Мотивировать сотрудников ездить в командировки порой бывает непросто. А если интересы бизнеса требуют расширить присутствие в регионах — как стимулировать людей переехать в другой город, рабочий поселок, на объект промысла и т. п.? Как привлечь работников из регионов в столицу и из столицы в регионы? Для эйчара компании с разветвленной сетью филиалов эффективный ответ на эти вопросы крайне важен.

Почему возникает потребность в территориальном перемещении сотрудников? В настоящее время тому есть несколько причин.

Во-первых, деловая активность особенно интенсивна в мегаполисах — это аксиома. В больших городах уровень зарплат выше, чем в среднем по стране, поэтому городские агломерации привлекают людей, стремящихся к более высоким стандартам жизни. Рост населения в городах автоматически ведет к удорожанию стоимости жилья, услуг, продуктов питания и промтоваров. Образуется «порочный круг крупного города»: рост цен вынуждает работников требовать повышения зарплаты, что вызывает новый виток удорожания. Часть работодателей уже подошли к рубежу, за которым получаемая прибыль не позволит выплачивать требуемую горожанами зарплату. Постоянно ведется поиск возможностей привлечения более дешевой рабочей силы.

Во-вторых, бурно развивающиеся компании должны расширять площади производственных корпусов, складских помещений, офисов, однако при высокой стоимости земельных участков и арендной платы за помещения такой рост в столице затруднен. Приходится переносить производство в пригороды или небольшие города.

В-третьих, приход в Украину зарубежных инвесторов вызвал обострение конкурентной борьбы за квалифицированные кадры. Отметим, что западные компании имеют годами отработанные HR-технологии, предлагают высокую оплату труда, проводят прозрачную зарплатную политику, предоставляют своим сотрудникам весомый компенсационный пакет, социальные программы, гарантии. Не все отечественные компании готовы перестроить свои HR-политики в соответствии с мировыми стандартами. Поскольку офисы иностранных компаний находятся преимущественно в крупных городах, именно здесь разворачивается основная борьба за кадры. Жители провинции еще не «избалованы» таким вниманием работодателей.

В-четвертых, изменение ситуации на рынке труда в пользу наемного работника, нехватка людей для развивающейся экономики вынуждает компании изыскивать резервы человеческих ресурсов на территориях, которые ранее не принимались во внимание.

В-пятых, ситуация на валютном рынке такова, что для некоторых позиций 40% вакансий предполагают оплату с привязкой к курсу евро, а не доллара. Однако не все компании готовы пересматривать зарплаты своих сотрудников — и эйчары изыскивают варианты привлечения менее требовательных потенциальных сотрудников.

В-шестых, изменилось отношение в обществе к смене рабочего места. Еще 20 лет назад люди гордились длительным трудовым стажем на одном предприятии. Сейчас же считается, что работа более пяти лет на одном месте свидетельствует либо о непрофессионализме работника (его знания и навыки больше нигде не востребованы), либо о заниженной самооценке (не стремится к решению новых задач, довольствуется малым). Работодатели таких сотрудников не ценят.

Все названные факторы заставляют руководителей компаний обращать более пристальное внимание на кадровый потенциал регионов, поскольку стоимость рабочей силы в провинции порой в пять-семь раз меньше, чем в столице; цена земельных участков и коммерческой недвижимости также существенно ниже, чем в крупных городах. Работники из регионов не «избалованы» столичными компенсационными пакетами, не привыкли оценивать свои доходы в пересчете на курсы разных валют и зачастую предпочитают получать зарплату только в отечественной денежной единице. К тому же их легче обучить или переучить, они более дисциплинированы.

Итак, работодатель сталкивается с двумя проблемами: как привлечь работников из провинции в большой город и как мотивировать сотрудников в столице переехать в региональный офис. Специалистам по управлению персоналом можно посоветовать несколько вариантов их решения.

Перемещаем в столицу

Переезд в более крупный город в глазах большинства людей — отличный шанс сделать жизнь комфортнее, выйти на более высокий уровень возможностей. Кроме того, таким образом открываются перспективы не только для переезжающего работника, но и для членов его семьи. Если нужно привлечь людей из регионов в столицу, то работодатель находится в выгодном положении, поскольку сама психология общественной жизни «работает» на него. По сути, в этом случае компании необходимо решить только одну проблему, хотя и сложную — жилищную.

Каждый работодатель решает эту проблему в соответствии с возможностями компании. До резкого удорожания жилья организация, как правило, покупала квартиру для сотрудника с последующим удержанием из зарплаты ее стоимости. Таким образом, работник не только обеспечивался крышей над головой, но и «привязывался» к компании. Однако сейчас этот путь могут позволить себе только очень богатые организации. (К примеру, при стоимости двухкомнатной квартиры 150 тыс. долл. и зарплате менеджера среднего звена 1,5–3 тыс. долл. жилищное кредитование таких сотрудников по карману лишь компаниям-гигантам).

Более выгодное для организации решение — доплата к зарплате работника, позволяющая ему арендовать жилплощадь. Это также повышает лояльность работника к компании. Но работодатель не всегда в состоянии поспевать за растущими ценами. Кроме того, рынок арендного жилья находится «в тени», поэтому истинные размеры арендной платы не всегда можно узнать. Таким образом, работник может получать до 10–20% незапланированной «прибавки» к своей зарплате, что зачастую не входит в планы руководства.

Именно поэтому некоторые работодатели используют решение-полумеру — они выдают сотруднику фиксированную сумму на аренду жилья (как правило, 50–60% реальной месячной цены съемной квартиры), полагая, что приглашение работать в столице и оплата половины стоимости жилья — это уже поощрение.

Сейчас часть работодателей (правда, пока еще небольшая) пошли принципиально новым путем: они строят для своих работников жилье (вспомним опыт «ведомственных квартир», столь распространенный в Советском Союзе). Конечно, речь идет не о домах VIP-класса в центре города, а о жилье в пригороде или рабочем общежитии. Вероятно, со временем число компаний, предоставляющих ведомственные квартиры, будет увеличиваться. Сейчас такой способ решения проблемы получил распространение в строительных корпорациях, поскольку жилье — это их собственный продукт производства.

Если у компании нет своей жилищной программы, обеспечить комфортный переезд и лояльность работника из регионов должна конкурентоспособная зарплата. Но делать ставку только на материальную заинтересованность нерационально. «Не хлебом единым жив человек» — об этой истине эйчару нужно всегда помнить. Иначе найденный и «взращенный» специалист через непродолжительное время перейдет к конкуренту, который предложит ему более высокое вознаграждение.

Самым перспективным направлением в управлении персоналом считается (и по достоинству) программа развития работника. Вкладывать средства в повышение профессионализма сотрудника, стимулировать его заинтересованность в работе гораздо эффективнее, чем в квадратные метры, которые «уйдут» вместе с уволившимся! Но это нелегкий путь, ведь требуется не только создать грамотную систему управления, но и «подгонять» HR-программы под нужды конкретных людей (а не наоборот), постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников. Это важно, поскольку сегодня эйчар имеет дело не с людьми советской закалки, которые откликались на «призыв партии», а с поколением, живущим по жестким законам рынка.

Но если компания действительно инвестирует в людей, эти вложения окупаются в разы! Руководству организации важно не просто нарисовать прекрасные перспективы, но и показать пути реализации программ развития сотрудников. Грамотная реализация такой программы помогает управлять коллективом, в том числе и привлеченными работниками из регионов, ведь всех людей будет вдохновлять пример их успешных коллег, получивших от компании реальные блага.

Перемещаем в регионы

Нередко производственная ситуация складывается таким образом, что гораздо проще привлечь в регион нескольких ключевых специалистов и управлять бизнесом через них, чем строить производственные мощности в столице или ее ближайших пригородах. Но «переброска» работников из крупных городов в филиал на периферии сопряжена с рядом сложностей, поскольку большинство из них имеют «якоря»:

1. Наличие собственного жилья в большом городе. Когда специалист становится высококлассным, он зачастую уже имеет собственное жилье, что «привязывает» его к месту. Этот «якорь» — один из самых прочных. Что можно посоветовать эйчару? Быть в курсе жилищных проблем сотрудников, иметь на примете молодых способных менеджеров, которые вынуждены жить с родителями. Эти люди намного быстрее соглашаются на переезд в регион, если там у них появится реальная перспектива иметь отдельную квартиру или дом. Также нужно взять на заметку «легких на подъем» сотрудников. Как их «вычислить»? Они не отказываются ездить в командировки, любят корпоративные праздники с выездом на природу, имеют опыт переезда в другой город.
   
   
2. Боязнь поставить под удар карьеру супруги/супруга. Высококлассными специалистами люди становятся, как правило, в том возрасте, когда у них уже есть семьи. Интересное предложение для одного из супругов, предусматривающее переезд, зачастую абсолютно неприемлемо для другого. Однако из этой ситуации тоже можно найти выход. Так, эйчар может обратиться за помощью к рекрутинговым агентствам в регионе, чтобы они подыскали работу по специальности жене или мужу перемещаемого сотрудника. Изредка работодатели идут на компенсацию заработной платы супруги/супруга при согласии на переезд. В любом случае, к решению этой проблемы нужно подходить индивидуально. Вряд ли работник, получивший в регионе блестящее предложение, но потерявший из-за переезда семью, будет работать с той эффективностью, на которую рассчитывал работодатель.
   
   
3. Сужение возможностей для образования детей. Если у специалиста есть дети школьного возраста, он может опасаться, что на новом месте жительства не найдется школ или вузов столичного уровня. Безусловно, проблема существует, и очень серьезная, но каждый случай нужно рассматривать индивидуально. Эйчар обязан знать своих сотрудников. Нередко оказывается, что этот «якорь» существует только в представлении руководителя или HR-директора, а самому работнику вопрос «престижности» образования для детей не представляется жизненно важным. Если же сотрудник — ответственный родитель, то ваши действия будут зависеть от «образа будущего», которое работник видит для своего ребенка. Например, если человек хочет, чтобы его дети занимались спортом, нужно подыскать в городке, в который он перемещается, спортивные секции, базы, частные клубы (либо постоянно живущих известных в прошлом спортсменов) и пр. Имея эту информацию, можно договориться о спортивных занятиях для ребенка за счет компании (при этом убедительно доказать специалисту, что в столице услуги тренеров такого уровня стоили бы гораздо дороже). Те же действия рекомендуются в случае, если родители планировали обучать ребенка иностранным языкам, танцам и пр.
   
   
4. Опасения потерять высокую квалификацию. Специалист, «выпадающий» из делового ритма большого города, может испытывать беспокойство по поводу «ржавения» своего профессионализма в регионе, считать перемещение «концом карьеры». Чтобы устранить волнения подобного рода и дополнительно стимулировать сотрудника к переезду, предложите ему индивидуальный план повышения квалификации за счет компании (например, постоянное участие в профессиональных выставках и конференциях, зарубежные командировки, стажировки, учеба по программе МВА и др.). В трудовой договор можно включить пункт о том, что в случае выполнения определенного объема работ или достижения запланированных результатов сотрудник включается в программы обучения для топ-менеджеров и т. п.
   
   
5. Ожидание более выгодного перемещения. Часть высококвалифицированных специалистов не соглашаются на переезд в регион, потому что ожидают повышения в должности в столице или перемещения в заграничный филиал, если речь идет о транснациональной компании. В данном случае хорошо работает правило, принятое во многих западных компаниях: перед тем как занять высокую управленческую должность в столице или в зарубежном мегаполисе, человек должен отработать определенный срок или выполнить тот или иной проект в провинции. Также можно предложить сотруднику программу повышения квалификации, описанную в пункте 4.

Сейчас региональные работодатели все чаще сталкиваются с проблемой привлечения квалифицированных специалистов на вакансии топ-менеджеров. Некоторые компании решают ее, приглашая на работу из столицы специалистов среднего звена, перед которыми открываются широкие перспективы карьерного роста и получения чрезвычайно ценного опыта. Это мотивирует работника, который охотно соглашается на переезд, привнося в деловую практику регионального офиса столичный ритм работы.

Вот несколько примеров из моего опыта, когда проблему перемещения удавалось благополучно решить.

1. Региональному офису крупного банка требовался отличный специалист из столицы. При рассмотрении кандидатур был найден работник, которого привлекла возможность занять более высокую должность, получить «титул». Он согласился на переезд даже с небольшой потерей в зарплате (при соотношении столичных и региональных цен он даже выиграл в реальной стоимости вознаграждения).
   
   
2. Компании, производящей алкогольную продукцию, удалось отправить начальника коммерческого отдела киевского завода в регион на позицию директора филиала. Специалист был заинтересован в карьерном росте, к тому же работа в небольшом городе непосредственно на производстве дала ему большой профессиональный опыт. Сейчас этот человек вернулся в столицу, где руководит всей филиальной сетью.
   
   
3. Предприятие в Киеве не могло найти квалифицированных работников из числа столичных жителей. Тогда эта компания начала строительство собственного общежития для рабочих, а также временно арендовала заброшенное общежитие, проведя там ремонт. В итоге удалось укомплектовать штат работниками, приехавшими из провинции.
   
   
4. Столичная компания испытывала острый кадровый голод, но не имела средств для жилищного строительства. По совету HR-директора в состав компенсационного пакета была включена оплата горючего для личного транспорта работников (что было гораздо выгоднее, чем компенсировать аренду жилья). Это предложение оказалось очень выгодным для жителей пригородов, имевших собственные автомобили.

Хочу сказать, что неразрешимых проблем в HR-практике не существует. Любую из них можно решить, дело лишь в «цене вопроса». Конечно, проблема повышения внутренней мобильности персонала требует от HR-специалистов нетривиальных, по-настоящему творческих решений, но если для развития бизнеса это важно, решения найдутся.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»