Работающие на высококонкурентных рынках компании стремятся привлечь ключевых специалистов в сфере своей специализации, поэтому сотрудники часто меняют место работы, и трудовой стаж в одной компании становится все меньше. Как это сказывается на практике управления персоналом?
В последнее время заметно повысился интерес работодателей к эффективным стратегиям удержания работников: если раньше основной акцент в политиках компании делался на привлечение, отбор и оценку персонала, то теперь внимание эйчаров сместилось в сторону мотивации.
Еще недавно в качестве основного инструмента мотивации рассматривалась система материального стимулирования. Это приводило к тому, что работающие на динамично развивающихся рынках компании, пытаясь привлечь ключевых сотрудников, вынуждены были достаточно быстро повышать уровень оплаты труда. В результате многие отрасли сейчас просто задыхаются, не в силах выдержать «гонку» компенсационных пакетов.
Как правило, использование инструментов материальной мотивации решает только проблему привлечения нужных компании сотрудников. Исследования показывают, что как фактор удержания, уровень зарплаты очень быстро теряет свое значение, поэтому работодателям необходимо искать другие факторы стабилизации численности работников.
Когда говорят об инструментах мотивации, у меня возникает ассоциация с музыкальными инструментами, а не с молотком и зубилом. Для того чтобы концерт состоялся, очень важны аранжировка мелодии, правильная настройка инструментов и слаженное их звучание. В «увертюре» привлечения сотрудников первыми выступают такие инструменты, как уровень вознаграждения и имидж работодателя, затем «мелодию» должны подхватить другие инструменты (при этом «партия» материального вознаграждения естественным образом отходит на второй план).
Когда работа у человека уже есть, и уровень компенсации его удовлетворяет, он начинает более придирчиво оценивать условия труда — в широком понимании этого слова. Более значимыми факторами удержания уже выступают корпоративная культура, стиль руководства, возможности для карьерного и профессионального роста (в частности, среди причин ухода из компании работники в первую очередь называют именно эти факторы). В последнее время для ключевых сотрудников все более значимую роль играет и возможность поддерживать баланс между работой и личной жизнью, поэтому слишком интенсивная нагрузка нередко тоже становится причиной увольнения.
Иногда менеджеры оценивают и прогнозируют ситуацию c человеческими ресурсами в компании, основываясь только на показателях текучести кадров. Однако этого недостаточно: важно понимать, какова степень лояльности сотрудников и на чем она основывается*. Исследователи выяснили, что лояльность состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденной и нормативной.
Эмоциональная лояльность — это чувство приверженности компании, включающее позитивную оценку человеком своего пребывания в организации, намерение действовать ради достижения ее целей и продолжать работать в ней и далее, хотя объективно он мог бы найти себе более привлекательную работу. Такая привязанность к новому образу жизни не возникает внезапно, а выстраивается постепенно, зачастую незаметно для самого человека.
Вынужденная лояльность — определяется необходимостью работать именно в этой компании, потому что трудно сменить работу, нет возможности повысить квалификацию или приобрести другую профессию и т. п. Этот вид лояльности определяется внешними факторами и, как правило, заканчивается вместе с прекращением их действия. С появлением на рынке сильного конкурента преобладание в компании людей, в основном, с вынужденной лояльностью может привести к высокой текучести кадров.
Нормативная лояльность основывается на жизненных ценностях человека (например, на убежденности, что работник обязан быть лояльным к работодателю, что часто менять работу — нехорошо); она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами.
Правильно оценить степень лояльности сотрудников (и сделать корректный прогноз) можно только на основе понимания в каждом конкретном случае соотношения всех этих компонентов.
Кроме того, различные типы лояльности по-разному связаны с результативностью деятельности. Если человек работает в компании только потому, что ему трудно найти работу по профилю полученного еще в ранней юности образования или он затрудняется в поиске работы в своем регионе, то он, безусловно, будет демонстрировать лояльность работодателю, но вряд ли эти чувства позитивно скажутся на эффективности его труда. Если же сотрудник эмоционально привержен компании, то он, как правило, демонстрирует не только высокую мотивацию принадлежности к ней, но и высокую продуктивность деятельности (рис. 1).
Рис. 1. Компоненты лояльности
На рисунках 2 и 3 показаны профили (типы) лояльности персонала разных компаний — А и В. Сотрудники первой компании привержены своей организации в большей степени эмоционально, а сотрудники второй — остаются в ней, в основном, потому, что им трудно сменить работодателя.
Рис. 2. Компоненты лояльности (компания А)
Рис. 3. Компоненты лояльности (компания В)
Исследователи обнаружили: в тех компаниях, где лояльность определяется преимущественно трудностями с поиском другого работодателя, при выходе на рынок нового игрока ситуация кардинально меняется. Например, если в регионе строится новый завод или открывается аналогичная компания, резко снижается лояльность персонала, не подкрепленная эмоциональной приверженностью. Если сравнить с этой точки зрения компании из приведенного выше примера, то можно отметить, что лояльность сотрудников компании А устойчивее, здесь сформирован организационный патриотизм и мотивация к достижению значимых для компании результатов. Более того, сотрудники готовы прилагать значительные усилия для эффективного выполнения своих рабочих обязанностей даже тогда, когда у компании возникают трудности.
В тех организациях, где у сотрудников преобладает вынужденная лояльность, не следует ожидать от них инициативы и самостоятельности в принятии решений. Как показывает практика, вынужденная и нормативная лояльность чаще всего доминирует в компаниях, где руководство не умеет гибко использовать инструменты нематериальной мотивации. Как правило, в таких компаниях люди жалуются на несправедливую оценку их труда, постоянную критику, неумение непосредственных руководителей мотивировать, высказывать признание, давать развивающую обратную связь.
Для принятия стратегически правильных управленческих решений (особенно по таким «острым» вопросам, как текучесть кадров или частота увольнений работников) собственникам и менеджерам важно понимать, на чем строится лояльность персонала. Чтобы оценить, насколько сотрудники удовлетворены компанией, нужно иметь шкалу для оценки удовлетворенности и инструменты ее измерения.
Чтобы оценить мотивацию сотрудников и их отношение к компании, специалисты проводят опросы удовлетворенности. По результатам таких исследований можно выявить ключевые факторы мотивации работников и оценить:
Удовлетворенность складывается под воздействием разных факторов, один из которых — эмоциональная приверженность компании, вера в ее будущее, гордость за достижения… Однако при позитивном эмоциональном отношении к компании сотрудники могут по-разному оценивать отдельные аспекты ее деятельности: организацию и условия труда, стиль руководства, рабочую нагрузку, возможности профессионального роста и пр.
Зная степень удовлетворенности этими аспектами и факторами, менеджеры могут управлять лояльностью персонала, изменяя отношение людей к компании. При этом максимальной эффективности можно добиться, если воздействовать на те стороны трудовой деятельности и взаимоотношений с работодателем, которые сотрудники считают более важными.
Часто перед тем, как презентовать менеджерам результаты опроса удовлетворенности, я задавала им вопрос: «Как вы думаете, что важно для людей вашей организации?» К сожалению, правильно назвать наиболее значимые факторы мотивации менеджеры ни разу не смогли. Часто и руководители (да и сами сотрудники) в качестве основных указывали такие факторы, как уровень вознаграждения и возможности карьерного роста. Как правило, на этих инструментах компания и пытается «играть», стараясь удержать ключевых работников. Но бюджет на оплату труда можно увеличивать только до определенных пределов, да и карьерных «пряников» всегда не хватает на всех… Это значит, что многие инструменты «в оркестровке» мотивации молчат, их возможности не используются…
Анализируя статистические данные опросов удовлетворенности, нам удалось выявить не только факторы, относимые сотрудниками в разряд важных для себя (декларируемые), но и те, которые реально влияют на удовлетворенность и лояльность персонала, даже если люди и не осознают их значение. Оказалось, что для каждой компании характерен свой специфический «мотивационный профиль». Основные факторы, которые мотивируют сотрудников конкретной компании, как правило, соответствуют не только особенностям ее деятельности, но и принятым в ней ценностям, сложившейся организационной культуре.
Например, в одной небольшой компании основным фактором мотивации оказалась рабочая атмосфера (рис. 4), поскольку у ее сотрудников много общих интересов, они активно общаются (в том числе и за пределами офиса), а вопросы делового характера зачастую решают благодаря сложившимся отношениям сотрудничества. Для этих людей исключительно важны взаимоотношения с коллегами, поэтому основной фактор их удержания — благоприятная психологическая атмосфера в коллективе.
Рис. 4. Мотивационный профиль компании С
Проведя исследования в другой (крупной) компании, мы обнаружили, что ее сильными сторонами являются структурированность, разработка процедур и постановка конкретных целей (рис. 5), поэтому для сотрудников этой компании очень важна эффективная организация деятельности и понимание того, насколько они успешны. При разработке системы удержания для них важно сделать акцент на качестве управления: своевременной постановке конкретных целей, регулярном предоставлении обратной связи о результатах их действий. В подобных компаниях, как правило, много возможностей для развития карьеры. Ориентированный на достижения человек в них чувствует себя комфортно. Но если в такую компанию придет сотрудник, для которого важна свобода в принятии решений, дух предпринимательства, неформальность отношений, то он там не приживется — «не пустит корни».
Рис. 5. Мотивационный профиль компании D
Исследования показывают, что удовлетворенность людей работой в компании связана с уровнем их лояльности, в том числе с таким ее компонентом, как готовность продолжать работать в этой организации. То есть, воздействуя на ключевые факторы мотивации, менеджеры получают возможность оптимизировать численность, снижать текучесть кадров, повышать продуктивность деятельности работников.
В условиях резкого изменения рынка труда успеха будут добиваться те компании, которые смогут разработать эффективные корпоративные стратегии привлечения и удержания персонала, учитывающие цели бизнеса, особенности организационной культуры и уникальный мотивационный профиль своих сотрудников.
Если компания имеет привлекательный имидж, ей легче находить и удерживать нужных работников (правда, не у всех собственников бизнеса получается нарисовать правдивый «автопортрет»). В этом году усилия компаний по созданию и продвижению своих брендов работодателей особенно заметны: испытывая трудности с заполнением вакансий, они активно стремятся продемонстрировать кандидатам — потенциальным сотрудникам свои ключевые преимущества. Правильно заявив о себе на рынке, показав свои ценности, уникальность организационной культуры и стиля управления, проще привлечь и удержать «своих» работников, которые смогут легче и быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, примут ее ценности.
_____________
* Лояльность (от англ. loyal — верный) — приверженность сотрудников компании, в которой они работают.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
Ласкаво просимо
Реклама