Как ваша компания реагирует на трудные ситуации? Начинает экономить? Снижает затраты? Или сокращает сотрудников? Если есть что «оптимизировать», значит, до «часа Х» предприятие транжирило деньги, жило «на широкую ногу» и тратило ресурсы не по назначению…

Вспомним замечательную сказку Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» — встречу Алисы с Чеширским котом:

«…Завидев Алису, Кот только улыбнулся. Вид у него был добродушный, но когти длинные, а зубов так много, что Алиса сразу поняла: с ним шутки плохи.
— Котик! Чешик! — робко начала Алиса. Она не знала, понравится ли ему это имя, но он только шире улыбнулся в ответ. «Ничего, — подумала Алиса, — кажется, доволен».

Вслух же она спросила:
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
— Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот, — нужно только достаточно долго идти».

Многие компании, оказавшись в кризисной ситуации, выбирают именно такую стратегию. По каким-то абсолютно неведомым причинам они мгновенно забывают о своем главном предназначении — для чего были созданы. Утратив ориентир, организации сразу же начинают упражняться в других видах деятельности, никак не способствующих развитию бизнеса: сокращении затрат, увольнении сотрудников.

Главный урок кризисной ситуации — своей основной деятельностью следует продолжать заниматься всегда. Методы ведения бизнеса, привлечения новых клиентов, поиска и завоевания новых рынков — все это может измениться в кризисной ситуации, но миссии своей организация не должна изменять. Реализующая продукты питания компания и до, и в момент, и после кризиса должна продавать продукты питания, производитель обуви — выпускать новые ботинки, а продавец воздушных шариков — дарить окружающим радость. Иначе — потеря идентичности, распад и деградация бизнеса.

«…Гордость на самом деле создается не лозунгами, а реальными действиями компании на всех уровнях». Йон Катценбах, из книги «Почему гордость важнее денег»

В своей книге «Первый среди равных» Дэвид Майстер приводит небольшой список событий, которые могут спровоцировать кризисные ситуации в компании:

• Важный сотрудник решает уйти из организации.
• Член вашей группы ведет себя неэтично/ неподобающим образом.
• Бизнес теряет своего важнейшего заказчика.
• Экономические условия вынуждают уволить нескольких (или многих) сотрудников.

Понятно, что это не исчерпывающий список; попробуйте сами дополнить его — исходя из опыта своей компании/ отрасли.

Что же делать, когда кризис уже настал? По мнению Майстера, управление кризисом — это тонкая смесь науки и искусства, которой придется научиться нашим менеджерам.

1. Как помогает научный подход — использование различных методов, механизмов, алгоритмов, методик? Ситуативный анализ, маркетинговый анализ, тренды, коэффициенты и диаграммы… Без серьезной подготовки невозможно принимать серьезные управленческие решения для крупной компании.

Мы с коллегами долго обсуждали эту тему, много спорили. В результате дискуссии пришли к мнению, что «рецептов» выхода из кризиса предложено множество, но ключевые принципы управления в сложных ситуациях можно изложить в нескольких пунктах:

Успокойтесь — торопиться уже некуда. Постарайтесь собрать достоверную и нужную информацию о сложившейся ситуации; анализ собранных фактов поможет в дальнейшем избежать непродуманных решений. Выявите реальную проблему; поймите, в чем ее суть, оцените масштаб. Определите, кто будет управлять кризисом: назначьте конкретного сотрудника, который взвалит на себя бремя принятия решений. Это очень важно — управляющий центр должен быть один. Вовлеките в борьбу с кризисом всех. И это не банальность — спасти компанию смогут только все сотрудники вместе. Тащить себя за волосы из болота трудно, но не отчаивайтесь — у Мюнхгаузена это получилось. Помните, что в стрессовой ситуации восприятие масштаба происходящего (эмоций, результатов, опасностей и т. д.) изменяется: все кажется гораздо серьезнее и драматичнее. Главное — с самого начала создать у сотрудников позитивный настрой, на оптимистичной волне вы сможете выйти из любых кризисных передряг.

2. А кому нужно искусство во времена кризиса? Всем! Особенно, если это искусство управлять. Одна из важнейших компетенций современного менеджера — умение общаться. Руководя людьми, менеджер все делает «чужими руками», поэтому сложно представить себе успешного управленца-«молчуна».

Консультанты по управлению часто говорят о важности принятия людьми изменений. В любой организации это сложный процесс, в который вовлечены различные группы работников. Схематически динамику принятия изменений можно изобразить в виде графика:

Динамика принятия изменений сотрудниками компании

Для того чтобы убедить человека в чем-либо, нужно время. Пока информация пройдет путь от топ-менеджера до рядового специалиста, пока он ее примет, пока сам станет агентом изменений, проходит очень много времени. В кризисный период из-за стрессов субъективное восприятие временных интервалов увеличивается еще больше. Поэтому задача менеджера состоит в том, чтобы:

1) постараться провести болезненные изменения, которые были невозможны в более спокойный период;
2) «вернуть» подчиненных к реальности.

Ну а для этого следует общаться с сотрудниками, причем больше и чаще, чем обычно.

Базовые правила общения для менеджеров во время кризиса: Полностью информируйте каждого сотрудника о проблеме. Вовлекайте людей в принятие ключевых решений. Будьте доступны.

Если менеджеры будут вести себя неграмотно, компанию может разрушить любой кризис — даже изменения к лучшему (например, взрывной рост количества клиентов), в то время как правильно выбранная коммуникативная стратегия, наоборот, вызывает у сотрудников всплеск энтузиазма. Давайте на примере крупнейшей в мире низкобюджетной (low cost) авиакомпании Southwest Airlines рассмотрим, как управленческие решения и поведение менеджеров определяют антикризисную стратегию организации.

Авиаперевозчик Southwest Airlines имеет много общих черт с легендарным Корпусом морской пехоты США (но без армейского чинопочитания и беспрекословной дисциплины «кулака»):

• преданная команда;
• общая для всей компании атмосфера ответственности;
• сильное чувство преемственности и следования традициям;
• многочисленные успехи и достижения (даже в неблагоприятных обстоятельствах).

Конечно, корпоративная культура сама по себе ничего не создает, но без нее даже самая удачная бизнес-модель не работает. А основатели Southwest Airlines реализовали действительно революционную для отрасли модель:

• до предела оптимизировали рабочий график, включая время заправки (предложили знаменитую формулу ten minutes turn — «десять минут на разворот») и посадки пассажиров (ввели размещение в салоне на любых свободных местах);
• для обеспечения устойчивой прибыльности сделали принцип «экономии во всем и на всем» своего рода корпоративной религией;
• оптимизировали построение маршрутной сети из коротких многочастотных рейсов, отказавшись от транзитных пересадок (пассажирам предложили схему «из пункта А в пункт B»);
• сделали ставку на расположенные вблизи крупных городов аэропорты «второго ряда», где меньше народу и ниже цены за наземное обслуживание;
• стали использовать парк самолетов только одного типа, что позволило унифицировать снабжение, комплектацию, обслуживание и подготовку персонала;
• разработали «хеджевую» модель удержания цен на топливо — закупали его только тогда, когда, по мнению аналитиков компании, цена была минимальной;
• обучили пилотов новым методам экономии авиатоплива (таким как наземное движение с помощью одного двигателя, мойка лопастей турбин и т. п.);
• изменили каналы и способы бронирования и продажи билетов (по телефону, через сайт компании, бесплатное изменение сроков при бронировании, бонусная программа поощрения часто летающих пассажиров и т. п.);
• частично отказались от предоставления привычного для пассажиров комфорта — телевизора, обильных обедов (за дешевизну тоже нужно платить).

Самые низкие расходы в отрасли (почти в два раза меньше, чем у конкурентов) позволили компании предложить самые дешевые билеты и расширить свою деятельность по всей территории США. Достигнутый результат через десяток лет аналитики бизнес-школ назовут «эффектом Southwest Airlines»: снижение цены на авиабилеты вдвое приводит к четырехкратному увеличению числа пассажиров!

Как можно догадаться, самостоятельно придумать все эти ноу-хау основатели компании — Herb Kelleher и Rollin King вряд ли смогли бы. Движущая сила, создавшая и воплотившая (несмотря на возражения консультантов и на горе конкурентам) инновационную модель в реальность — творческая команда, семья, объединяющая всех сотрудников Southwest, ее партнеров и клиентов!

На протяжении многих лет менеджерам удается поддерживать высокий уровень преданности работников. Из чего же складывается организационная лояльность?

1. Ответственность — индивидуальная и корпоративная. Работники являются совладельцами Southwest Airlines — в ней внедрена система участия в прибыли для служащих, которым принадлежит около 10% авиакомпании (однако прибыль распределяется только тогда, когда она выше определенного уровня). В компании действует «комитет мамочки», в который входят все топ-менеджеры. Каждый день комитет собирается для обсуждения случаев задержки рейсов, применяя для оценки инцидентов очень простое правило: «Если бы этим рейсом летела моя мама, как бы я отнесся к способу, которым была решена проблема?»
   
   
2. Уникальная корпоративная культура. Это настолько важно, что не менее 20% всех оценок деятельности сотрудника составляют показатели его соответствия «духу Southwest». «Комитет по культуре», отвечающий за то, чтобы день за днем демонстрировать другим сотрудникам, как ценятся их усилия, направленные на благо компании, был создан еще в 1990 году. На протяжении многих лет здесь реализуется «программа признания»: работники получают награды за выдающиеся достижения в разных областях (президентская награда, награда хорошему соседу, награды за дух победителя и героическое сердце и т. п.). Отцы-основатели считали, что в компании должно быть весело, поэтому и 40 лет спустя Southwest Airlines старается нанимать людей с чувством юмора — «серьезно относящихся к работе, но умеющих посмеяться над собой». Поэтому в тренинги обязательно включаются игры, веселые соревнования и шутки, а инструктаж по безопасности стюардессы… поют!
   
   
3. Отношение к персоналу, как к внутренним клиентам. Корпоративный кодекс требует «окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уважения и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к каждому клиенту». Этот принцип реализуется во всех аспектах: внимание к новичкам (на протяжении шести месяцев испытательного срока сотрудники добровольно берут на себя обязанности наставников); постоянное развитие и обучение персонала; деятельное внимание к радостным и печальным событиям в жизни людей; специфическая культура празднований (совместно отмечаются самые разные события, ключевая цель большинства корпоративных мероприятий — отметить успех и достижения сотрудников).
   
   
4. Политика «открытых дверей». Сотрудники имеют право «перепрыгнуть» через голову своего начальника, в случае если не могут добиться от него своевременного и эффективного решения проблемы. Но самое главное — все принципы распространяются не только на подчиненных, но и на руководителей.

Уникальная корпоративная культура и система мотивации персонала обеспечили высокую производительность труда.

Уроки лояльности от Southwest Airlines 1. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки. Заставьте людей желать работать у вас раньше, чем вы захотите их нанять. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите ему об этом. Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии. Превратите каждого сотрудника в рекрутера. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого. Нанимайте приятных людей! Невозможно научить человека быть приятным. 2. Пусть каждый с первого дня работы поймет суть вашей культуры. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицироваться с компанией и гордиться ею. Превратите вводный инструктаж в праздник. Тренируйте жестко, но с добрым сердцем. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике. 3. Не прекращайте обучать персонал. Предоставляйте работникам эксклюзивные возможности для обучения. При проведении тренингов используйте опыт и знания лидеров. Сделайте тренинг приятным. Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию. 4. Что посеешь, то и пожнешь. Показывайте сотрудникам, как вы их цените. Признание и поощрение людей хорошо окупаются. Признание и поощрение сотрудников не обязательно требуют больших расходов. 5. Найдите в каждом ребенка. Сделайте так, чтобы реклама компании отражала ее культуру. Обучайте с юмором. Позволяйте сотрудникам шутить с клиентами. Нанимайте людей, способных посмеяться над собой. Всегда поддерживайте на работе непринужденную атмосферу. 6. Делайте больше за счет меньшего. Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего». Не сюсюкайте с подчиненными, но будьте великодушны. Измеряйте все! 7. Любите своих работников и в радости, и в горе. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании. 8. Делайте то, что правильно. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Живите в соответствии с «золотым правилом». 9. Воспитывайте корпоративную семью. Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей корпоративной семьи. Развивайте отношения с деловыми партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью. Знайте членов семей сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи. Важной частью вашей корпоративной семьи являются клиенты. Лорейн Грабс-Уэст (Lorraine Grubbs-West) из книги «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines»

Накануне террористического акта 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке Southwest Airlines:

• занимала второе место в рейтинге самых привлекательных работодателей в США (по версии журнала Fortune);
• имела наименьшее количество жалоб клиентов за последние восемнадцать лет;
• гордилась низкими показателями текучести персонала (в среднем менее 10%);
• более 30-ти лет исправно приносила прибыль акционерам;
• отличалась высокой экономической эффективностью: 10 тыс. долл., вложенных в компанию в 1972 году, в 2005-м превратились бы в 10 млн. долл.

После теракта 11 сентября все самолеты в США были принудительно задержаны в аэропортах. Уже через несколько часов топ-менеджеры авиакомпаний заговорили об отпусках за свой счет и увольнениях. Американские авиаперевозчики вошли в полосу кризиса — жесточайшего за все время существования отрасли. Уже к концу года их прямые потери составили 9 млрд. долл., а продолжавшийся рост цен на топливо ежеквартально добавлял к ним около 2 млрд. долл. дополнительных расходов. Вслед за резким спадом пассажиропотока авиатранспортные компании начали массовые увольнения — менее чем за месяц свои рабочие места потеряли более 130 тыс. работников.

Ни у человека, ни у компании нет врожденного иммунитета против серьезных проблем. Однако когда нужно принимать сложные решения, руководители должны проявить свой лидерский потенциал и вывести компанию из кризиса. Southwest Airlines всегда была в числе лучших работодателей США, но осталась ли она лояльной по отношению к своим сотрудникам и после событий 11 сентября?

Что сделали топ-менеджеры Southwest Airlines:

1. Выступили с обращением к работникам, в котором открыто сказали «Увольнений не будет!» и призвали людей сплотиться, чтобы достойно пережить эту катастрофу.
2. Заморозили до конца года выплату зарплаты высшим руководителям.
3. Запустили программу «Поделись своей любовью» — творческое решение вопроса занятости. Поскольку в результате спада деятельности загрузка сотрудников многих отделов снизилась, для «выравнивания» ситуации было создано временное «домашнее» кадровое агентство. Вместо того чтобы уволить «лишних» людей их перераспределили в более загруженные работой отделы.
4. Инициировали программу добровольного досрочного увольнения «Свобода-04»: людям предлагалось добровольно уйти из компании, причем им гарантировалась выплата денежной премии, сохранение страховки и льгот.
5. Разработали программу «Идем туда, где растем». Сотрудникам подразделений с избыточным персоналом предлагалось перейти на работу в подразделения, где людей не хватало. Для помощи в переквалификации и адаптации были созданы тренировочные группы. Особенно привлекательной для работников была возможность вернуться к своей прежней деятельности, если результаты учебы окажутся неудачными.

Даже в кризисной ситуации Southwest Airlines не забыла о своем главном предназначении — перевозить людей. Она продолжала делать то, что у нее получается лучше всего. В основе философии компании лежат «золотые» правила:

1. «Окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уважения и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к клиентам Southwest».
2. «Мы доверяем нашим людям до тех пор, пока не получим убедительных доказательств, что этого делать нельзя».

Поверившие в своего лидера последователи начинают работать креативно, с энтузиазмом, поэтому руководителей Southwest учат, что их основная задача — люди: с первого дня их пребывания в компании и до последнего. Искренне влюбленные в свое дело работники начинают относиться к организации как ко второй семье, где совместно празднуют успехи и вместе горюют, помогают и гордятся общими победами. Создается неповторимая атмосфера любви, заботы, участия, которая вовлекает людей сильнее, чем материальные стимулы.

Высокий уровень лояльности сотрудников и клиентов, в основе которого лежат сильные чувства привязанности, долга и принадлежности — фундамент устойчивости и долгосрочного успеха бизнеса. Высокопрофессиональные, преданные сотрудники в трудный момент готовы поддержать работодателя — и энтузиазмом, и творческими идеями. Если менеджеры доверяют своим людям, любят их и умеют радоваться чужим успехам, точно так же сотрудники будут вести себя со своими клиентами.

Антикризисные решения руководителей Southwest Airlines подтверждают: организация не отказалась от своей философии и в кризисной ситуации. Ее опыт доказывает, что успешно пережить тяжелые времена можно не за счет людей, а вместе с ними!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»