Основным активом бизнеса в сфере информационных технологий является персонал — его профессионализм и гибкость мышления. Лояльность талантливых, амбициозных и динамичных работников интеллектуального труда непосредственно отражается на стоимости бизнеса. Поэтому привлечение и удержание таких сотрудников — одна из самых важных и сложных задач в ИТ-индустрии.

Куда бы мы ни шли, репутация наша — неважно,
хорошая ли, дурная, — обязательно нас опережает.
Филип Дормер Стенхоп, граф Честерфилд

Для решения этой задачи эйчары выработали несколько подходов; наиболее глобальный — формирование положительного имиджа компании как работодателя. В данном случае возможность сделать карьеру в организации становится «продуктом», который «покупает» хороший работник.

Что такое имидж? В переводе с английского это слово значит «образ». По сути, имидж — это некая оболочка, создающая у людей яркое эмоциональное впечатление, в котором нуждается его носитель. На рынке труда у компании всегда есть имидж, независимо от того, прилагает или нет организация какие-либо усилия для его формирования. Если создание образа пущено на самотек, тогда он складывается стихийно, исключительно из информации, распространяемой настоящими, бывшими или потенциальными сотрудниками компании.

В ИТ-секторе работают люди, для которых информация — средство и предмет труда, поэтому за своим имиджем ИТ-компании пристально следят. Поддержание привлекательного образа — процесс очень сложный. На сегодняшний день конкуренты соревнуются между собой в создании изощренных «приманок» для требовательных кандидатов — от введения новых пунктов в и без того привлекательный соцпакет до полного ребрендинга для формирования нового образа компании-команды. Однако такое плотное информационное давление на соискателей имеет обратную сторону: потенциальные работники перестают видеть различия между игроками рынка. Как же ИТ-компании подчеркнуть свои уникальные отличия от конкурентов и показать преимущества сотрудникам, добиваясь их лояльности?

Сформировать образ компании — исключительное право (и обязанность!) топ- менеджеров. Только собственник или управляющий, который знает цели деятельности своей организации, способен заложить фундамент имиджа. А вот «наращивает» образ на этой основе (или искажает его) влияние «со стороны», в частности (рис. 1):

• текущее состояние и потребности рынка туда;
• личностные особенности сотрудников;
• организационная стратегия.

Рис. 1. Формирование имиджа работодателя

Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Потребности рынка труда

Чтобы описать текущее состояние и потребности рынка, следует выделить наиболее яркие его характеристики:

• жесткий дефицит квалифицированных кадров;
• острая конкуренция за человеческие ресурсы;
• частая ротация и низкая лояльность персонала.

Даже надвигающийся кризис, который пророчат эксперты, не вызовет массового появления на рынке труда безработных программистов. Проблема несоответствия количества квалифицированных ИТ-кадров потребностям в них стоит очень остро, поскольку эти специалисты востребованы во многих сферах, а вузы не готовят их в нужном для рынка количестве. Здесь ведется настоящая «война за таланты»! Поэтому при трудоустройстве у человека появляется возможность выбора, что, в свою очередь, вынуждает его искать критерии, позволяющие сравнивать работодателей и принять решение о работе в конкретной компании.

Источниками, позволяющими получить нужную информацию, чаще всего являются уже работающие в организации сотрудники. Поскольку ситуация на рынке складывается в их пользу, они охотно делятся своими инсайдерскими сведениями с коллегами, не боясь конкуренции. Обмен информацией происходит наиболее удобным в данной профессиональной среде способом — через профессиональные интернет-сообщества, форумы, социальные сети и пр. Существуют даже специализированные сетевые ресурсы для обсуждения особенностей работы в той или иной компании.

Итак, особенности рынка труда в области информационных технологий в нашей стране таковы:

1. Благодаря стремительному развитию информационных технологий любая информация о компании доступна, в профессиональном сообществе «компьютерщиков» она распространяется очень быстро.
2. Сотрудник ИТ-компании меняет место работы в среднем раз в год, оперативно оценивая преимущества трудоустройства в той или иной организации, быстро формируя определенное мнение о работодателе и передавая эту информацию коллегам.
3. Наличие большого числа компаний-конкурентов предоставляет хорошую возможность выбора: при поиске работы один кандидат получает до 10 предложений.
4. Подавляющее большинство отказов специалистов от предложений работодателей, в отличие от других секторов рынка, вызвано тем, что человек ориентируется главным образом по слухам — отзывам бывших сотрудников (которые не всегда объективны).

Сотрудник ИТ-компании в целом хорошо осведомлен о состоянии рынка труда в своей отрасли. Желающий привлечь внимание этой целевой группы работодатель должен стремиться не к массовому охвату аудитории, а к «точечности», адресности воздействия бренда. В этом случае приходится работать с каждым конкретным человеком, учитывая его характер, личностные особенности. Методы воздействия на разных людей должны быть неодинаковыми, личностно-ориентированными.

Портрет ИТ-специалиста

В зависимости от уровня профессионального развития ИТ-специалисты по-разному видят свои карьерные и жизненные цели, имеют собственную систему ценностей. В этой целевой группе можно выделить три подгруппы по уровню квалификации и профессиональной зрелости: 1) младший (junior); 2) опытный (middle); 3) старший (senior) специалисты. Основные характеристики этих групп, важные для эйчара, представлены в таблице 1.

Табл. 1. Основные характеристики и особенности ИТ-специалистов

Примечание. Группа ИТ-специалистов в возрасте 35–44 лет крайне малочисленна, поскольку время профориентации этих людей совпало с распадом СССР и вызванным им тяжелым кризисом; кроме того, уже подготовленны ИТ-специалисты массово эмигрировали.

Начинающие специалисты приходят в компанию с желанием работать и делать карьеру. Преимущественно это высокомотивированные энтузиасты, не имеющие четкого представления о том, в каком направлении они хотели бы развивать свое профессиональное мастерство. Из-за низкого уровня осведомленности о ситуации на рынке эта целевая группа не обладает какой-либо ярко выраженной спецификой. По сути, ожидания выпускников технического вуза, получивших «компьютерную» специальность, ничем существенно не отличаются от ожиданий молодых специалистов других профессий. Отличие может проявляться в том, что, как правило, ИТ-специалист начинает работать, будучи еще студентом старших курсов — следовательно, самым большим преимуществом компании для него является гибкий график работы.

Инструменты воздействия. Для этой целевой группы в рекламной кампании по продвижению бренда работодателя используются стандартные маркетинговые приемы: создание положительных эмоций с помощью визуальных образов; «дни открытых дверей»; общение «онлайн» с руководством ИТ-компании и т. п.

Специалисты с опытом работы — наиболее востребованная, но и самая нелояльная группа. С одной стороны, эти люди открыты для восприятия всего нового, поэтому находятся в постоянном поиске информации, с другой — еще недостаточно опытны, чтобы отделить объективное от субъективного, истинное от ложного.

Специалист с опытом работы хорошо осведомлен о ситуации на рынке труда и понимает, что работодатели видят в нем «дефицитного» работника. Он может достаточно объективно оценить соответствие предлагаемой зарплаты его профессиональным возможностям. На основании информации, полученной от коллег в сетевом сообществе, он твердо убежден в том, что скорость развития карьеры и уровень заработной платы прямо пропорциональны частоте смены места работы (что в этом секторе соответствует действительности). Имеет в своем представлении образ «эталонного» работодателя и предполагает, что поиск такой компании нужно вести методом проб и ошибок. Уверен, что в любой момент с легкостью сможет найти другую работу, поэтому не нацелен на открытые коммуникации с менеджментом: такому человеку легче уйти из компании, чем попытаться объяснить руководству, что конкретно его не устраивает на рабочем месте.

Инструменты воздействия. Чтобы привлечь опытного специалиста, нужно донести до него преимущества компании как работодателя. Причем сделать это следует быстрее, четче и убедительнее, чем это делают рекрутеры десятка конкурентов. При этом нужно уметь «работать с возражениями»: грамотно и вовремя опровергать негативную информацию, которую кандидат получил, общаясь с коллегами в сетевом сообществе. Важное замечание: опытный специалист не станет работать там, где зарплата ниже, чем на предыдущем месте.

Зрелых специалистов можно разделить на две подгруппы:

1. Молодые люди, сделавшие «быструю» карьеру в отрасли. Эти специалисты, прежде всего, ищут пути развития своих профессиональных талантов, поэтому их могут привлечь более солидная компания, более высокая зарплата, более ответственная должность, более интересный и технологически сложный проект. Как правило, человек, входящий в эту группу, уже определился, какое преимущество из набора предлагаемых работодателями привлекает его больше всего, имеет четкое представление об «эталонном рабочем месте». Нередко задумывается о возможности работы за границей.
   
   
2. Представители более старшего поколения, много лет проработавшие в ИТ-индустрии. От своих младших коллег отличаются меньшей амбициозностью и большей стабильностью. Как правило, у этих людей есть семьи, поэтому для них важно, чтобы работа приносила высокий постоянный доход, их интересует нормированный рабочий день.

Инструменты воздействия. Зрелый специалист сам поинтересуется возможностью трудоустройства, если работодатель действительно сможет предложить ему оптимальный путь развития, который человек выбрал для себя. Каких-то стандартных методов воздействия здесь не существует, подходить к каждому кандидату нужно индивидуально, ведь человек уже имеет практически исчерпывающую информацию о компании, что и побудило его направить сюда свое резюме.

Стратегия улучшения имиджа

Чтобы выбрать правильную стратегию по формированию (или улучшению) имиджа, сначала следует прояснить такие понятия, как «бренд работодателя», «внутренний имидж компании» и «внешний имидж» (или репутация).

Бренд работодателя — это наиболее общая формулировка, описывающая компанию: чем она занимается, что конкретно может предложить своим сотрудникам, как они могут добиться в ней успеха, в чем ее уникальность или существенное отличие от других. Бренд — это гипотеза, имеющая эмоциональную окраску, которая впоследствии будет подтверждена, изменена или опровергнута в соответствии с реальной практикой.

Если бренд — это обещание, то внутренний имидж — это выполнение обещаний. Внешний имидж (репутация) на рынке труда объединяет бренд работодателя и внутренний имидж, это объективная оценка соответствия бренда действительности.

Внутренний имидж трудно поддается корректировке, но именно он составляет стержень репутации компании. Поэтому стратегия по улучшению имиджа работодателя прежде всего должна быть направлена внутрь, на уже работающих сотрудников. Что может предложить компания своим работникам, чтобы повысить их лояльность? Перечислим составляющие, из которых складывается положительный внутренний имидж (табл. 2).

Табл. 2. Составляющие внутреннего имиджа компании

Для создания положительного имиджа внутри компании ее политика и стратегия должны предусматривать реализацию всех составляющих элементов. В первую очередь, следует уделить внимание наиболее значимым для выбранной целевой группы (рис. 2). Именно наличие привлекательных предложений делает компанию «идеальным» работодателем в представлении целевой группы работников.

Рис. 2. Составляющие внутреннего имиджа компании

Роль коммуникаций в формировании имиджа

В создании привлекательного бренда работодателя эффективные коммуникации играют далеко не последнюю роль. Диалог с заинтересованными группами — сложный процесс, требующий грамотного подхода и опытного управления. Правильно выстроенная внутренняя коммуникативная стратегия отчасти может скорректировать неблагоприятный имидж компании в глазах сотрудника.

Специфика имиджа работодателя состоит в том, что он обязательно будет сформирован, вне зависимости от того, прилагал ли топ-менеджмент усилия к его созданию или нет. При отсутствии стратегии формирования имиджа он все равно сложится — стихийно. У эйчара есть два варианта: предоставить кандидату самостоятельно догадываться о том, в какую организацию его приглашают работать, — или же активно влиять на эту оценку.

Для формирования того или иного мнения важно управлять информационными потоками, понимать, как циркулируют слухи в выбранной целевой группе. Если скорректировать схему формирования имиджа с учетом особенностей обобщенного личностного портрета представителя целевой группы (рис. 3), то получится следующая картина.

Junior. Мнение формируется по приходу в организацию, а не на основе предварительно собранной информации. Как правило, кандидату ничего не известно о компании. Какое мнение сложится, зависит от опыта общения с ее представителями и от эффективности прямой имиджевой рекламы — от той информации, которую компания целенаправленно подает о себе. Успех во многом определяется правильно выбранной стратегией рекламной кампании.

Middle. Мнение формируется на основе ранее полученной (по официальным и неофициальным каналам) информации. Влияние оказывает косвенная имиджевая информация, которая чаще всего распространяется через третьих лиц (она может быть как правдивой, так и сфальсифицированной). Сведения, как правило, собираются из неофициальных источников, передатчиками косвенной информации выступают лидеры мнений — бывшие и настоящие сотрудники, а также конкуренты. При этом работает правило: если одновременно воздействуют положительные и отрицательные сигналы одинаковой силы, то отрицательный оказывается более значимым.

Senior. Мнение складывается на основе ранее полученной информации. Влияние оказывает косвенная имиджевая реклама. В большинстве случаев это знание о компании соответствует действительности (место и доля на рынке; «взгляд изнутри»). Данные получены как из официальных, так и из неофициальных источников.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Схема формирования мнений о компании

Ключевые коммуникаторы

При разработке коммуникативной стратегии для управления имиджем компании необходимо выделить основные группы людей, оказывающие влияние на ее репутацию. Кто формирует имидж компании? Основными создателями, носителями и распространителями корпоративного образа являются внутренние заинтересованные группы — топ-менеджеры, линейные руководители, рядовые сотрудники. Ключевые участники коммуникаций — HR-специалисты и линейные руководители, они наиболее осознанно и компетентно распространяют информацию об организации.

На всех этапах работы с персоналом (особенно на этапе собеседования, приема, увольнения) эйчар напрямую участвует в формировании имиджа компании, построении сильного бренда работодателя. Именно HR-департамент играет роль «первой скрипки». Эйчар — «лицо компании» в глазах новых сотрудников, проводник HR-политики организации, канал, связывающий сотрудников с управленцами среднего и высшего звена (рис. 4).

Рис. 4. Жизненный цикл сотрудника в компании

Но насколько бы профессиональным ни был рекрутер и каких бы высококлассных специалистов он ни приводил в компанию, в одиночку он «погоды не сделает». Как правило, работать человек приходит в организацию, а уходит — от непосредственного руководителя.

Линейный менеджер — самый важный канал коммуникаций для сотрудника. Этот человек тесно взаимодействует со своими подчиненными, знает их сильные и слабые стороны, регулярно дает обратную связь (насколько эффективно они работают), определяет потребности в обучении, особенности мотивации, перспективы профессионального и карьерного роста. А значит, линейного руководителя обязательно нужно обучать навыкам эффективного общения и приемам внутреннего PR.

Внутренний PR организации — это системная функция, направленная на укрепление доверия между организацией и внутренними заинтересованными группами для стимулирования наиболее эффективной деятельности сотрудников. Чтобы управленцы справлялись с этой обязанностью, они должны знать основные правила эффективных коммуникаций, уметь продвигать ценности корпоративной культуры.

Если в компании есть собственная PR-служба, то менеджер по персоналу тесно взаимодействует с ней, создавая цельный образ хорошего работодателя как для внешних, так и для внутренних заинтересованных групп. Если же отдельной PR-службы нет, то ее функции берет на себя HR-департамент, разумеется, при участии линейных менеджеров.

В тех организациях, где вопросам внутреннего PR уделяют должное внимание, как правило, успешнее выстраивается система мотивации сотрудников, топ-менеджеры доносят важность соблюдения стандартов работы до каждого сотрудника. Причем они имеют возможность воздействовать не директивно (что в нашей профессиональной среде практически бесполезно), а используя более тонкие «настройки».

Грамотно выстроенный внутренний PR сокращает финансовые издержки компании на рекрутинг, помогает защитить свой кадровый потенциал от хедхантеров конкурентов, делает сотрудников проводниками корпоративной культуры вовне

Разработка и реализация имиджевой стратегии требуют четкого плана действий. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

• оценка текущей ситуации;
• постановка целей;
• выбор целевых аудиторий;
• выбор методов реализации плана;
• бюджетирование;
• оценка результатов.

План работ по улучшению имиджа может выглядеть так:

1. Определить позицию компании на рынке труда в настоящее время.
2. Провести исследование рынка труда и определить целевую группу специалистов, в привлечении которых компания заинтересована. Общие задачи исследования включают в себя мониторинг основных ожиданий, отслеживание мнений, выявление «лидеров мнений», определение характеристик различных целевых групп, выявление проблем.
3. Оценить различия между сложившимся образом компании и желаемым.
4. Определить составляющие «идеального работодателя» для представителя выбранной целевой группы.
5. Провести PR-аудит для выявления разрывов между «идеальными»/желаемыми и реальными составляющими имиджа работодателя.
6. Составить план действий по устранению этих разрывов.
7. Провести мониторинг рынка труда после проведения мероприятий по улучшению имиджа и дать оценку эффективности выполненных работ.

После того как конечный пункт плана реализован, работу над совершенствованием имиджа нужно начинать сначала, ведь это циклический процесс. Перефразируя известное изречение Козьмы Пруткова, можно пожелать ИТ-компании: «Если хочешь быть хорошим работодателем, — будь им!»

Советы инсайдера Александр Иотко, руководитель проектов У потенциальных работников представление о компании формируется при неформальном общении с настоящими или бывшими ее сотрудниками, начиная от младших разработчиков и заканчивая топ-менеджерами. Важную роль играет также мнение «знающих» людей. Они, может быть, никогда не работали в этой конкретной организации, но являются авторитетными личностями в ИТ-среде, поэтому имеют представление обо всех заметных игроках рынка. Их отзывы, как правило, носят крайне субъективный, зачастую эмоционально окрашенный характер. Специалистам без опыта работы часто достаточно услышать пару слов от «зубра» ИТ-сектора, чтобы принять решение, стоит или нет трудоустраиваться в такую-то компанию. В то же время специалисты с опытом работы два-три года и более при поиске нового места, как правило, предварительно собирают комплексную информацию — о состоянии дел на отраслевом рынке труда в целом. Они также используют неформальные каналы — собирают отзывы тех, кто что-либо знает о потенциальном работодателе. Причем сначала интересуются не конкретной организацией, а перечнем «открытых» вакансий на рынке, и только потом уже обращают внимание на определенных работодателей. Проведя предварительную разведку, опытные программисты составляют список компаний, чьи предложения они готовы рассматривать. О таких организациях они стараются собрать более подробную информацию — что она может предложить дефицитным работникам, каковы условия труда и перспективы роста, какая атмосфера в коллективе и т. д. Типичный алгоритм поиска нового места работы ИТ-специалиста с опытом работы: Составление перечня организаций, у которых есть вакансии по его направлению. Сбор информации о каждом потенциальном работодателе. Прохождение собеседований в намеченных компаниях. Выбор лучшего из предложений и переход на новое место работы. Даже успешно «отсобеседовавшись», опытный программист, как правило, не спешит дать согласие на трудоустройство, продолжая поиски на протяжении двух-трех недель. Только пройдя собеседования в нескольких компаниях (по заранее составленному списку) он останавливает свой выбор на работодателе, который сможет предложить ему лучшие условия. Или — принимает решение не менять место работы. Это тоже не редкость: успешно пройдя ряд собеседований, такой сотрудник использует предложения конкурентов как инструмент давления на «текущего» работодателя, требуя улучшения условий труда (чаще всего — повышения зарплаты). Что же может предпринять ИТ-компания для привлечения квалифицированных специалистов? 1. Попасть в список потенциальных работодателей. Для этого необходимо иметь репутацию организации, в которой всегда есть вакансии и которая проводит собеседования со всеми желающими. Ни в коем случае компания не должна отказываться провести собеседование с кем-либо, ссылаясь на отсутствие вакансий или (тем более!) занятость своих работников! Даже если текущих вакансий нет, необходимо собрать сведения о специалисте и внести их в корпоративную базу данных. Потенциальному сотруднику следует рассказать о компании, а также об условиях, которые ему могут быть предложены после того, как вакансии опять откроются. И — обязательно! — сообщать об открытии вакансий. 2. Последовательно создавать позитивное (нейтральное) отношение к компании у всех сталкивающихся с ней ИТ-специалистов, в том числе — уволившихся сотрудников и получивших отказ кандидатов. Располагая подробной информацией об организации, эти люди (невольно или целенаправленно) распространяют ее среди коллег. Чтобы информация от них была позитивной, необходимо разработать набор правил, помогающих выстраивать хорошие взаимоотношения со всеми, кто когда-либо сталкивался с компанией. К «мотивирующим» правилам, в первую очередь, нужно отнести следующие: Выплата вознаграждения за каждого привлеченного специалиста. Любой человек (независимо от того, работает он в организации или нет) должен в обязательном порядке получать вознаграждение за каждого привлеченного им специалиста. Вознаграждение, как правило, в размере половины месячного оклада нового работника, выплачивается только после успешного прохождения им испытательного строка (не более трех месяцев). Подобная политика мотивирует штатных сотрудников привлекать только квалифицированных специалистов. Поскольку для потенциальных работников важен имидж работодателя, во время неформального общения с коллегами сотрудники будут позитивно отзываться о своей компании. Гарантия формирования «своих» команд. Для руководителей всех уровней важно, чтобы каждый привлеченный ими специалист становился в первую очередь членом их команды, и только при отсутствии вакансий в подразделении (проектной группе) переводился в другие отделы, направления. Корректное увольнение. Если организация приняла решение об увольнении сотрудника или он сам пожелал покинуть компанию, то и сама процедура увольнения, и последствия ее для сотрудника должны быть как можно более мягкими. В частности, обязательно должна быть выплачена последняя зарплата, оплачен неиспользованный отпуск, в некоторых случаях — выплачено выходное пособие. Руководитель компании обязательно должен встретиться с человеком и объяснить: несмотря на то, что на текущий момент, к сожалению, ожидания организации и сотрудника расходятся, однако никаких претензий к нему нет. А также напомнить, что за каждого привлеченного в компанию специалиста он и впредь будет получать вознаграждение. При увольнении квалифицированного работника «по собственном желанию» в беседе с ним следует отметить, что руководство высоко оценивает его профессионализм и проделанную работу. Также нужно заверить человека, что компания готова повторно принять его на работу (в случае, если он примет решение вернуться). Последнее происходит достаточно часто: перебрав несколько мест работы, человек возвращается на лучшее из предыдущих, где и остается уже «на постоянной основе». «Мягко» расставшись с работодателем при корректном увольнении, бывший сотрудник, скорее всего, будет нейтрально или позитивно отзываться о компании. Открытость информации. Каждый работник должен иметь законное право делиться информацией о своей компании с коллегами. Многие организации портят свой имидж тем, что обязывают сотрудников подписывать «Договор о неразглашении конфиденциальной информации», в котором строго воспрещается разглашать информацию об уровне своих доходов, численности персонала в организации, ее структуре и т. п. Во-первых, хотелось бы отметить, что большинство подобных документов составлено юридически безграмотно. Да и по сути, никаких законных оснований привлечь сотрудника к ответственности за разглашение информации, скажем, об уровне его заработной платы (особенно «черной»), не существует. Максимум, что организация может с ним сделать, — уволить (за нелояльность), да и то не «по статье», а «по собственному желанию». Во-вторых, эти документы зачастую содержат пункты, значительно ограничивающие конституционные права человека, поэтому сотрудники, считающие себя незаконно уволенными, вправе подать иск с требованием компенсировать причиненный ущерб (по крайней мере — моральный). В-третьих, если согласно установленным самим работодателем ограничениям сотрудник не имеет права разглашать информацию о компании (включая уровень зарплат), то как он сможет привлечь новых людей? 3. Произвести на кандидата положительное (желательно — запоминающееся) впечатление. Даже собрав предварительно информацию о компании (в том числе и от ее сотрудников), кандидат, тем не менее, имеет о ней достаточно поверхностное и субъективное мнение. Как правило, это мнение заметно меняется после официальной беседы с рекрутером и потенциальным начальником. Таким образом, официальное знакомство с организацией — это ключевой момент построения взаимоотношений с будущим членом команды, поэтому его «типовой сценарий» необходимо тщательно подготовить. Кандидат должен уйти с собеседования с желанием вернуться в эту организацию — уже в качестве ее штатного сотрудника. Как правило, собеседование состоит из нескольких этапов: предварительная встреча с эйчаром, «техническое» собеседование (с руководителем группы разработки или ведущим аналитиком), общение с будущим руководителем, в некоторых случаях — разговор с топ-менеджером. Что можно посоветовать всем, кто вовлечен в процесс корпоративного рекрутинга? Создать у потенциального сотрудника благоприятное впечатление о компании поможет: Личный контакт. Несмотря на бурное развитие средств коммуникации, собеседования по телефону, переписка по ICQ или е-mail значительно уступают в эффективности личным контактам. Допустимо (но не рекомендуется) дистанционное общение только при проведении технического собеседования. Для создания позитивного имиджа организации важно все-таки смотреть кандидату в глаза! Пунктуальность. Собеседование при приеме на работу — это не разовое событие, а целый комплекс встреч претендента с разными сотрудниками компании. Этот марафон — в некоторых компаниях он занимает несколько дней — необходимо тщательно спланировать и стандартизировать. Что еще важно: кандидата следует заранее информировать обо всех этапах процедуры трудоустройства, в том числе и ее продолжительности. Если соискателю придется по нескольку часов ожидать следующих этапов, он может уйти (не дождавшись, скажем, технического руководителя). В любом случае отношение к компании у него значительно ухудшится. Честность и согласованность. На всех этапах рекрутинга организация должна обещать сотруднику только то, что она реально может ему дать. Предоставляемая разными людьми на различных этапах собеседования информация о компании должна быть непротиворечивой. Скажем, обещанный непосредственным руководителем уровень зарплаты не должен кардинально отличаться от предложений топ-менеджера, тем более — уточняться в последующем эйчаром. «Растянутые» технические собеседования. Сегодня по рынку труда бродит большое количество ИТ-«специалистов», недостаточно квалифицированных и плохо мотивированных, но освоивших «трудоустройство» как отдельное ремесло. Они наловчились «гладко» проходить собеседования (давая ответы, которые рассчитывает услышать работодатель) и «выбивать» выгодные для себя условия труда. Такие сотрудники работают только при жестком постоянном контроле руководителя, поскольку плохо справляются с реальными задачами. Зачастую же они вообще предпочитают заниматься в рабочее время личными проблемами. Они не боятся выговоров и увольнений, так как привыкли часто менять место работы (чему способствует дефицит ИТ-специалистов на рынке труда). Очевидно, что подобные «пассажиры» организации не нужны. Во-первых, потому что они неэффективные работники и, как правило, — активные нарушители трудовой дисциплины. Во-вторых, поскольку они нелояльны к компании, то, уволившись, начинают активно распускать слухи о предыдущем работодателе, чем могут реально навредить его имиджу. Таких «летунов» нужно выявлять еще на стадии прохождения собеседования. Лучше всего это можно сделать во время «растянутых» на два-три дня технических собеседований. Как это выглядит? На первом этапе специалист проходит предварительное собеседование и пишет тесты на знание предметной области, в которой он работает. Затем он получает «домашнее задание» — как правило, это нестандартные задачи, предназначенные для проверки обучаемости. Выполнить задание необходимо в течение двух дней. После этого проводится повторная беседа с техническим специалистом. На этом этапе очень важно оценить насколько ответственно человек подошел к решению задач — даже «игрушечных», использовал ли он в полной мере возможности для поиска информации о методах решения (интернет, форумы, справка средств разработки, личные консультации). Хороший специалист с пониманием и уважением относится к подобным «пробам». Его впечатление об организации улучшается, в том числе — и за счет неоднократных личных контактов с ее работниками. Постепенно он начинает чувствовать себя штатным сотрудником (хотя и выполняющим пока «тестовые» задания). В то же время «профессионалы»-имитаторы, как правило, не справляются с подобными задачами (либо ленятся их выполнять). Поэтому, получив «домашнее задание», они либо вообще пропадают, либо — приходят с пустыми руками. Поддержание позитивного имиджа компании — задача всех специалистов. К сожалению, и технические специалисты, и руководители-технари редко являются прирожденными ораторами и переговорщиками. Поэтому, проводя собеседование, они ничего не рассказывают человеку об организации — ее истории, успехах, ярких выполненных проектах, перспективах развития и т. п. В лучшем случае — сообщат об условиях труда и оплате. Но любую встречу с ИТ-специалистом (вне зависимости от того, станет он сотрудником компании или нет) нужно использовать для рассказа о компании! На каждом этапе собеседования, даже если оно длится всего 10–20 минут, человек должен узнать что-то новое об организации. Причем это должны быть не приевшиеся штампы и заезженные лозунги, а конкретная полезная и позитивная (либо нейтральная) информация! Особое внимание следует обратить на подготовку тех сотрудников, которые проводят технические собеседования. Ответы типа: «Об этом лучше спросить нашего менеджера», «К сожалению я подписал контракт о неразглашении и не могу сказать вам сколько человек в нашем отделе и какова продолжительность рабочей недели» — оставляют не лучшее впечатление. В заключение хотелось бы отметить, что, если компания имеет хороший имидж, в ней постоянно проходят собеседования потенциальные сотрудники, имеется собственная база данных, то, несмотря на дефицит ИТ-специалистов, в нее постоянно будут приходить новички. А имея возможность выбора, организация сможет приглашать к себе самых лучших!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»