В основе комплексной системы мотивации персонала лежит правильная организация процессов: только эффективная работа дает нужный результат — рост прибыли.

Мотивация сотрудников — важнейший инструмент повышения производительности труда, ведь без нее невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. В условиях плановой экономики работники отдавали организации (и обществу в целом) значительно больше, чем получали за свой труд, что приводило к демотивации, снижению качества продукции. Рыночная экономика предоставляет гораздо больше возможностей для гармонизации взаимоотношений предприятия и работников.

Рассмотрим комплексную систему мотивации персонала, разработанную в компании «Русская Трапеза». Наша организация специализируется на производстве оборудования для предприятий пищевой промышленности.

Под мотивацией мы понимаем побуждения людей к определенной деятельности, направленной на достижение целей организации; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией. Традиционно выделяется две группы стимулов к труду:

• «внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением;
  
  
• «внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс разных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта/ технологии; топ-менеджера — престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли и т. д. В то же время основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда. Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность. Очевидно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.

Материальное стимулирование

Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) — наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. В компании «Русская Трапеза» используются следующие виды материального стимулирования:

1. Заработная плата.

А) Основная часть — фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).
Б) Дополнительная часть, которая включает:

• ежемесячные премии;
• надбавки за профессиональное мастерство;
• доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу);
• оплата совместительства;
• доплаты кормящим матерям;
• доплаты за руководство отделом/ бригадой;
• компенсация неиспользованного отпуска;
• доплаты молодым специалистам и др.

Молодыми специалистами в компании «Русская Трапеза» считаются работники, впервые получившие высшее профессиональное или среднее профессиональное образование и приступившие к трудовой деятельности на предприятии не позднее трех месяцев после окончания обучения. В течение первых двух лет работы им устанавливаются доплаты в размере 10% от установленного оклада (имеющим диплом с отличием — в размере 15%).

Оплата труда руководителей отделов и направлений напрямую зависит от результатов работы предприятия в целом (например, если какой-либо цех снизил себестоимость выпускаемой продукции на 10%, то премия у начальника цеха также увеличивается на 10%).

2. Бонусы — разовые выплаты из прибыли организации, размер которых (до 10–50% от основного оклада) зависит от:

• стажа работы;
• размера оклада;
• общих результатов работы отдела;
• личного вклада каждого сотрудника.

В нашей компании применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет, целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения и отсутствие больничных: сотрудники, которые на протяжении года не брали больничный или отказались от курения (что подтверждено медицинским заключением) получают бонус в размере двух минимальных зарплат.

3. Участие в прибыли — этот вид поощрения распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в него отчисляется определенный процент от прибыли). Размер данного вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта — инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. Сюда относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в нашей компании принято возмещать командировочные расходы не только для самого работника, но и для его супруга/супруги или коллеги.

Некоторые меры мы заимствовали из опыта японских предприятий. Нужно пояснить, что в целом оплата труда в Японии зависит, как правило, от трех факторов: трудового стажа работника, его возраста («жизненных пиков») и результатов деятельности организации. Наша компания также учитывает эти факторы:

А. Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль. Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важное условие — отсутствие дисциплинарных взысканий).

Б. Привязка уровня оплаты труда к «жизненным пикам» работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. Поэтому в нашей компании эйчары тщательно отслеживают все «пики» в жизни каждого работника. Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.

В. Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника. В некоторых подразделениях нашей компании используется система так называемых плавающих окладов (привязанных к финансовому результату). Как правило, оклад руководителей этих подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др.

Применяя совместно с традиционными видами стимулирования элементы японского подхода, мы добиваемся лучших результатов:

• достигается максимальная загрузка производственных мощностей;
• интенсифицируется работа по поиску и привлечению новых заказчиков;
• повышается личная ответственность каждого сотрудника за результат своего труда.

Поддержанию трудовой мотивации способствует соблюдение принятых в компании норм и правил: люди чувствуют себя увереннее, когда знают, какие требования предъявляет к ним работодатель и какие дисциплинарные меры предусмотрены для нарушителей. В таблице 1 приведена система штрафов (понижающих показателей), которая применяется в нашей компании при оценке вклада каждого работника в общие результаты (на примере отдела продаж). Все сотрудники ознакомлены с правилами, поэтому к уменьшению размера зарплаты в случае нарушения ими требований, закрепленных в трудовом договоре, относятся с пониманием.

Табл. 1. Система штрафов, принятая в компании «Русская Трапеза»

№ п/п	Показатель	Количество нарушений (минимум)/месяц	Штраф — понижающий коэффициент, % от зарплаты
1	Несоблюдение инструкций, положений и других локальных актов предприятия	1	20
2	Отрицательные отзывы клиентов предприятия об уровне обслуживания работниками компании	2–3	30
3	Задержка ввода оборудования в эксплуатацию относительно сроков, установленных договорами с клиентами предприятия	2–3	30
4	Нарушение трудовой дисциплины	1	20
5	Опоздание на работу	2–3	5
6	Прогул (без уважительной причины)	1	10
7	Продажа продукции клиентам предприятия по цене ниже установленной директором по продажам (без согласования с руководством предприятия)	2–3	25
8	Нарушение правил общественного порядка (на территории предприятия)	2–3	20
9	Появление на рабочем месте в состоянии алкогольного (наркотического) опьянения	1	20
10	Несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте	5–6	5

Соотношение используемых методов мотивации и контроля должно быть достаточно гибким. Высокомотивированные работники отличаются самодисциплиной, добросовестно выполняют выдвигаемые работодателями требования и уважительно относятся к нормам поведения, поэтому для управления ими, в первую очередь, необходимы методы стимулирования. А вот при управлении недисциплинированными сотрудниками не обойтись без административных методов, которые мы применяем со всей строгостью.

Следует также отметить, что мотивационные программы эффективны тогда, когда работодатель, со своей стороны, обеспечивает высокий уровень организации труда и управления, а также побуждает людей к саморазвитию и самосовершенствованию. Тогда не возникает губительного для мотивации ощущения несправедливости.

Нематериальное стимулирование

В компании «Русская Трапеза» используются: повышение удовлетворенности людей от самого процесса труда. Для этого мы стараемся помочь им найти творческую составляющую в своей работе:

1. Организуем командировки (как правило, в летний период) для обмена опытом между сотрудниками предприятий, действующих в смежных сферах, содействуем их профессиональному совершенствованию.
   
   
2. Для высококвалифицированных специалистов конструкторского отдела ежегодно проводим конкурс «Разработка проекта усовершенствования дозатора и транспортера» (это наша основная продукция). Победитель конкурса получает денежную премию в размере стоимости дозатора и транспортера на рынке упаковочного оборудования (от 300 до 600 тыс. руб.). Данный проект стимулирует конструкторов разрабатывать более экономичные решения, в результате объемы продаж ежегодно увеличиваются.
   
   
3. Для наиболее перспективных работников низового и среднего звена реализуем программу «Кадровый резерв». В соответствии с «Положением о кадровом резерве» в эту группу включаются высококвалифицированные сотрудники, которые проработали в «Русской Трапезе» не менее года, имеют большой лидерский потенциал и готовы к вертикальной карьере.

Наличие у сотрудника лидерского потенциала оценивают его непосредственный руководитель совместно с руководителем отдела кадров. Для оценки используются следующие инструменты: ситуационное интервью (на основе задания-кейса); управленческий эксперимент; мини-тест для определения лидерских качеств (пример см. в приложении). Параметры итоговой экспертной оценки лидерского потенциала в компании «Русская Трапеза» представлены в таблице 2. Табл. 2. Бланк оценки лидерского потенциала Параметры Оптимальный диапазон параметра, % Оценка, % (Ф.И.О.) (Ф.И.О.)    …    1 2 … Инициативность 70–90       Требовательность 70–90       Энергичность 70–90       Выполнение обязательств 50–80       Стремление сделать карьеру 50–90       Целеустремленность 70–90       Любознательность 70–90       Оптимизм 70–90       Удовлетворенность собой 40–70       Нервно-психическая адаптивность 40–60       Стрессоустойчивость 40–60       Социальная смелость 40–70       Быстрота принятия решений 40–70       Общая работоспособность 70–90       Стремление к власти 80–100       Уверенность в себе 70–85       Объективность 55–70       Программа обучения и развития «резервистов» обеспечивает компанию квалифицированными руководителями, которые готовы к профессиональному росту и продвижению на более высокую должность. Утвержденный в состав кадрового резерва специалист совместно с непосредственным руководителем составляет план индивидуального развития (на период от двух до четырех лет). Планом предусмотрено совершенствование теоретических знаний и управленческих навыков, выполнение конкретных задач. При необходимости резервиста направляют на специальные курсы по повышению квалификации. Выполнение запланированных мероприятий контролирует непосредственный руководитель совместно с начальником отдела управления персоналом. В конце отчетного периода они составляют заключение о соответствии кандидата той или иной должности.

Предоставление свободного времени, точнее — достижение оптимального распределения рабочего времени работников с учетом баланса «интересы предприятия/интересы человека». Мы предлагаем работникам:

• гибкий рабочий график;
• дополнительные выходные дни;
• дополнительный отпуск;
• возможность выбора времени отпуска.

Правом самостоятельного планирования рабочего времени мы награждаем тех сотрудников, которые достигают поставленных перед ними целей, показывают лучшие результаты. Работники, занятые непосредственно на производстве (прежде всего, станочники), могут воспользоваться предоставленной возможностью для того, чтобы сократить длительность рабочего дня (смены) — при условии, что они показывают высокую производительность труда и выполняют рабочее задание за меньшее время.

Новым направлением для нас является организация работы так называемого виртуального персонала. Современные компьютерные технологии создают условия для эффективной совместной работы в дистанционном режиме: сотрудники могут работать у себя на дому, в разных офисах, городах и даже странах. К категории «виртуального персонала» мы относим высококвалифицированных специалистов, проживающих за пределами нашего города, которые реализуют стратегию и тактику «Русской Трапезы» в своем регионе (специалисты по продажам оборудования, конструкторы-разработчики, администраторы интернет-сайтов и специалисты по работе с клиентами). Объединение этих работников в «виртуальные» команды предоставляет иногородним специалистам прекрасные возможности заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве. В то же время компания получает возможность привлечь лучших кандидатов в регионах, а также укрепить имидж прогрессивного и надежного работодателя.

Кроме того, для мотивации сотрудников мы реализуем много социальных программ, проводим развлекательные мероприятия, предоставляем людям возможность участия в принятии важных решений и др. В частности, ежегодно проводятся корпоративные командные турниры по игровым видам спорта и праздники: День рождения компании (7 августа), дни открытия новых филиалов, Новый год и другие торжества. Всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, в честь праздников компания преподносит подарки.

Для мотивации людей (особенно в сложной экономической ситуации) очень важно признание их заслуг, своевременная обратная связь, сигналы от руководства коллективу о том, что руководители знают эффективных сотрудников и ценят их вклад в общее дело. В «Русской Трапезе» принято отмечать успехи не только денежными премиями, но и путевками в дома отдыха и пансионаты на Азовском море (полностью оплаченными компанией), вручением почетных грамот, благодарственных писем от руководства, присуждением звания «Заслуженный работник компании».

Существенно снижает мотивационный потенциал профессиональное выгорание. Это явление возникает:

• если человек оценивает результаты своей трудовой деятельности как незначительные;
• в случаях, когда работник не удовлетворен своим профессиональным/ должностным ростом;
• в условиях неопределенности (например, из-за отсутствия четких требований руководства);
• при плохой организации труда (перегрузки или недогрузки);
• из-за негативных переживаний, вызванных неудовлетворительными взаимоотношениями с коллегами.

Для того чтобы предотвратить это нежелательное явление, в нашей компании:

• организуется целенаправленная социальная поддержка сотрудников (страхование, оплата больничных и др.);
• регулярно предоставляется обратная связь (от руководителей, коллег и подчиненных);
• постоянно оценивается адекватность выплачиваемой зарплаты затраченным работником усилиям, а также (что даже более важно) субъективное восприятие справедливости полученного вознаграждения.

Мы регулярно оцениваем различные показатели состояния здоровья и эмоционального самочувствия работников; по данным измерений, получающие поддержку работники, гораздо лучше сопротивляются стрессовым воздействиям, а, значит, менее подвержены профессиональному выгоранию. Своевременное предоставление сотруднику необходимой информации в меньшей степени предотвращает профессиональное выгорание, однако ее отсутствие повышает уровень эмоционального истощения, ведет к развитию эффекта деперсонализации, а в итоге — к снижению профессиональной эффективности.

Социально ориентированная политика

Далеко не все компании разрабатывают социальные проекты и реализуют конкретные предложения, поступающие от общественности. Зачастую взаимодействие с общественностью проводится в рамках привычной работы со СМИ (рекламные и имиджевые материалы) и традиционных PR-акций (корпоративные вечеринки, публичные мероприятия, концерты, фестивали, розыгрыши всевозможных призов, разнообразные промо-акции, иногда — открытые семинары или круглые столы)…

Пока мало кто из работодателей ориентирует программы корпоративной социальной ответственности на своих сотрудников. Возможно, это связано с тем, что руководители не воспринимают программы страхования, льготного отдыха и медицинского обслуживания для работников и их семей и пр. как инвестиции в человеческий капитал.

На нашем предприятии реализуется социально-ориентированная политика, цель которой — привлечение и закрепление высококвалифицированного персонала. Мы одновременно ведем работу в следующих направлениях:

• обеспечение достойных условий труда и отдыха;
• профилактика и лечение наших работников и членов их семей;
• обеспечение жильем.

Сотрудникам компании предоставляются дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством):

1. Оплата транспортных расходов (выделение средств на приобретение автомобилей для руководителей подразделений и направлений; оплата транспортных расходов специалистам предприятия).
2. Организация питания (бесплатные обеды в столовой, находящейся на территории компании, или дополнительные выплаты в сумме стоимости обеда).
3. Обучение, переподготовка и повышение квалификации.
4. Организация медицинского обслуживания (добровольное медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастного случая).
5. Оплата отпусков по временной нетрудоспособности: при несчастном случае на производстве сотруднику выплачивается сумма в размере его годового дохода; при несчастном случае со смертельным исходом родственникам погибшего — сумма в размере зарплаты за два года. (Отметим, что на протяжении 15 лет работы предприятия не произошло ни одного несчастного случая со смертельным исходом).
6. Одноразовая материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, 50-летием, выходом на пенсию, смертью близких родственников.
7. Поддержка молодых семей — в соответствии с коллективным договором компания предоставляет семьям следующие льготы:
• отпуск при рождении ребенка или регистрации брака — до 15 календарных дней (в том числе пять дней оплачиваемых);
• выходной день с сохранением заработной платы матерям детей, обучающихся в начальной школе, — первого сентября;
• единовременное пособие одному из родителей при рождении ребенка — сверх установленного законодательством РФ (в размере минимальной ставки оплаты труда за два месяца).
8. Материальная помощь в связи с несчастным случаем и при чрезвычайных ситуациях — утрате личного имущества (пожар, ограбление и т. п.); в связи с тяжелым заболеванием работника или членов его семьи.
9. Дополнительные выплаты по больничным листам — сверх предусмотренных трудовым законодательством (в размере минимальной ставки оплаты труда за месяц).
10. Дополнительные выплаты на командировочные расходы — в зависимости от местности, куда направляется сотрудник (1–3 тыс. руб. в сутки).
11. Льготные путевки в детские оздоровительные лагеря (многодетным семьям и одиноким родителям компания оплачивает 100% стоимости, остальным работникам — 75%).
12. Организация личного и семейного оздоровительного отдыха: аренда залов для занятий командными видами спорта, бассейнов (посещение спортзалов и бассейнов бесплатно для сотрудников).
13. Поддержка ветеранов (в 2008 году у нас их было 15, сегодня осталось только шесть) — для них установлен укороченный рабочий день, им оказывается материальная помощь, проводятся социальные выплаты.

Обеспечивая социальную защищенность и поддерживая благоприятный психологический климат в коллективе, мы укрепляем у людей уверенность в завтрашнем дне, чувство стабильности.

Приложение Мини-тест для определения лидерских качеств Инструкция. Прочитайте, пожалуйста, вопросы и выберите ответ, который точнее всего Вас характеризует. Не задумывайтесь надолго, зафиксируйте тот ответ, который первым приходит в голову. Здесь нет «правильных» или «неправильных» ответов, главное — выбрать тот, который соответствует Вашим поступкам в повседневной жизни. Вопросы Варианты ответов Ваш выбор 1. Что для вас важнее в игре?    А    Победа   Б Развлечение   2. В разговоре Вы предпочитаете А Проявлять инициативу, предлагать варианты   Б Слушать/критиковать то, что предлагают другие   3. Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в спор о частностях, не оправдываться? А Да   Б Нет   4. Нравится ли Вам, когда Вас хвалят прилюдно? А Да   Б Нет   5. Отстаиваете ли Вы свое мнение, если обстоятельства (мнение большинства) против вас? А Да   Б Нет   6. В компании, в общем деле Вы всегда выступаете заводилой, придумываете нечто такое, что интересно другим? А Да   Б Нет   7. Умеете ли Вы скрывать свое настроение от окружающих? А Да   Б Нет   8. Всегда ли Вы немедленно и безропотно делаете то, что Вам говорят старшие? А Нет   Б Да   9. Удается ли Вам в разговоре/дискуссии переубедить и привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с Вами не согласен? А Да   Б Нет   10. Нравится ли Вам учить других (поучать, воспитывать, давать советы)? А Да   Б Нет   Подсчитайте количество выборов «А» и «Б». Чем больше сумма выборов «А», тем в большей степени выражены лидерские качества. Чем больше сумма выборов «Б», тем меньше выражены лидерские качества.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»