Менеджеры знаний

За обычными рабочими операциями и продуктами предприятий стоят потоки знаний, направляемые специалистами. Но нечасто компании оценивают свою деятельность именно с таких позиций. Ведь требуются значительные усилия по осмыслению организационных знаний, их систематизации и оптимизации использования, а также корректные методики измерения и оценки знаний. Между тем объемы информации на предприятиях с каждым днем продолжают расти. Поэтому обслуживание потоков информации и знаний организации вызывает появление новых должностей — фасилитаторов, менеджеров и координаторов знаний.

Традиционный менеджмент и управление знаниями

Процесс управления знаниями, по мнению аналитиков, предполагает два направления деятельности предприятия:

1) повседневное использование знаний с учетом рыночной конъюнктуры;
2) более длительный процесс накопления интеллектуального капитала в соответствии со стратегическими целями компании.

И в том, и в другом случае управление знаниями будет ценным для бизнеса в той мере, в какой с его помощью удается увеличить прибыль предприятия, что, как правило, предполагает: деньги, (например, снижение затрат в результате управления знаниями), время (сокращение производственных циклов), удовлетворение клиентов (увеличение полезности для потребителя), а также инновации (новые рынки, продукты, услуги).

Отличие же состоит в том, что в контексте управления знаниями отдельно рассматривается роль персонала предприятия, создающего все эти ценности. На уровне бизнес-процессов, например, роль специалиста не видна, сам процесс не зависит от человека, и предполагается, что любой работник с подходящей квалификацией может обслуживать определенный процесс. На уровне знаний в центре оказывается именно человек с его опытом и квалификацией, и вопрос уже ставится по-другому: где знания данного специалиста могут принести компании наибольшую пользу?

В качестве основных задач системы управления знаниями предприятия можно указать следующие:

анализ информационных потоков, сбор, систематизация, формализация знаний;

обмен знаниями и обучение, внесение новых знаний в систему, чтобы они стали доступными другим работникам;
использование знаний, получение на их основе новых знаний и создание новой стоимости;
измерение и оценка знаний.

Чтобы управлять этими процессами, предприятию необходимо провести глубокую диагностику своей деятельности, методов и средств работы с информацией во всех видах, в которых информация и знания функционируют в организации. Аналитики используют специальные методики, чтобы определить суть того, как работает данная компания. В результате может оказаться, что предприятие не готово к совместному использованию знаний различными подразделениями и филиалами.

Помимо общей для бизнеса категории прибыли, которой оперируют как традиционный менеджмент, так и управление знаниями, последнее предполагает новые контракты с работниками — извлечение прибыли из взаимоотношений. Новые взаимоотношения строятся не только со специалистами компании, но и с клиентами, партнерами, конкурентами. Другими словами, управление знаниями обусловливает создание такой среды и условий, в которых специалисты предприятия могли бы работать с максимальной отдачей, обучаясь друг у друга и передавая коллегам свои знания. А это, безусловно, предполагает другой уровень сознания как у компании в целом, так и у ее работников, — отличный от того, где преобладает непосредственный контроль над людьми.

Управление информационными ресурсами

Если корпоративная культура предприятия приемлет подобный подход, то закономерно возникает вопрос: кто в организации должен заниматься управлением знаниями? Но прежде необходимо определить, с какими проблемами чаще всего сталкиваются работники компании, например, при поиске нужной информации в ситуации, когда в организации не существует централизованной информационной службы или она работает не очень хорошо. Эти проблемы, как правило, можно отнести к трем группам: что, как и где искать.

Что искать: в организации слабо различается информация, которая должна централизованно рассылаться на рабочие места, и та, которую сотрудникам следует искать самим.
Как искать: форматы запросов на информацию не установлены, в результате запросы формулируются непонятно или расплывчато.
Где искать: работники предприятия не знают, где в многочисленных подразделениях находятся эксперты, которым можно было бы направить запрос, или корпоративная база знаний, куда можно было бы обратиться за справкой.

При хорошей информационной поддержке работы предприятия значительную часть этих проблем можно решить с помощью информационных порталов. Но в организациях, которые поднимают работу с информацией и обмен корпоративными знаниями на более высокий уровень, удается сделать значительно больше. В западных компаниях, уже больше десяти лет занимающихся управлением интеллектуальными ресурсами как стратегической задачей, функции по организации процессов управления знаниями возлагаются на специальных работников — менеджеров знаний. Для этой должности отбираются сотрудники технических библиотек или отделов научно-технической информации (ОНТИ), координаторы веб-сайтов и фасилитаторы.

На отечественных предприятиях подобную работу по накоплению информации о реализованных проектах часто выполняли сотрудники ОНТИ, архивов, групп стандартизации, контроля и т. п. По наблюдениям автора в ходе многолетней работы с информацией, в первую очередь к ресурсам самого предприятия (например, картотекам ОНТИ и материалам архивов организации) в целях поиска аналогичных задач и повторного использования знаний обращались довольно редко. Сначала, как правило, сканировались внешние источники, рефераты, статьи, отчеты по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам других организаций.

Мировая практика свидетельствует о том же. По словам аналитиков исследовательской фирмы Teltech, предоставляющей услуги по управлению знаниями, при инспектировании проводимых в компаниях разработок оказывается, что до 70% исследований уже было выполнено ранее самими компаниями. По этой причине, например, из-за отсутствия централизованной информации была потеряна огромная выгода на одном крупном европейском фармакологическом предприятии.

Консультанты Teltech применяют собственные оригинальные методики для уяснения того, насколько подразделения компании готовы к совместному использованию знаний. После определения сообществ профессионалов предприятия, которые наиболее нуждаются в таком проекте, им предлагается ответить на следующие вопросы:

какие знания необходимы данному сообществу для текущей работы и получения новых результатов?
какие решения считаются ключевыми для данного проекта?
какого рода информация необходима для обеспечения этих решений?
где находятся источники информации и знаний на предприятии (эксперты, документы, базы данных)?
какой уровень квалификации работников (навыки и знания) необходим для достижения результата?

Менеджеры знаний, особенно в компаниях, работающих одновременно по разным направлениям, тесно контактируют с экспертами в соответствующих областях, которые оценивают и фильтруют информацию. Сами же эксперты и консультанты часто объединяются в профессиональные сообщества, выступающие на предприятии как центры компетенции по ключевым направлениям деятельности. Именно в этих центрах специалисты занимаются оценкой того, какие знания важны для компании, и отбирают материалы для помещения в корпоративные базы знаний.

Сторонники в структуре организации такой должности, как генеральный менеджер по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer, CKO), или управляющий интеллектуальным капиталом, утверждают, что с ее появлением процесс управления знаниями на предприятии приобретает систематический характер и становится для него стратегически важным. CKO и его подчиненные отвечают за организационную часть управления знаниями, пропагандируют основные идеи среди работников, проводят обучение персонала работе в едином сетевом информационном пространстве предприятия, а также разрабатывают инновационные методы использования корпоративного знания.

Ряд аналитических исследований роли и задач CKO в компаниях показал, что основные функции этих специалистов сосредоточены главным образом на защите знаний предприятия, увеличении полезности их использования, создании и совершенствовании организационных знаний. И это довольно сложные задачи, поскольку управление знаниями, как вид менеджмента, требует как совершенно определенных навыков, так и некоторого умения строить гипотетические модели. На должность CKO достаточно сложно найти подходящую кандидатуру, так как управление знаниями предполагает учет человеческих взаимоотношений, культуры, поведения людей в различных ситуациях, знание информационных технологий, бизнеса и полной картины деятельности организации.

Рекрутеры, подбирающие компаниям претендентов на должность CKO, отмечают, что такой человек должен обладать способностью создавать и поддерживать культуру обмена знаниями на предприятии. Но этим миссия CKO не ограничивается: она подчиняется другой, более привычной для бизнеса цели — помогать компании зарабатывать деньги. И хотя преимущества управления знаниями сразу продемонстрировать довольно трудно, например, в молодой компании Scient Corp., работающей в области консалтинга и системной интеграции, CKO был третьим по счету специалистом из нанятых в фирму.

Создание организационной культуры и сохранение жизнеспособности предприятия требует, по крайней мере, не менее десяти лет, а многие коммерческие проекты ориентированы на получение результатов в течение нескольких месяцев. Поэтому, просчитывая риски, связанные с проектами по управлению знаниями, компании начинают с небольших пробных задач, на базе которых также «отлаживаются» профиль и обязанности генерального менеджера по управлению знаниями компании.

Пилотный проект компании NatWest Markets Investment Bank (Великобритания) был рассчитан на два года и осуществлялся в три стадии с тем, чтобы постепенно интегрировать программу по управлению знаниями в общий процесс управления бизнесом. При этом, помимо таких рисков, как отсутствие навыков управления знаниями у бизнесменов и нехватки деловых качеств у сотрудников группы по управлению знаниями, авторы проекта учитывали и другие трудности. И одна из самых главных — создание спроса как на отдельные продукты и услуги группы по управлению знаниями, так и на всю программу в целом в масштабе предприятия. Тем не менее, в компании NatWest пришли к выводу, что проект по управлению знаниями должен внедряться и в тех подразделениях компании, где его понимание и поддержка довольно слабы или же вообще встречает неприятие со стороны работников.

Роль и функции менеджеров знаний

Тот факт, что при всем разнообразии современных мощных информационно-поисковых инструментов посредниками между людьми и машинными базами данных остаются все же другие люди, сам по себе немаловажен. Причем, чем больше поток информации, тем важнее роль специалиста-посредника, поскольку лишь человеческое сознание способно справиться с задачей принятия решений во всей ее сложности, неопределенности и постоянной нехватке времени. Консультанты по управлению знаниями отмечают (а преподаватели это знают давно), что получение информации может потребовать компьютера, книг, учебников, справочников, а овладение знаниями всегда требует общения между тем, кто ими обладает, и тем, кому они передаются.

Что же входит в обязанности менеджера знаний? Аналитики компании PricewaterhouseCoopers предлагают различать собственно административные и содержательные функции. Обязанности административного характера предполагают управление интранетом, веб-сайтами, базами данных и другими системами хранения информации. А функции, связанные с контентом информационных систем, прежде всего включают обслуживание работников предприятия в соответствии с их информационными профилями. Для первой должности предлагается название «координатор знаний», а для второй — «менеджер знаний».

У координатора знаний много работы, похожей на ту, которую выполняет, например, администратор баз данных. Одна из главных функций координатора знаний — обслуживание различных запросов, касающихся информационных ресурсов предприятия (каталогов, рубрикаторов, справочников, информации о клиентах и пр.), а также постоянное обновление информационных профилей сотрудников компании. Координатор знаний отвечает за формат сайтов и навигацию, а разработка контента, или содержания, возлагается на авторов страниц. Собственники содержания должны иметь доступ для публикации в сети в любом месте и в любое время. Для западных компаний, создавших сотни внутрикорпоративных сайтов по различным направлениям, эти вопросы особенно актуальны.

Менеджер знаний должен хорошо ориентироваться в наиболее важных предметных областях, по которым специализируются различные сообщества профессионалов, работающие на предприятии. Он постоянно поддерживает связь с экспертами внутри компании и за ее пределами, а также занимается поиском информации, полезной для сообществ профессионалов (новые статьи, рефераты, отчеты, данные о конкурентах и пр.). Контент системы управления знаниями должен постоянно насыщаться, иначе система перестанет быть важным информационным ресурсом.

Есть еще одна категория специалистов-посредников, работающих с информацией и знаниями в западных компаниях, — это фасилитаторы. Их задача — помочь работникам в явной форме зафиксировать свои знания, ясно сформулировать мысли, чтобы они стали понятны и другим людям. Фасилитаторы обладают навыками ведения диалога и методиками извлечения знаний специалистов. В нашей отечественной практике функциям фасилитатора в наибольшей степени отвечает работа инженера по знаниям.

Одним из примеров признания роли сообществ профессионалов, рассеянных по всему миру, в структуре компании выступает служба IBM Global Service. Это подразделение корпорации IBM включает ряд предприятий, специализирующихся в следующих отраслях: консалтинг, системная интеграция, аутсорсинг, электронная коммерция, обучение и др. Еще в середине 1990-х годов в компании была создана группа по управлению знаниями, численность которой постепенно возросла до 40 человек.

Сотрудники группы работают в различных филиалах, повышая интенсивность обмена корпоративными знаниями между работниками. Главную свою задачу группа по управлению знаниями видит в поощрении специалистов к повторному использованию накопленных компанией знаний (технологий, текстов программ, методик, проектов и пр.) в типовых рабочих ситуациях. Группа разработала корпоративные базы знаний на основе Domino-сервера, и эти информационные ресурсы обслуживают все направления деятельности, по которым работает компания IBM.

По мнению консультантов в области управления знаниями, инфраструктура знаний является всеобъемлющей и хорошо организованной, если обеспечен доступ как к централизованной информации, так и к индивидуально публикуемым материалам, созданы структура и методы повторного использования знаний, а также разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместному использованию знаний. Многие компании привлекают специальных работников, чтобы вести учет того, кто на предприятии обладает теми или иными знаниями, помогать другим быстро находить нужного эксперта внутри организации, обучать персонал совместной работе, пополнять и оценивать содержание корпоративных баз знаний: звонки по телефону перестают быть подходящим способом найти ответы, например, на срочные вопросы клиентов, особенно если филиалы фирмы работают в различных часовых поясах по всему миру.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»