На практических HR-конференциях, которые проводит компания «ВИЧЕ Консалтинг», коллеги представляют успешные кейсы, делятся достижениями, анализируют неудачи и размышляют о накопленном тяжелым трудом опыте. Не все имеют возможность оформить свои размышления в виде статьи, поэтому хочу пересказать самое интересное из представленного.
В последнее время в оценке персонала усиливается новый тренд — отмена формализации. HR-практики и консультанты пришли к выводу, что для сотрудников гораздо эффективнее заменять стандартизованную процедуру общением с руководителем. Но компаний-лидеров еще немного. Нашей стране до этого пока очень далеко. К сожалению, не все собственники и топ-менеджеры осознают, что нужно:
1) понимать, кто и как работает в компании; 2) увязывать мотивационные выплаты с результатами работы.
И даже когда решение вводить оценку принято, эйчарам не всегда удается преодолеть сопротивление коллектива. Хотя, казалось бы, опыта в этом им не занимать: предложенные руководству HR-инициативы принимаются со скрипом. К тому же в каждом коллективе обязательно найдутся сотрудники, которые каждое новое предложение встречают «в штыки». То есть сопротивление для эйчара — норма, привычный элемент корпоративной культуры (хотя в каждой компании свой особый стиль).
Зачем оценивать?
Чтобы преодолеть сопротивление, нужно объяснить людям — зачем вводятся изменения. Например, оценка нужна для:
Определения индивидуальной и командной эффективности. При этом учитывается, насколько сотрудник «вписан» в коллектив, какие успехи демонстрирует при работе в команде и индивидуально.
Определения потенциала. Это необходимо для составления планов и программ развития. Кроме того, оценка позволяет закрывать вакансии преимущественно за счет внутренних резервов, что особенно важно в условиях растущего дефицита на рынке труда.
Управления карьерой. Результаты оценки помогают понять:
на какие позиции можно продвигать конкретных сотрудников;
какие зоны развития можно «закрыть» обучением.
Развития необходимых компетенций. Результаты оценки показывают, какие обучающие мероприятия нужны компании, и в каком объеме.
Мотивации. Лучше результаты — больше вознаграждение; именно это люди хотят услышать.
Предоставления обратной связи — руководителям и их подчиненным. Отчеты в разрезе филиалов/ подразделений/ должностей и т. д. дают руководителям важную информацию и помогают принимать решения. Конечно, типовые процедуры следует вводить с учетом особенностей корпоративной культуры конкретной компании: где-то обсуждение карьерных планов по итогам оценки прекрасно работает, а где-то «демократия» противопоказана.
Что и как оценивать?
Опыт показывает, что по завершении годового цикла оценки руководители должны получить пакет разносторонней информации о сотрудниках, включая:
результативность;
уровень развития компетенций;
потенциал;
мотивацию людей.
Кроме того, оценочные процедуры позволяют косвенно оценить:
Эффективность:
бизнес-процессов в компании;
HR-процессов и работы HR-команды в целом;
коммуникаций.
Корпоративную культуру. Почему это важно? Дело в том, что тип корпоративной культуры решающим образом влияет на выбор инструментов оценки и процедур ее проведения. Например, при авторитарном или бюрократическом типе культуры метод «360°» применять бессмысленно. Понятно, что чем сложнее система, тем больше индикаторов, метрик, методов, инструментов и пр. нужно для оценки ее эффективности, а люди — самый сложный объект. На сегодня на рынке предлагается множество методов и инструментов оценки, самые популярные среди которых:
тесты способностей;
метод «360°»;
личностные опросники;
интервью по компетенциям;
оценка по KPI’s;
аттестация;
метод «таинственный покупатель»;
ассессмент-центр.
Сопротивление
Итак, эйчар разобрался в том, что, кого, как и чем нужно оценивать, а затем выбрал адекватные методы, провел презентацию для руководителей и лично проинструктировал каждого из них. Чему нужно обучать менеджеров:
1) использовать «активное слушание»; 2) ставить цели; 3) давать обратную связь по результатам оценки и пр.
Несмотря на все приготовления, запуск такого проекта встретит жесткое сопротивление со стороны сотрудников — это нужно трезво понимать. В чем может проявляться сопротивление?
Затягивание. Всегда находится множество причин, случается уйма незапланированных событий, из-за которых сроки запуска системы оценки переносятся. Часто неоднократно. И для далекой штаб-квартиры всегда находятся отговорки:
«сейчас сезон/не сезон»;
«все напряженно работают над новым/важным проектом»;
«все в отпусках»;
«нет необходимых ресурсов»;
прочий креатив, направленный на перенесение сроков запуска.
Саботаж. Если «утопить» изменения в более важных проектах не удается, начинаются попытки их саботировать, причем и «сверху», и «снизу».
Сопротивление «сверху»
Хотя цели, заявленные для проекта оценки, полностью соответствуют задачам менеджеров, люди активно выступают «против». Почему? Как правило, причин несколько:
«Человеческий фактор» — страх потерять власть (полномочия, статус, влияние). Например, система оценки ограничивает произвол регионального менеджера, который привык, что он «царь и бог», может «казнить и миловать», единолично принимать решения о поощрениях и т. п. Неудивительно, что ограничения такой «свободы» будет вызывать активное сопротивление, ведь за оценкой последует выявление перспективных сотрудников и их развитие! А реальный претендент в преемники — это угроза!
Именно страхом во многом объясняется нежелание менеджеров готовить преемников, ведь завтра бывший подчиненный может стать на голову выше, проявить себя талантливым организатором и т. п., а значит, и начать претендовать на более высокую должность.
Отсутствие мотивации. Сотрудники, которые не видят для себя перспектив развития в компании (ни по вертикали, ни по горизонтали), воспринимают оценку как лишнюю (и в общем-то бессмысленную) нагрузку. Низкая вовлеченность менеджеров часто приводит к пессимизму: «Оценка ни на что не повлияет! Анкеты мы заполним, но прекрасно понимаем, что не будет новых назначений и дополнительных мотивационных программ, зарплата не поднимется и обучения, и развития тоже не будет…»
Консервативность — стремление опираться на проверенные методы и шаблоны заложено в психологии человека: зачем менять то, что работает?
Нежелание развиваться и меняться. Как правило, это характерно для руководителей, достигших «потолка» своего развития (и не всегда зависит от возраста).
Неудачный опыт оценки. Зачастую шлейф негатива (личный неудачный опыт в прошлом) мешает руководителю адекватно принять необходимость оценки персонала в новой компании. Например, если оценка проводилась формально (для 20–30 из 1,5 тыс. сотрудников), люди и будут воспринимать ее как формальность: «Надо заполнить анкету — заполним, все равно это не работает». Зачастую негативное отношение возникает также из-за отсутствия автоматизации. Например, при 10 подчиненных менеджер должен провести 10 встреч — выделить на это время, подготовиться, сформулировать свое видение целей, проговорить рабочие моменты, получить обратную связь, дать обратную связь сотруднику, а потом еще и переложить это все на бумагу. Автоматизация намного облегчает жизнь всем участникам оценки.
Искусственное завышение менеджером результатов работы сотрудников и их оценок. Каждый менеджер в первую очередь хочет быть хорошим «для своих»: «Я даю своим людям максимальную зарплату, премию, договариваюсь о включении их в программы обучения. А если возникают проблемы с дисциплиной или нужно кого-то сократить, то этим пусть занимается эйчар». И тут даже серьезные аргументы не всегда помогают (ну не позволяет кривая нормального распределения, чтобы 89 человек из 100 получили высшую оценку)! Понятно, что с помощью оценки менеджеры пытаются решить свои проблемы (например, «платить по максимуму, чтобы удержать»).
Непонимание преимуществ, которые дает внедрение системы оценки. Чаще всего это недоработка со стороны эйчаров — именно они должны показать руководителям потенциальные выгоды, сделать их сторонниками изменений. Конечно, для этого нужно хорошо разбираться не только в HR-инструментах, но и в бизнесе.
Практика показывает, что чем ниже авторитет эйчара в компании, тем больше сила сопротивления. Если руководители подразделений, имеющие гораздо больший вес (коммерческий директор, финансовый директор и пр.), выступают противниками изменений, оценка быстро вырождается в формальность (при этом штаб-квартира будет продолжать получать отчеты «для галочки»).
Сопротивление «снизу»
Основные причины неприятия изменений рядовыми сотрудниками:
Неуверенность в завтрашнем дне, неуверенность в компании, страх перед неопределенностью. Наиболее упорные противники внедрения системы оценки персонала — те, кто не верит в компанию, в своего лидера и непосредственного руководителя. Чаще всего эти сотрудники показывают низкие результаты и не разделяют корпоративных ценностей. Первая стереотипная реакция сотрудников, услышавших об оценке: «Завтра нас всех уволят! Абсолютно всех!» Грамотному менеджеру понятно, что неуверенность в завтрашнем дне — свидетельство низкой эффективности коммуникаций между HR-командой и сотрудниками.
Неверие в достижимость целей. Особенно это характерно для «продажников», часто никто из них не верит, что планы руководства объективны… Чтобы каскадируемые сверху цели принимались, нужны коммуникации и еще раз коммуникации. Самый надежный инструмент борьбы с сопротивлением здесь — привлекать людей к обсуждению и формированию индивидуальных целей (например, поручать региональным менеджерам самостоятельно раскладывать планы продаж по городам в своих регионах).
«Человеческий фактор» — страх показать свою некомпетентность, неуверенность в собственных силах. Важно отметить, что все перечисленные факторы — производные от дисфункциональных взаимоотношений, корпоративной культуры, в которой не хватает доверия — между подразделениями, руководителями и подчиненными, между сотрудниками… Это самый большой тормоз изменений.
Что влияет на силу сопротивления?
Тут многое важно:
Лидер. Главное, что обеспечивает успех, — вера команды в своего лидера:
Если СЕО/региональный менеджер понимает, как система оценки влияет на рост эффективности компании и сам имеет опыт прохождения оценки на предыдущих ступенях своей карьеры, — все работает.
Если же руководитель относится к HR-технологиям как к «фитюлькам», которые ему навязывает штаб-квартира, оценка остается формальностью.
И что бы эйчары ни придумывали, какие бы плакаты ни развешивали, команду линейных менеджеров им не вдохновить, потому что все смотрят на лидера. Если у топ-менеджера есть сомнения, HR-директору нет смысла тратить силы на «продавливание» оценки, лучше переключиться на другие проекты. В локальной компании (присутствующей в двух-трех странах) выбор управленческих технологий определяется целями и задачами, которые ставит перед командой менеджеров собственник.
По большому счету, главное — определиться не с методами и инструментами, а со стратегией. Зачем компании принципиально нужна оценка персонала? Ответ должен дать собственник, мнение эйчаров тут далеко не всегда является решающим.
Если руководитель:
видит в оценке персонала возможности для улучшения управляемости компании — будет применять этот инструмент;
«не заморачивается», то и эйчару нет смысла без поддержки ввязываться в такой масштабный проект.
Предыдущий опыт управленческой команды и наличие у менеджеров необходимых компетенций. Конечно, лидер управляет компанией не в одиночку, поэтому очень важен настрой всей топ-команды. Когда люди знают, что такое управление по целям, обратная связь и пр., эйчару проще работать — топ-менеджеры сами будут обучать своих подчиненных инструментам оценки, с полным пониманием того, зачем это нужно.
Реальные изменения, происходящие в компании по результатам предыдущих раундов оценки (или подобных HR-проектов). Влияние этого фактора трудно переоценить как со знаком «+», так и со знаком «–». Здесь эйчар, как сапер, ошибается только один раз.
Например, по итогам исследования удовлетворенности HR-директору обязательно нужно провести широкую коммуникационную кампанию, реализовать хоть какие-нибудь (пусть самые низкобюджетные) предложения сотрудников, чтобы люди увидели — их слышат, их мнения важны… Нет изменений по результатам — здесь и сейчас — в следующем году проект сработает «в ноль» или даже встретит жесткое сопротивление.
Управленческая культура компании, зрелость менеджеров. Это очень важный фактор, позитивно влияющий на принятие изменений. Чем больше у руководителей опыта работы, в том числе в международном бизнесе, тем проще работать эйчару, тем легче проходит внедрение системы оценки, тем выше качество ее результатов.
Профессионализм и авторитет HR-команды. Там, где HR-менеджеры живут «своей жизнью», отношение генерального директора и коллектива в целом к ним соответствующее, поэтому большинство проектов умирает. Для HR-лидера очень важно всегда быть в курсе проблем компании, взаимодействовать с топ-менеджерами в роли бизнес-партнеров и коучей. Только так нарабатывается авторитет.
Кросскультурные различия. Особенно важно это для крупных международных компаний, но порой сказываются и региональные различия. Специфику менталитета обязательно нужно учитывать — даже в Украине это хорошо заметно, что уж говорить о разнице между стилем ведения бизнеса и восприятием различных HR-инструментов, скажем, в Эстонии и Монголии!
Например, в восточных странах:
подчиненный не может давать обратную связь своему начальнику;
вертикаль принятия решений настолько жесткая, что предложения руководителя даже не могут быть оспорены (причем это касается руководителя любого уровня, от супервайзера до регионального менеджера).
Для Украины это тоже важный фактор: типичные для западных регионов семейственность и клановость серьезно влияют на специфику общения и управления, отражаются на запуске HR-проектов. Как ни странно, западный менеджмент гораздо лучше «ложится» на центральные и восточные регионы страны, чем на западные.
Стратегии преодоления
Чтобы преодолеть сопротивление, у эйчара есть два основных подхода:
«мягкий» — убеждение и вовлечение;
«жесткий» — принуждение и увольнение («или люди меняются, или меняются люди»).
У каждого из них есть свои недостатки. Например, жесткие стратегии часто не только не дают ожидаемых результатов, но и вызывают страх и разочарование у менеджеров и рядовых сотрудников. Путь убеждения и вовлечения дольше и затратнее, но в итоге гораздо более эффективен. Поэтому при внедрении системы оценки персонала лучше использовать несколько стратегий преодоления сопротивления (таблица):
Табл. Стратегии и методы работы с сопротивлением
Стратегии
Преимущества
Недостатки
Примечания
Снижение радикальности изменений
Поэтапно, чтобы было меньше групп сопротивлений и больше времени для индивидуальной работы
Длительный срок введения изменений
Что может быть сделано: разработка поэтапного плана на три года по запуску системы оценки (топ-менеджеры, ключевые сотрудники)
Амбассадоры: вовлечение и привлечение к разработке
Дополнительная мотивация через международное сотрудничество
HR-директор/команда не всегда имеет необходимый «вес» и влияние
Что может быть сделано: привлечение руководителей HR-команд к проекту разработки с самых первых шагов
Убеждение, обучение, предоставление информации
Если сотрудники убеждены в необходимости мероприятия, они активно вовлекаются в преобразования
Если необходимо охватить большое число сотрудников, требуется много времени и ресурсов
На практике после обучения приверженцами новой системы оценки становятся далеко не все сотрудники
Переговоры и соглашения
Предоставление стимулов в обмен на поддержку — относительно простой способ преодоления сопротивления
Часто требует больших расходов. Может вызвать претензии у других групп. Высокие риски формального подхода к проведению оценки «для галочки»
Ожидание повышения зарплаты после оценки может сформировать у менеджеров неправильное отношение к оценке
Скрытые и явные меры принуждения
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат
Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление и формальное выполнение
При запуске системы оценки — неэффективны!
Постепенный охват «сверху вниз». В таких проектах лучше «есть слона по частям» — уменьшение радикальности изменений снижает накал противостояния. Например:
сначала провести оценку топ-менеджеров;
в следующем году — менеджеров среднего звена;
далее — ключевых сотрудников и т. п.
Разделив аудиторию на несколько частей, можно начать с наименее «проблемной» в плане сопротивления части — руководителей высшего звена (они лучше других в коллективе понимают, чего хочет штаб-квартира от оценки и почему это важно). Сделав ошибки на пилотном проекте, эйчары уже на следующем этапе смогут скорректировать свой подход.
Амбассадоры («послы») системы оценки. В крупной компании представители региональной HR-команды, уже запустившей оценку у себя, могут привлекаться к проектам в других регионах/странах. Амбассадоры помогают эйчарам:
учесть особенности культуры и менталитета на местах, гармонизировать общекорпоративную систему оценки;
правильно донести до сотрудников цели и задачи оценки, рассказать об основных инструментах;
наработать навыки аргументации для убеждения руководителей и рядовых сотрудников.
Такая помощь очень облегчает работу HR-команды.
Обучение и предоставление информации о системе оценки. После утверждения системы оценки эйчары-«разработчики» должны обучить региональных топ-менеджеров, которые затем (вместе с региональными эйчарами) детально обучат коллег на местах:
как и какие формы заполнять;
как проводить интервью по компетенциям и т. п.
Из «минусов» этой стратегии можно отметить:
большие затраты времени;
необходимость отрывать топ-менеджеров от работы;
большую нагрузку на эйчаров (постоянные коммуникации).
Переговоры для переубеждения упорствующих. Здесь ставка делается на демонстрацию выгоды. Например, запуск системы оценки дает возможность получить для региона бюджет на обучение и развитие — при условии, что индивидуальные планы развития сформированы по результатам оценки.
Автоматизация системы оценки. Ручная обработка данных не только отнимает силы и время, но и приносит много негатива. Для систематизации работы с большим объемом данных без автоматизации не обойтись, иначе HR-служба просто утонет в бумагах.
Зачем же преодолевать сопротивление? Что компания получает, внедрив систему оценки?
Во-первых, повышается управляемость компании в целом.
Во-вторых, менеджеры обучаются ставить, валидировать и каскадировать цели своим подчиненным.
В-третьих, за счет прозрачности системы повышается вовлеченность менеджеров в процессы оценки. СЕО может буквально в режиме реального времени отслеживать, кто из региональных менеджеров провел оценку, общался с членами своей команды и т. п.
В-четвертых, обучение становится системным:
формируются реальные планы развития под конкретные нужды компании;
руководители указывают, чему они хотят обучить подчиненных для повышения эффективности работы своего подразделения.
Жесткая связка «план развития — бюджет на обучение» отлично дисциплинирует руководителей всех уровней.
В-пятых, в компании появляется инструмент для отбора качественных кандидатов в кадровый резерв и развития потенциальных преемников.
В-шестых, на примере запуска системы оценки HR-команда может сформировать у сотрудников готовность к дальнейшим изменениям (в первую очередь, у руководителей).
Успешно преодолеть сопротивление изменениям можно, только если их поддерживает лидер — тогда и команда менеджеров примет изменения. А уж провести изменения так, чтобы не травмировать коллектив (рисунок), чтобы люди заметили улучшения и стали приверженцами новых схем работы — задача HR-лидера.
Рис. Стадии реакции на изменения
Вас может заинтересовать
«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.
Ласкаво просимо
Реклама
