Давайте рассмотрим проблемы управления людьми: насколько они важны в эпоху перемен, какие технологии наиболее применимы в данной ситуации, что делать предприятиям в этой области, чтобы наиболее эффективно использовать сложившиеся условия на благо собственного бизнеса.

В  области управления персоналом существуют несколько мифов, которые не способствуют реальному пониманию ситуации. На мой взгляд, нельзя говорить о конкретных решениях, не разобравшись с этими мифологизированными ошибками.

Миф первый: Украина — наследница тоталитарного СССР, где серьезных работ в области управления персоналом не могло быть по определению.

Профессиональные системы для работы с персоналом разрабатывались в СССР еще до второй мировой войны. И в области теории и в практике отечественные специалисты находились на передовых позициях в мире. Так, одной из самых авторитетных в двадцатых годах прошлого века была советская школа тестирования, сформировавшаяся в Центральном институте труда (ЦИТ — организован в Москве в 1924 г. В. Гастевым). В этом институте проводились интереснейшие эксперименты по изучению профессиональной пригодности к рабочим специальностям, были разработаны специальные тестовые проверки для проведения профотбора и многое другое. Значительный вклад в развитие этой области внесли украинские специалисты (можно вспомнить Киевскую и Харьковскую психологические школы, отца и сына Зинченко, работы А. Запорожца, И. Мельник, И. Лебедева и многих других).

Опуская за краткостью советский период, замечу, что начало некоторым магистральным зарубежным направлениям в области управления персоналом было положено работами отечественных ученых. Например, впервые столь популярные ныне на Западе экспертные системы по работе с персоналом были созданыв 1970-хгодах именно в СССР («Кедр-1», «Кедр-2»). В то время они фактически не имели аналогов за рубежом. Парадоксально, но факт: сегодня из американских учебных пособий по управлению персоналом можно узнать об этих замечательных разработках (в создании которых активное участие принимали украинские ученые) намного больше, чем из литературы в самой Украине.

К сожалению, в советские времена исследования в данной области проводились, по большей части, в закрытых структурах, связанных с оборонным комплексом, и были малодоступны для обычных предприятий. После распада СССР эти работы продолжались в России и на Западе.

Компьютерные комплексы «Служба персонала» и «Консалтинг персонала», находящиеся сегодня в числе мировых лидеров среди программ для автоматизации процессов управления персоналом, были созданы на фундаменте, заложенном с участием российских и украинских ученых.

Миф второй: Мировое сообщество (высокоразвитые страны) выработало универсальные решения в сфере работы с персоналом. Осталось просто их применить.

Один из наиболее опасных мифов. Готовые решения предлагается применять в странах «третьего мира», к которым причисляют и Украину. Но в отличие от стран, где значительная часть населения неграмотна и уровень промышленного производства несопоставим с таковым в развитых странах, Украина обладает мощным интеллектуальным и технологическим потенциалом. Население Украины — одно из самых интеллектуальных и образованных в мире, это подтверждают и статистические данные. Человеческих ресурсов в Украине достаточно, чтобы она могла стать одним из европейских лидеров. Горький опыт постперестроечной России учит, что использование рецептов для стран «третьего мира» в области управления персоналом приводит к деквалификации кадров, снижению их потенциала и другим негативным последствиям.

 Миф третий существует в двух крайних вариантах:

• Украина должна опираться только на национальную специфику работы с персоналом, западный опыт ей противопоказан;
• Украина должна целиком заимствовать готовые решения в области управления персоналом у наиболее развитых стран Запада, поскольку держит курс «в Европу».

К настоящему моменту развитые страны выработали в области управления персоналом определенные стандарты, своеобразные «правила игры». В большей или меньшей степени их стремятся придерживаться большинство стран и в Америке, и в Европе, и в Азии. Не следовать такому порядку вещей, на мой взгляд, просто неразумно. Изобретать новые стандарты и подходы только для того, чтобы отличаться, не нужно.

Однако такое единообразие стандартов относится главным образом к их формальной стороне, к форме. Да, если вы возьмете отчеты американской и японской фирм, то внешне они будут похожи. Но только внешне. Одни и те же параметры могут измеряться совершенно разными способами, определяющими могут быть различные факторы. Сегодня приоритет национальной специфики при организации отбора, оценки и расстановки кадров неоспорим, никому не придет в голову работать по одним и тем же алгоритмам в Америке и в Кувейте. К сожалению, пользуясь определенной «невключенностью» Украины в мировой процесс развития методов управления персоналом и стремясь к максимальным заработкам, некоторые западные компании пытаются представить дело так, будто существуют универсальные рецепты работы с кадрами и их применение совершенно не зависит от условий страны. Однако это не соответствует действительности.

Кратко подход наиболее успешных зарубежных фирм к решению дилеммы «национальная специфика — глобальные стандарты» в сфере управления персоналом можно сформулировать так: в области кадровой работы существуют общепризнанные в мире инструменты и сопутствующие им технологии, позволяющие получать оптимальные результаты в стандартизованной форме. И в применении этих инструментов и технологий следует в первую очередь ориентироваться на сложившиеся де-факто стандарты. Но выбирать при этом те инструменты и технологии, которые можно наполнить национальным содержанием пользователя, учесть региональные особенности и культурное своеобразие. Один из руководителей «Кувейт-Ойл» говорит: «Мы делаем так не потому, что отрицаем западный опыт, а потому, что опора на национальные особенности, как показала кадровая практика, дает в итоге бОльшую экономическую эффективность».

Сегодня даже крупные транснациональные корпорации уже переболели глобализмом и ставку в области управления персоналом делают в первую очередь на национальную специфику. Их специалисты по обе стороны океана приходят к выводу, что опора на национальный менталитет экономически несравненно выгоднее, чем единообразный подход и унификация методов и способов кадровой работы. Правда, опора на национальные черты означает теперь не столько учет исторически сложившихся стереотипов (к примеру, «комплекса самурая» в Японии), сколько использование точных научных данных, получаемых при помощи современных методов диагностики и компьютерных систем. Эти данные неопровержимо свидетельствуют: чем более «английской» в Англии или «американской» в Америке является компания, тем прибыльнее и устойчивее она на рынке. Существует и еще одно обстоятельство: эффект от применения глобальных международных маркетинговых наработок снижается, поэтому компании вынуждены учитывать (и использовать) национальные особенности как резерв улучшения работы и повышения прибыли.

Предприятия Украины, в отличие от компаний развитых индустриальных стран, никогда не испытывали давления глобалистски настроенных космополитичных международных менеджеров по персоналу. Некоторый всплеск подобных настроений — все, что идет с Запада, не может быть плохим, методы работы с персоналом едины во всем цивилизованном мире — пришелся в Украине на конец 1990-х годов. Главным образом он затронул Киев, по большей части банки, совместные предприятия, представительства транснациональных корпораций. Для основной массы предприятий в регионах Украины всегда были характерны именно национальные черты управления персоналом (патернализм, отсутствие четкой субординации), многократно описанные в литературе. Можно сказать, что Украина, недостаточно интегрированная в мировую экономическую систему, не успела испытать всемирной космополитизации, и сейчас ей не приходится мучительно возвращаться к национальному в кадровой работе, подобно многим странам Запада. Технологически универсальный, национальный по содержанию — это и есть, видимо, тот сбалансированный подход, который и в Украине способен принести предприятиям наиболее ощутимые результаты.

Напомним, что в мире существуют три основных пути повышения эффективности организации:

• через экономику;
• через юриспруденцию;
• через работу с персоналом.

Первый путь — наиболее затратный, медленно окупаемый, требующий привлечения значительных ресурсов на длительное время (пример — частое обновление исправного оборудования в связи с его моральным старением). Тем не менее, при стабильной и мощной экономике он дает хороший эффект. Для Украины этот путь наиболее желателен на сегодня и наименее вероятен в ближайшей перспективе.

Второй путь (менее затратный) предполагает создание мощной юридической службы в составе высокопрофессиональных специалистов, посвященных во все тонкости работы компании. Эта служба находит легальные способы уменьшить тяготы налогообложения, в результате чего сокращаются расходы и повышается общая эффективность работы. Для Украины этот путь также вполне реален, но пока не очень перспективен в связи с несовершенством и частыми изменениями законодательства.

И наконец, третий, наименее затратный и наиболее эффективный по экономической отдаче путь — через улучшение работы с персоналом. Для Украины он наиболее предпочтителен по ряду причин. В первую очередь потому, что нераскрытый потенциал трудоспособной части населения выше, чем за рубежом, а в соответствии с известным правилом Гарольда Уильямса (Harold Williams) — чем выше потенциал персонала, тем больше прибыль от вложений в него.

Западные компании давно пришли к пониманию ключевой роли персонала в достижении успеха в бизнесе, определили соотношение объемов вложений в персонал и степени повышения эффективности работы, рассчитали рост прибылей компании при различных моделях управления.

Недавнее крупное исследование, проведенное в России Академией народного хозяйства совместно с НПО «Эталон» и Академией безопасности, также продемонстрировало влияние применения современных кадровых технологий на повышение стандартных экономических показателей работы предприятий. При этом характер влияния и его масштабы отличны и от американской и от европейской моделей. Подробное рассмотрение этого вопроса выходит за рамки данной статьи. Приведу лишь одно интересное наблюдение Роя Дженкинса (Roy Jenkins): в пограничных (переходных) условиях отдача от вложений в персонал возрастает особо, поскольку появляется немало новых возможностей для развития компаний. В Украине такие исследования пока не проводились.

Какие пути представляются сегодня наиболее эффективными для решения актуальных задач в области управления персоналом в Украине? Какие из признанных мировым профессиональным сообществом методов и технологий позволяют, с одной стороны, не изобретать велосипед, а с другой — использовать положительные особенности национального менталитета? По мнению ряда известных ученых и специалистов-практиков, работающих на ведущих предприятиях, таких путей два: компьютерные экспертные системы и технологии ассессмента. Почему именно они?

В западном мире сегодня очень широко используются компьютерные методы оценки и отбора персонала. Причин их популярности несколько:

• точность получаемых данных;
• умеренные требования к пользователям программ в отношении уровня владения компьютерной техникой;
• большая эффективность при расчете соотношения: цена — качество — возможности.

Еще одно важное преимущество современных компьютерных технологий вообще и экспертных систем в частности — они прекрасно сочетаются с ассессментами, разного рода тренингами и мероприятиями по развитию персонала, соединяя все в единый процесс.

От украинских коллег в последнее время мне приходилось слышать сетования по поводу того, что западные ассессмент-программы работают плохо. Однако во многом это объясняется тем, что почти все они рассчитаны на предварительную компьютерную диагностику и отбор участников! Никому не приходит в голову учить всех и всему. Если у работника есть коммуникативные способности, ему помогут развить их на тренинге, но если нет — никто не будет вкладывать в это деньги. Вопрос оценки эффективности применения методов ассессмента как таковых и их использования в связке с экспертными системами выходит за рамки данной статьи, но, рассмотрев технологии управления персоналом с использованием компьютерных программ, мы обязательно к нему вернемся.

Видя огромную экономическую отдачу от вложений в персонал, западные фирмы постоянно увеличивают объем инвестиций в это направление. Говоря словами одного из ведущих мировых консультантов по эффективности Уоррена Кристофера (Worren Kristoffer): «Какая разница, сколько вкладывать в людей и в кадровые программы, если в итоге все равно гарантированно получишь намного больше?».

Именно эффективность вложений средств в технологии управления персоналом, на мой взгляд, во многом объясняет высокий уровень цен на компьютерные продукты в этой области, сложившийся на Западе. К примеру, на крупнейшем за последнее время Международном Форуме Millennium Personnel в Париже, западные программные продукты, попавшие в число номинантов, стоили от 100 до 300 тыс. дол. Да, это экспертные системы высочайшего уровня, их эффективность очень высока. Но в итоге, один из главных призов получила российская разработка — экспертная система «Консалтинг персонала» совместного производства НПО «Эталон» и Академии безопасности, по многим характеристикам значительно превосходящая западные образцы (при стоимости в десятки раз меньше!). Для Украины использование западных компьютерных комплексов по управлению персоналом достаточно проблематично ввиду их высокой стоимости.

Применительно к технологиям управления персоналом с использованием компьютерных программ приходится выслушивать разного рода опасения. В Украине компьютеры включились в эту сферу относительно недавно, и многие специалисты все еще относятся к ним с определенной настороженностью. По моему опыту, больше всего таких опасений среди психологов. И это абсолютно нормально: еще совсем недавно психология не имела собственного компьютерного инструментария, да и по характеру работы психологи привыкли больше опираться на «ручные» инструменты. Для тех, кто предпочитает работать по-старинке, а также при работе в особо сложных ситуациях, известные мне экспертные системы предусматривают ручной режим работы, при котором компьютер превращается в «АРМ» — автоматизированное рабочее место, позволяющее сэкономить время и освободиться от рутины.

Как психолог (по одному из образований) замечу, что существуют и, на мой взгляд, всегда будут существовать проблемы, требующие индивидуальных решений (особенно это касается медицинской психологии, патопсихологии и т. д.). Но подавляющее большинство задач в области управления персоналом быстрее и проще решать не в уме, на пальцах или на бумаге, а с помощью современных компьютерных инструментов. Что и происходит уже на практике в Украине. В крупных городах быстрее, но и в глубинке процесс превращения компьютера в обычный инструмент кадровой работы идет достаточно интенсивно. Человек быстро привыкает к хорошему и удобному: кому сейчас придет в голову вручную вести бухгалтерию? А ведь несколько лет назад многим казалось, что процесс компьютеризации бухучета растянется на десятилетия. Поэтому я уверен, что через некоторое время этот вопрос разрешится сам собой, как не раз уже происходило в других областях, куда приходил компьютер.

В заключение хочу сказать: Украина может совершенно обоснованно гордиться высоким уровнем развития своих людей. Однако вот парадокс: от повышения общего уровня среднестатистического украинца профессионалов больше не становится! А именно высококвалифицированные специалисты всех уровней так необходимы Украине сегодня. И именно здесь на помощь могут прийти современные кадровые технологии. Они относительно недороги, успешно применяются не только в развитых странах Запада, но и в соседних России и Казахстане, и приносят предприятиям огромные прибыли.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»