Цель настоящего лидера — не утешение собственного самолюбия, а ежедневное открытие новых горизонтов бытия; а если он деловой человек, то его цель — открытие новых горизонтов бизнеса для себя и своих работников.

Вместе со своей командой я веду работу с руководителями во многих организациях — в программах коучинга. Мы помогаем и крупным (среди наших клиентов норвежская Telenor — 33,5 тыс. человек и Canada Post — 80 тыс.), и небольшим компаниям создавать культуру развития лидеров, учим руководителей правильно применять методы коучинга. У нас были несомненные удачи в работе с «большими боссами», мы разделяли с ними заботы и радости лидерства. В моей памяти накопилось немало успешных историй развития лидеров, которыми я с радостью поделюсь.

Лидерские способности руководителя, его умение вести людей за собой теснейшим образом связаны с репутацией компании. Чтобы достичь запланированных результатов в бизнесе лидер должен уметь вдохновить людей, то есть создать привлекательный и реальный образ успеха. Видение руководителя — это основа победы или поражения компании.

Что же может стать такой манящей и вдохновляющей целью? — сильный бренд? устойчивое развитие? совместное развитие на благо общества? Сила образа успеха, который создает руководитель, оказывает интегральное (то есть комплексное, затрагивающее все аспекты) влияние на судьбу компании. Такой образ непросто создать, еще сложнее научиться своевременно его корректировать. Именно поэтому для руководителя очень важно иметь помощника, к которому он мог бы обратиться за советом. Независимый, пользующийся авторитетом коуч поможет ему сверить свой путь с дорожной картой, станет тем правдивым зеркалом, в котором отразится манящий образ корпоративного успеха.

Настоящий лидер — не застывший соляной столб, а живой развивающийся человек, его видение тоже пластично, оно изменяется со временем. И это замечательно, потому что только у развивающегося, «живого» босса будет растущая, «живая» компания. Я убеждена в этом, причем мое мнение подкреплено многолетней практикой.

Образ успеха, который создает руководитель, напрямую влияет на складывающийся в компании стиль руководства. По большому счету, этих стилей два — «авторитарный» и «демократический». Хотя эти формулировки широко распространены, я не люблю их, потому что они уводят нас от объективного понимания проблемы, фиксируют стереотипы. «Авторитарный» стиль в обиходе зачастую упрощенно понимается как тиранический, а «демократический» — непременно как панибратский, при котором размывается чувство ответственности и девальвируется личный авторитет. Поэтому мне ближе понятия «управление сверху вниз» и «коучинг-общение».

Принятие решений — это обязанность руководителя, в том числе и принятие единоличных решений, когда этого требуют интересы дела. Жесткий волевой руководитель становится «тираном» и «соляным столбом» не тогда, когда принимает решения единолично, а тогда, когда теряет обратную связь со своей организацией, с людьми, которые трудятся вместе с ним, и с теми, для кого работает компания.

Качество работы организации сильнейшим образом зависит от качества взаимодействий людей на всех уровнях. Если коммуникационные потоки выстроены однонаправлено — только сверху вниз, «мозг» компании лишается информации от своих «органов чувств» и не может принимать адекватных решений. Представьте, как сложно было бы заварить чай, если бы рука не чувствовала тяжести чайника (неизвестно — полный он или пустой), глаза не видели огня, нос не чувствовал запаха гари в случае пожара… Точно так же и руководитель, отдающий команды, но не получающий информации об их выполнении (и выполнимости), может «сжечь» компанию (так и не поняв, что же, собственно, произошло).

Даже если у руководителя есть потрясающее видение, он не сможет реализовать его в одиночку, ему нужны сотрудники-единомышленники, способные воплотить в жизнь мечты о процветании. Создавать новую продукцию и услуги в XXI веке можно только вместе со своей командой, потому что если у команды нет потребности «поставить чайник» или «сварить суп», ни ложки не получит ни «большой босс», ни акционеры.

Мы живем в очень интересное время. В условиях глобальной экономики у вас могут появиться конкуренты в любой точке земного шара. Ваших сотрудников могут переманить, и они умчатся — буквально на «обратную сторону луны». Эпоха, когда люди приходили в компанию, чтобы работать в ней до самой старости, уже закончилась; сегодняшней молодежи нравится разнообразие и перемены, ее лояльности работодателям нужно добиваться. В то же время усложняющиеся технологии требуют от работников не только ответственного выполнения инструкций, но и творческого вклада в дело.

Руководитель-лидер создает репутацию компании на рынке и в обществе. Лидерство «включает» вовлеченность всех сотрудников — на всех уровнях, сверху донизу, которая возвращается вверх новыми импульсами к развитию.

Что же такое коучинг? По большому счету, это умение задавать вопросы, которые помогают людям яснее понять цели своей деятельности. В то же время это и новая идея в менеджменте — новый стиль лидерства, форма управленческой рефлексии. Коучинг можно понимать и как умение с помощью своих подчиненных обращать внимание на собственную деятельность (для того, чтобы ее улучшить, найти пути для личностного и профессионального развития).

Вспомним историю Майкла Дела (Michael Dell), основателя корпорации Dell Computer. Ему было всего 33 года, когда он стал одним из самых богатых людей планеты. Сегодня его состояние оценивается в 12 млрд. долл.; основанная им компания владеет заводами по производству компьютеров, коммерческой и жилой недвижимостью во многих странах мира. Обратная связь с потребителями компьютеров — основа философии Dell Computer. Компания росла буквально не по дням, а по часам (стоимость акций поднялась с 23 центов в 1990 году до 40 долларов в 1992-м), однако вскоре столкнулась с большими трудностями, главной из которых был недостаток опытных менеджеров среднего звена. Котировки акций на бирже обрушились. Проанализировав ситуацию, Майкл Делл понял причину неудач: сделав приоритетом обратную связь с клиентами, он упустил важность поддержания обратной связи со своими работниками! Что сделал предприниматель? Он «пошел в народ»: вынес свою мечту — стать самым крупным производителем персональных компьютеров в мире — из узкого круга совета директоров в департаменты. Ему удалось заразить своей идеей «делать интересную работу, которую никто никогда до нас не делал» всех членов своей большой команды. На всех предприятиях была проведена оценка руководителей всех уровней по методу «360°», в основу которой был положен метод десяти вопросов («вопросов Gallup»*). Главное, что интересовало команду управленцев, — мнение сборщиков компьютеров об их руководителях. Исследование помогло увидеть истинное отношение людей к своей компании. Оказалось, что рабочие оценивают стиль управления крайне негативно, у них не было веры в компанию, чувства причастности и гордости за ее имя. При этом сам Делл безумно гордился собственными успехами: на его заводах отсутствовало дорогостоящее складское хозяйство, компьютеры доставлялись покупателям в течение 36 часов в любую точку мира, а комплектовались непосредственно на месте и только под заказ конкретного пользователя. Между тем рабочие даже не догадывались, какую революцию в организации бизнеса совершил предприниматель и насколько передовая в технологическом плане их компания. Анализ полученных результатов помог Деллу в корне изменить свое отношение к сотрудникам. Первым делом он вывесил результаты отчета на внутреннем сайте компании и сообщил, что впредь все работники Dell Computer становятся участниками его проектов. Это был смелый шаг! Потом сам руководитель и команда топ-менеджеров стали регулярно общаться с рядовыми сотрудниками, выстраивая совместное видение миссии компании. Такая честность и открытость «первого лица» помогла трансформировать ситуацию: люди поверили в изменения к лучшему. Запрос руководителей на получение обратной связи создал мощный поток предложений и инноваций. Всего через год после этих изменений прибыль увеличилась на 25%. Деллу удалось вывести свою компанию из состояния, которое я называю «болото»: за спиной руководителей сотрудники обмениваются «мнениями», и это составляет самую «интересную» часть их времяпрепровождения. А вот к своим непосредственным обязанностям они относятся по принципу: «Это не моя компания; я прихожу сюда чтобы получить зарплату, остальное меня не волнует». Когда руководитель изменил свое отношение к подчиненным, те изменили свое отношение к работе. В компании сформировались творческие группы, похожие на японские «кружки качества». Лидер вдохнул в свою команду новую энергию: текучесть кадров в Dell Computer снизилась в разы, производительность труда возросла, повысилась вовлеченность людей в свою работу. _____________ * Американская компания The Gallup Organization занимается исследованиями в области социологии, потребительских и политических предпочтений широкой общественности и отдельных социальных групп. Она носит имя основателя — статистика и социолога Джорджа Гэллапа, который в 1935 году учредил Американский институт по изучению общественного мнения. The Gallup Organization сделала опросы общественного мнения важным инструментом в политической практике всего человечества.

Лидерство руководителя проявляется в общении. Лидер сообщает подчиненным, партнерам, клиентам — что способна дать им эта компания. Руководитель также передает подчиненным импульсы, которые побуждают их сделать следующий шаг в своем развитии.

Лидер работает посредством воодушевления тех, кто идет за ним; задача руководителя-лидера — сделать своими сторонниками и последователями всех сотрудников компании. Это значит, что ему необходимо знать людей, с которыми он работает, понимать их потребности.

В конечном итоге руководитель должен придумать способ, как дать сотрудникам возможность проявить себя в компании, ощутить себя частью своей организации, в которой они работают не потому, что «мне платят деньги», а потому что «мне это нравится»!

Приведу еще один пример. Вот уже восьмой месяц я провожу коучинг для 24 вице-президентов канадской почтовой компании Canada Post. Мы стремимся к тому, чтобы коучинг стал методом работы руководителей со своими подчиненными на всех уровнях компании. Надо сказать, что в течение многих лет государственная почтовая служба в Канаде была убыточной и неэффективной, ее служащие часто бастовали. Но вот уже 12 лет подряд компания приносит казне прибыль, ее руководство поддерживает конструктивные отношения с профсоюзами. Сегодня канадская почта идет в ногу со временем, широко развивая электронную торговлю. Отмечу, что в 1999 году именно Canada Post впервые в мире предложила своим пользователям электронные почтовые ящики. Вице-президенты Canada Post сформулировали для себя цель: поддерживать в каждом работающем в организации человеке творческое отношение к труду. Постепенно они осваивают коуч-стиль в общении со своими сотрудниками. Через шесть месяцев появились первые результаты — люди перестали бояться проявлять инициативу, они вовлечены в работу и воспринимают ее как важную часть своей жизни, а не унылую повинность ради куска хлеба. На последнем нашем совещании каждый из вице-президентов отметил, что его видение компании изменилось. Один из них сказал: «За двадцать четыре года у меня не было столько радости от работы, и я не занимался своим делом так хорошо, как за эти полгода!» Уже сейчас заметны значительные положительные изменения в репутации Canada Post в глазах сотрудников и клиентуры*. _____________ * В 2004 году руководитель государственной компании Canada Post Андре Уэлле (Andre Ouellet) был замешан в коррупционном скандале и освобожден от занимаемой должности. С именем Уэлле связаны позитивные реформы канадской почты и перевод ее в разряд прибыльных организаций, поэтому скандал был очень болезненно воспринят сотрудниками компании и канадским обществом в целом.

Каждый менеджер среднего или высшего звена должен постоянно задаваться вопросом: как клиенты (в том числе и внутренние) оценивают работу нашей компании? Конечно, потребители узнают о продуктах или услугах через рекламу в СМИ, но пользоваться-то они будут не рекламой, а продукцией. Особенности корпоративной культуры отражаются и на ее качестве, и на отношениях с клиентами. Это же справедливо и для отношений внутри структурного подразделения.

Недавние исследования, проведенные научными сотрудниками Гарвардского университета, показали, что среди причин, которые называют увольняющиеся сотрудники, наиболее часто упоминается «отсутствие понимания со стороны непосредственного руководителя». Наличие лидерских качеств (или их отсутствие) у «большого босса» очень сильно влияет на судьбу всей компании, не менее важно это и для руководителя небольшого структурного подразделения.

Меня часто спрашивают: чем же хороший руководитель-коуч отличается от психотерапевта? Психотерапевт большей частью анализирует прошлое человека, стараясь отыскать в нем истоки нынешних проблем своего пациента. Его задача — сделать «нормальным», приемлемым настоящее. Взгляд лидера устремлен вперед, он создает такой образ будущего, в котором люди захотят жить. Именно для этого руководитель-лидер приходит на свое рабочее место.

Не раз приходилось слышать, что менеджерам некогда «нянчиться» со своими подчиненными, они должны заставить их работать, чтобы «обеспечить результат». Я считаю, что «нянчиться» и «заставлять» — совсем не те слова, которые применимы к хорошему управленцу. Лидер верит в силу своих людей и передает им часть своего творческого импульса. Он видит в поражении не трагедию и не болезнь, которую надо лечить, а просто индикатор, указывающий на то, что это конкретное направление выбрано неверно. Лидер вовремя улавливает «показания» такого индикатора и прокладывает для своей команды новый путь. Как говорится в китайской пословице, «победы и поражения — обычная работа полководца».

Задача коуча — научить ориентированного на решение руководителя быть ответственным лидером: слышать мнение подчиненных, формировать команду и вести за собой людей к достижению намеченных им целей. Истинные лидеры общаются с каждым членом своей команды, а не «руководят» посредством приказов. В присутствии начальника-лидера люди не напрягаются, боясь совершить ошибку, а открыто говорят об «узких местах», в которых возможны сбои, они вместе с руководителем находят решение проблем.

Я часто даю менеджерам совет: «Все, что беспокоит, что кажется сложным и непонятным — обсуждайте!» Это правило подходит и для производства, и для сферы услуг, и для финансовой сферы, и для личной жизни.

Редакция благодарит компании Reputation Capital Ukraine и Working People Group за помощь в подготовке статьи

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»