мощности — в городе Орджоникидзе под Никополем; завод производил продукцию только для Украины (без экспорта); департамент продаж контролировал сети дистрибуции во всех областных центрах. Общая численность персонала составляла около 1,4 тыс. человек. Компания была не просто успешным конкурентом, а лидировала в Украине в своем ценовом сегменте.

Gillette — ветеран мира бизнеса; основанная в 1901 году компания имеет вековые традиции, и в то же время — динамично развивается, известна своим замечательным предпринимательским духом. Слияние компаний стало одним из крупнейших в истории бизнеса. Этот глобальный игрок на рынке FMCG входил в число мировых лидеров по восьми категориям продуктов. Количество сотрудников превышало 28 тыс. (в том числе в России — 400, в Украине — 160 человек). В СНГ располагался завод по производству бритвенных принадлежностей (в Санкт-Петербурге). P & G и Gillette имели сходные организационные структуры, бизнес-модели, стратегии и практики в управлении персоналом. Заметим также, что на протяжении последних 40 лет бизнес Gillette рос во многом за счет поглощений (например, известной сделкой было приобретение компании Oral-B).

Как видим, Olvia Beta и Gillette — очень разные компании, поэтому для их интеграции в структуру P & G необходимо было разработать различные стратегии (в том числе и HR-стратегии).

Поглотив Olvia Beta, мы приобрели сильные/ успешные торговые марки, вертикально дополняющие портфель P & G, что позволило нашей компании стать лидером по производству стиральных порошков и моющих средств во всех ценовых сегментах. Перед нами стояли следующие стратегические задачи:

• использовать бизнес-модель приобретенной компании и ее активы (завод) для производства продукции, доступной массовому потребителю;
• сохранить низкую стоимость производства продуктов (конкурентное преимущество);
• достичь синергетического эффекта за счет глобальных ресурсов P & G (система контроля качества, исследование и разработка новых продуктов, технологии) и бизнес/ производственных технологий Olvia Beta для организации эффективного по затратам производства других продуктов P & G на мощностях орджоникидзевского завода.

В P & G не производилась продукция, аналогичная продуктовой линейке Gillette (в отличие от Olvia Beta), поэтому поглощение позволило добавить в портфель новые бренды. Бизнес-стратегия при интеграции компании Gillette выглядела иначе:

• приобретение группы премиальных торговых марок — мировых лидеров в своих сегментах, горизонтально дополняющих портфель P & G;
• оправдание огромных инвестиций, вложенных в приобретение компании;
• достижение синергии за счет объединения ресурсов и бизнес-процессов (маркетинг, продвижение и дистрибуция);
• повышение продуктивности;
• приобретение новых технологий;
• включение в состав команды P & G первоклассных специалистов.

Ключевые HR-задачи

В период интеграции компаний задачи HR-директора определяются общей бизнес-стратегией, и не могут рассматриваться в отрыве от нее. Чтобы разработать эффективную стратегию управления людьми, HR-директор должен понимать, какие стратегические цели ставят топ-менеджеры, принимая решение о слиянии/ поглощении, и, соответственно, какие направления деятельности считают приоритетными (рисунок).

Разработка HR-стратегии

В обоих рассматриваемых случаях важнейшими целями эйчаров стали:

I. Изменение организационного дизайна:

• оптимизация оргструктуры;
• бизнес-процессы, система принятия решений, управление информацией;
• поддержка высвобождаемых сотрудников.

II. Координация/ адаптация систем управления талантами/ человеческим капиталом:

• назначение на ключевые управленческие позиции;
• перевод на эквивалентные уровни/ грейды;
• интеграция в новую модель процессов управления карьерой и профессиональным развитием;
• удержание ключевых сотрудников в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• гармонизация системы вознаграждений и льгот.

III. Трансформация корпоративной культуры:

• понимание культуры интегрируемой организации;
• помощь в интеграции в новую культурную среду: история, принципы, «язык» и традиции, корпоративные стандарты и политики;
• соблюдение высоких этических стандартов «до», «в процессе» и «после» интеграции.

Успешность интеграционного проекта оценивалась по ключевым бизнес-показателям «прибыльность» и «доля рынка» — через один, два и три года после поглощения. Важнейшими показателями для эйчаров были «HR-бюджет» (оплата труда и льготы) и «продуктивность».

I. Изменение организационного дизайна. Оптимизация оргструктуры была важна и для Olvia Beta, и для Gillette, но в каждой из компаний реализовывались разные схемы (табл. 1).

Табл. 1. Ключевые HR-задачи при изменении организационного дизайна

Ключевые HR-задачи	Olvia Beta	Gillette
Оптимизация структуры	• поглощение: слияние структур в единое целое для получения синергетического эффекта • передача непрофильного персонала на аутсорсинг	• добавление новых групп товаров • секторизация и реструктуризация департамента продаж
Бизнес-процессы, система принятия решений, управление информацией	Обучение менеджеров и специалистов Olvia Beta работе в новой системе	• ряд процессов Gillette взяты на вооружение во всей компании • кресла менеджеров занимают наиболее талантливые сотрудники из общего пула управленцев
Поддержка высвобождаемых сотрудников	• минимальный масштаб сокращений в России и Украине • адекватная поддержка высвобождаемых сотрудников (выходное пособие, сохранение льгот на переходный период, аутплейсмент)

Для Gillette мы предложили стратегию адаптации: создали новые структурные подразделения и в полтора раза увеличили отдел маркетинга за счет добавления новых категорий (продуктовых брендов). Если раньше один аккаунт/ юнит-менеджер отвечал за весь портфель брендов, то теперь мы ввели специализацию. Каждое из направлений (условное название «чистота» и «красота») возглавил менеджер, отвечающий за дистрибуцию.

Системы управления и бизнес-процессы Gillette были во многом нам близки (на момент слияния компания являлась глобальной корпорацией), поэтому при интеграции практик мы выбирали лучшие. Например, в приобретенной компании процесс управления выводом на рынок новой торговой марки был быстрее и эффективнее, поэтому мы не навязывали свои подходы, а, напротив, адаптировали и внедрили у себя бизнес-процесс Gillette.

Для Olvia Beta была предложена стратегия полной интеграции. Мы не создавали новых подотделов, поскольку обе компании производили одинаковые категории товаров, но в разных ценовых сегментах. Число бренд-менеджеров практически не увеличилось.

Но поскольку на момент поглощения бизнес-процессы Olvia Beta не соответствовали стандартам управления глобальной компании (автоматизация, аутстаффинг, аутсорсинг непрофильных видов деятельности и пр.), мы провели комплексную реструктуризацию систем управления, ключевых бизнес-процессов, процессов принятия решений, информационных систем и т. д. Особенно важно это было для производственного подразделения (завода) и департамента продаж, который был реорганизован во внешний дистрибуционный центр.

II. Координация/ адаптация систем управления талантами/ человеческим капиталом (табл. 2).

Табл. 2. Ключевые HR-задачи в управлении талантами/ человеческим капиталом

Ключевые HR-задачи	Для Olvia Beta	Для Gillette
Назначение на ключевые управленческие позиции	• оценка текущих результатов и потенциала каждого сотрудника • индивидуальное планирование	Назначение на ключевые позиции лучших кандидатов из Gillette и P & G
Перевод на эквивалентные уровни/ грейды	Создание единой системы оплаты труда: оценка и грейдинг отдельных должностей	Корреляция уровней
Интеграция в новую модель процессов управления карьерой и профессионального развития	• определение индивидуальных карьерных ориентаций • оценка • планирование	Основная задача — создать условия для успеха талантов
Удержание ключевых сотрудников в кратко- и долгосрочной перспективе	• особое внимание на краткосрочной перспективе • прикрепление наставников от P & G для каждого ключевого сотрудника Olvia Beta	• акцент на кратко- и долгосрочную перспективу • долгосрочное карьерное планирование
Гармонизация системы вознаграждений и льгот	• исходно компенсационные пакеты неравновесные (за исключением вознаграждений топ-менеджеров) • постепенная (шаг за шагом) гармонизация	• исходно компенсационные пакеты конкурентоспособны • выявление различий • «монетизация» отдельных льгот

Управление численностью. При проведении сделок по слиянию/ поглощению традиционно («по умолчанию») считается, что в новой структуре должны остаться работать только руководители покупающей компании. Но такая политика нередко приводит к потере талантливых менеджеров высокого уровня. Исполнительный директор (СЕО) нашей компании заявил о принципиально иной стратегии: сознательное формирование максимально эффективных команд, выбор лучших кандидатов на роли — вне зависимости от того, из какой из сливающихся корпораций они «родом».

Мы не формулировали каких-то специальных критериев, не проводили дополнительных оценочных процедур и отборочных интервью. При принятии кадровых решений в процессе интеграции исходили из принципов взаимного уважения и доверия. Решения принимались представителями обеих компаний коллегиально — по итогам обсуждения результатов работы и оценок сотрудников в «до-интеграционный» период. При этом обязательно учитывалось желание и готовность каждого из кандидатов работать в новой организации. Это очень важный момент, ведь в результате интеграции фактически создается новая компания, поэтому каждый человек заново принимает решение о выборе работодателя. Мы старались учитывать все индивидуальные обстоятельства и с должным уважением относились к выбору сотрудников.

В случае с Olvia Beta основной акцент в управлении талантами был сделан на быстром и безболезненном обучении менеджеров и специалистов поглощаемой компании принятым в P & G рабочим процессам. Поскольку системы управления и ключевые бизнес-процессы организаций существенно отличались, нам понадобилось некоторое время для того, чтобы оценить результаты работы, профессионализм и потенциал менеджеров Olvia Beta.

Следует отметить, что в ходе реализации интеграционного проекта с Gillette ни в России, ни в Украине не проводилось масштабных сокращений персонала (были единичные случаи). В основном сокращения коснулись сотрудников штаб-квартир в Америке и Европе.

При поглощении Olvia Beta исполнители и работники среднего звена также не увольнялись — они выводились за штат (по программам аутстаффинга), то есть переходили на работу в сервисную компанию, сохраняя рабочее место. В тех единичных случаях, когда сотрудники все же высвобождались, мы оказывали людям материальную поддержку и помогали в поиске новой работы.

Вознаграждения. В Gillette на момент слияния была принята система грейдов, поэтому процесс согласования систем оплаты труда двух компаний особых трудностей не вызвал: прозрачность и понятность подходов для работников обеспечивалась, можно сказать, автоматически. Компенсационные пакеты хотя и отличались, но были сопоставимы. Поэтому в данном случае основной (и очень интересной) задачей для эйчаров стала разработка единой для всей объединенной компании системы льгот и компенсаций. Это скрупулезная и «тонкая» работа, подразумевающая анализ мельчайших элементов и оценку ценности каждого из них для сотрудников.

Например, некоторые специфические для Gillette виды компенсации мы переводили в денежную форму, какие-то пересматривали по-другому. Нас часто спрашивают, привлекались ли для этой работы внешние консультанты. Мы считаем, что качественная оценка реальной ценности большинства льгот для сотрудников может быть сделана исключительно людьми «изнутри», поскольку она во многом предопределяется внутренней культурой компании. В переходный период нами проводилась большая разъяснительная работа (в том числе индивидуальная), в результате которой все сотрудники убедились, что размеры вознаграждения не снизились. Более того, чаще всего люди даже выигрывали.

В компании Olvia Beta на момент поглощения система грейдирования должностей не использовалась, поэтому нам пришлось не только провести большую работу по оценке должностей, но и найти для них соответствующие аналоги в нашей компании, а затем «вписать» в структуру P & G.

Адаптация и управление карьерой. Мы понимали, что в период резких изменений люди испытывают эмоциональный шок, поэтому стремились создать условия, в которых они чувствовали бы себя комфортно, и терпеливо ожидали постепенного восстановления максимальной работоспособности.

Каждый сотрудник (особенно ключевой) приобретаемых компаний должен был как можно скорее почувствовать, что лично для него работа в P & G — это шанс преуспеть. С этой целью делалось очень многое, например:

• «ветераны» P & G (люди, имеющие 10–15-летний опыт работы в компании) рассказывали новым коллегам о своей личной карьере, об открывающихся перед ними возможностях;
• был разработан специальный сайт Path to P & G («Путь к карьере в «Проктер энд Гембл»), где всем новым сотрудникам объяснялись «правила игры»: как организованы функции в их департаменте, какие компетенции считаются ключевыми, как оцениваются результаты деятельности и потенциал, что важно для каждого из типов карьеры и т. п.

Карьерные планы сотрудников Gillette относительно легко удалось интегрировать в систему развития персонала P & G, поскольку основные бизнес-функции компаний (маркетинг, продажи, корпоративные финансы, управление человеческими ресурсами и пр.) были аналогичны. Здесь основной задачей эйчаров стало объяснение сотрудникам сходства и различия в системах развития персонала двух компаний.

С большими сложностями мы столкнулись при поглощении Olvia Beta: для ее сотрудников пришлось организовать настоящий «карьерный эксперимент». Каждому человеку нужно было объяснить, как он впишется в нашу организационную структуру и систему карьерного планирования. Например, направление «финансы» у нас дробится на множество подфункций, поэтому пришедшему из Olvia Beta финансисту/ бухгалтеру нужно было показать открывающиеся перед ним возможности и доступные для обучения и развития ресурсы. Все «карьерные» вопросы решались в индивидуальном порядке: к каждому менеджеру Olvia Beta был прикреплен ментор (наставник) из P & G, который следил за тем, насколько успешно адаптируется человек в новых условиях, как быстро развивается, хорошо ли себя чувствует в эмоциональном плане и т. п.

Контроль текучести кадров. С первого же дня совместной работы мы включили талантливых ключевых менеджеров (НiРо) компании Gillette в нашу систему планирования карьеры. Это был важный сигнал для людей: их карьерные планы не рушатся, а трансформируются, поэтому в новой среде они также смогут достичь высот. К тому же за счет огромного размера объединенной организации перед ними открывается еще больше карьерных возможностей.

В случае с Olvia Beta главный акцент был сделан на обеспечении бесперебойного функционирования бизнеса, интеграция компаний не должна была помешать нормальной работе завода и департамента продаж. За предшествующие 10 лет менеджеры украинской структуры научились успешно и прибыльно работать в нижнем ценовом сегменте, что позволило им выстроить уникальную бизнес-модель. Стратегической задачей руководства было сохранение низкой себестоимости продукции Olvia Beta — ее главного конкурентного преимущества.

Специалисты P & G не могли за несколько месяцев полностью перенять опыт локальной компании, поэтому важнейшими задачами для эйчаров стали:

• сохранение людей (плановые показатели текучести кадров не должны были превышать средние показатели в «до-интеграционный» период);
• успешная адаптация сотрудников к новым условиям.

На тот момент это был самый большой фактор риска — без квалифицированных работников бизнес просто рухнул бы.

Удержать незаменимых специалистов на заводе могла привлекательная система льгот и компенсаций, поэтому нами был разработан план по «подтягиванию» уровня вознаграждений и льгот бывших сотрудников Olvia Beta к стандартам P & G в Украине. За три года нам удалось успешно выполнить поставленную задачу.

III. Трансформация корпоративной культуры (табл. 3).

Табл. 3 Ключевые HR-задачи при гармонизации корпоративной культуры

Ключевые HR-задачи	Для Olvia Beta	Для Gillette
Понимание культуры интегрируемой организации	• молодая организация • предпринимательский дух • краткосрочный горизонт планирования	• многолетние традиции • глобальная организация • близкая P & G корпоративная культура
Помощь в интеграции в новую культурную среду	• разъяснение менеджерам и специалистам Olvia Beta основ корпоративной культуры P & G • особый акцент на связи культуры и бизнес-результатов	• тренинги и семинары, сфокусированные на освоении лучших традиций в культуре Gillette и P & G • гармонизация стандартов, процедур и политик
Соблюдение высоких этических стандартов — «до», «в процессе» и «после» интеграции	• признание, уважение к истории, успехам и коллективам интегрируемой компании • создание условий для личного роста и успеха в новой организации • уважительный подход в вопросах, касающихся сотрудников лично (профессиональное развитие, карьера, компенсация и льготы, высвобождение, аутплейсмент)

При интеграции организаций мы поставили перед собой задачу сохранить лучшие традиции каждой компании: они должны были обогатить корпоративную культуру объединенной организации.

Для начала мы постарались оценить (по понятным для всех критериям и параметрам) культуры приобретенных нами компаний, ведь без глубокого понимания базовых ценностей невозможно было найти общий фундамент для построения новой идентификации, совместных ценностных ориентаций — важнейших условий успешности интеграционного проекта.

Что было сделано для гармонизации столь различных корпоративных культур?

В Gillette мы назвали процесс интеграции ценностей «слияние культур» (culture fusion). В рамках этого направления эйчары:

• проводили семинары и встречи с сотрудниками;
• рассказывали им, что нам известно об их традициях, привычках, стандартах работы;
• демонстрировали, как принято работать в P & G (при этом старались избегать сравнений и взаимных оценок);
• рассказывали, какой мы видим новую организацию, которая объединит лучшие традиции обеих компаний.

В Olvia Beta была совершенно другая ситуация: организация находилась на одном из начальных этапов своего развития, поэтому для сотрудников само понятие «корпоративная культура» было экзотикой. Мы расценивали это как дополнительный риск, ведь люди могли негативно отнестись к нашим «разговорам» — о ценностях P & G, ее миссии и принципах. Опасались непонимания наших традиций или циничного пренебрежения «высокими материями»: «…это все «примочки» американской компании — задавили нас деньгами, а теперь пытаются насадить свои подходы ко всему».

Чтобы избежать нежелательного развития событий, мы разработали процесс, который можно назвать «форсаж» корпоративной культуры. В рамках общего плана интеграции эйчары «перевели» ценности P & G на понятный для неискушенных в менеджменте людей язык: подобрали предельно простые примеры достижения успешных бизнес-результатов, которые показывают, как стремление к лидерству и качеству выводит в большинстве стран P & G на первое место.

Отдельно хотелось бы отметить важность этичного поведения менеджеров в процессе слияния/ поглощения. Профессиональный и деликатный подход требуется ко всем вопросам, которые затрагивают личные интересы человека на работе: компенсации, льготы, высвобождение, перевод на другую работу и т. д.

Но есть еще один — очень сложный и «тонкий» аспект этой проблемы. Приобретаемые компании были лидерами в своих сегментах, их люди обоснованно считали себя победителями — и вдруг происходят такие изменения… Чтобы учесть все нюансы психологических аспектов интеграции, мы настраивали менеджеров проектных команд на уважительное общение и предупредительное отношение к персоналу поглощаемых компаний. Мы говорили нашим новым сотрудникам: «Вы были, есть и будете победителями! Объединяясь в одну структуру, мы обогащаем «прокторовскими» традициями общую корпоративную культуру, выстраиваем на основе сильных сторон P & G новые конкурентные преимущества. Это поможет нам совместными усилиями талантов лидировать в большом бизнесе!»

Постоянные коммуникации, открытое обсуждение с сотрудниками интегрируемой организации всех сложных вопросов — главные инструменты эйчаров и менеджеров. «Слишком много» общения не бывает! Даже если на повестке дня не стояли какие-либо «горячие новости», мы проводили плановые собрания, встречи с отделами, индивидуальные собеседования. Поэтому люди ощущали постоянную поддержку и понимание на всех уровнях управления.

Заключение

Мы многому научились за время реализации двух масштабных (на глобальном и на локальном уровнях) проектов по слиянию/ поглощению. В обоих случаях нам удалось успешно выполнить сложные HR-задачи, — интеграцию очень разных бизнес-моделей и коллективов людей, связанных разными ценностями и традициями. Важнейшими факторами успеха мы считаем:

• целенаправленную проектную работу: постановка целей в соответствии со стратегическими задачами развития бизнеса, формирование проектной команды, тщательное планирование, постоянный мониторинг выполнения мероприятий и своевременное подведение итогов каждого этапа;
• включение в проектную группу сильного компетентного HR-директора и назначение HR-руководителя проекта;
• постоянные коммуникации и информирование сотрудников интегрируемой организации обо всех аспектах их деятельности и открывающихся перспективах;

преодоление «комплекса старшего брата» (диктат условий объединения менеджерами поглощающей компании), который по нашему мнению, крайне непродуктивен.

Главный вывод: успех слияния зависит от людей, а значит, архитектором и ключевым фактором процесса являются эйчары!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»