Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
21.02.2017
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать

Ваш предшественник не справился, и теперь вам нужно делом подтвердить свою состоятельность. Хотите быстрее наладить работу — займитесь устранением причин, а не борьбой с последствиями. Цель статьи — показать причины и структуру происходящего, а также возможную последовательность шагов по исправлению.

Мечта руководителя

Обычно у вновь назначенного руководителя есть какие-то представления о том, каким он хотел бы видеть свое подразделение. Например, таким:

  • Компания работает как слаженный механизм.

  • У всех подразделений есть общее видение целей.

  • Деятельность подразделений ритмична и прозрачна.

  • Руководители подразделений осознают свою ответственность за состояние дел в компании в целом.

  • Большинство вопросов решаются горизонтально.

  • Решения принимаются оперативно, на основе известных критериев.

  • Документы согласовываются быстро.

  • Совещания немногочисленны, непродолжительны, проходят в рамках заявленной повестки, заканчиваются принятием конкретных решений.

  • Атмосфера в компании позитивная, сотрудники относятся к работе заинтересованно, удовлетворены результатами.

  • Клиенты довольны, с ними выстроены долгосрочные отношения.

  • Организуются новые каналы сбыта, продажи растут.

Типичная реальность

Как обычно бывает, реальное состояние сильно отличается от желаемого:

  • У руководителей подразделений нет единого видения целей.

  • Распределение функций между подразделениями нерационально или не вполне конкретно.

  • Нет однозначно понимаемых и принимаемых всеми правил взаимодействия.

  • Нет осознания необходимости совместной деятельности для достижения общих целей — они не умеют и не хотят координировать свою деятельность друг с другом.

  • Для принятия решений требуется длительное время и продолжительные обсуждения, большая часть решений принимается только на высшем уровне.

  • Совещаний много, они малорезультативны, так как цель многих участников — не найти решение, а отстоять свои интересы и уйти от ответственности. Последнее выражается в том, что одни постоянно требуют официальных согласований, визирований, другие стараются избежать подписания чего бы то ни было.

  • Руководители подразделений не осознают личной ответственности за состояние дел в компании, каждый считает, что его подразделение делает все правильно, а причиной проблем являются другие подразделения.

  • Неэффективная работа компенсируется удлинением рабочего дня.

  • Сотрудники уставшие, демотивированные, испытывают недовольство другими подразделениями, которое выливается в раздражение и перепалки на совместных совещаниях.

  • Целью многих являются не результаты, которых все равно нельзя достичь в требуемом объеме, а имитация деятельности, сохранение места.

  • Клиенты недовольны качеством обслуживания.

  • Продажи падают.

Прогноз развития ситуации

Ситуация не изменится сама по себе. Если не вскрыть причины проблем и не изменить подходы, то она будет продолжать усугубляться:

  • Приказы и регламенты будут работать все хуже; проекты будут выполняться со все большими задержками и превышением бюджета.

  • Клиенты будут все более недовольны.

  • Доходы будут падать.

  • Обстановка будет становиться все более нервозной.

  • Конфликты между подразделениями будут усиливаться и эскалироваться на верхний уровень.

  • Руководители подразделений будут все больше заботиться о личных интересах.

  • Сильные специалисты будут уходить, останутся те, кому трудно найти другую работу.

  • Эффективность деятельности будет продолжать снижаться.

И эта ситуация может длиться, пока у компании не закончатся деньги.

Что обычно «лечат», и почему это не помогает

Есть три варианта стандартного поведения руководителей в подобных ситуациях:

  1. Начинают больше пугать: строже приказывают, громче повторяют, используют ненормативную лексику. Это работает, но недолго, потому что люди быстро привыкают и перестают пугаться. Кроме того, требуются большие усилия, чтобы заставить делать людей то, в чем они не заинтересованы. И эта деятельность прекращается сразу же, как только уменьшается давление.

  2. Усиливают контроль: делают подробнее и строже регламенты, увеличивают количество отчетов, вводят KPI. Усиление контроля может помочь там, где результаты труда материальны. Количество, а главное, качество интеллектуального труда проверить и измерить сложнее, поэтому усиление контроля также не дает желаемого результата.

  3. Проводят тренинги для персонала: если сотрудники не умеют договариваться — то тренинги по навыкам коммуникации, если не хотят сотрудничать друг с другом — то тренинги по командообразованию. Тренинги для персонала полезны, но только в том случае, если они являются завершающим этапом преобразований, не до преобразований и, тем более, не вместо. В противном случае, эффект от тренингов получается минимальным. Поскольку после тренингов люди приходят на работу, а там все то же, то тренинг остается просто приятным воспоминанием.

Если обобщить, то обычно пытаются влиять на то, что на поверхности, не вскрывая причин и не устраняя их.

О причинах происходящего

Многие руководители не осознают, что управление живыми объектами отличается от управления неживыми объектами. На промышленном производстве нормально описать процессы и ожидать, что они будут выполняться в точном соответствии с описанием. Но там, где работают не станки, а люди, результат очень сильно зависит от того, какие это люди, что они умеют, как относятся к работе, к коллегам, в каком настроении они находятся на работе.

Если сотрудники не делают того, что, по мнению руководителя, они должны делать, то есть всего три варианта, почему этого не происходит.

1. Непонимание

Хотя мы все живем в одном и том же мире, пользуемся одними и теми же словами для его описания, в голове у каждого из нас собственная уникальная модель этого мира, которая построена на основе уникального личного опыта. И когда мы воспринимаем информацию, анализируем, прогнозируем, принимаем решения, мы пользуемся этой моделью, как картой местности. Один и тот же текст два человека поймут по-разному, и это естественно и нормально. Проблемой же является то, что разное восприятие разными людьми одних и тех же слов, фраз, документов не учитывается, игнорируется, как если бы его не существовало:

  • Каждый из спорящих на совещании искренне убежден, что именно его трактовка обсуждаемого вопроса является единственно верной.

  • Руководитель, выдающий задания, редко проверяет, насколько то, что он сказал, и то, что понял сотрудник, совпадает.

  • Автор регламента, получающий вопросы от тех, кто должен его согласовать, раздражается и подозревает коллег в саботаже или глупости, потому что в его документе все понятно написано.

Поэтому среди причин невыполнения или неточного выполнения приказов, решений, регламентов на первом месте непонимание.

2. Нежелание

Для людей важно понимать смысл того, чем они занимаются. И важно, чтобы этот смысл не противоречил их ценностям, а лучше — совпадал. Когда задачи ставятся так, что их цели неясны, или непривлекательны, трудно ожидать энтузиазма от исполнителей. Зарплата и премия компенсируют непривлекательность работы только непродолжительное время и не для всех. Отсутствие традиции интересоваться тем, что важно для коллег, приводит к тому, что многие предложения одних подразделений воспринимаются другими в штыки.

3. Неумение

Тот факт, что большинство взрослых людей, выпускников вузов и программ МВА не обладают навыками системного мышления, организации собственной деятельности и взаимодействия, уже давно не подвергается сомнению. Как и недостаточный уровень навыков управления у многих руководителей. Тем не менее, общего решения этой проблемы нет, и каждая компания справляется с ней самостоятельно, в меру осознанности подразделения, отвечающего за персонал. Не углубляясь в подробности, перечислим только внешние признаки отсутствия навыков:

  • Об отсутствии системного мышления обычно свидетельствует безапелляционность, отстаивание своей точки зрения, как единственно верной, игнорирование обратной связи, нежелание выстраивать с коллегами отношения сотрудничества, уверенность в собственной значимости и незаинтересованности/некомпетентности коллег, нежелание брать на себя ответственность за свое эмоциональное состояние и здоровье, за результаты своих решений и коммуникаций, непонимание того, что постоянное удлинение рабочего дня снижает эффективность сотрудников и т. п.

  • Отсутствие навыков самоорганизации проявляется в неумении принимать критериальные решения, расставлять приоритеты, неумении спланировать свой день так, чтобы успевать все главное, уходить домой вовремя и на следующий день быть работоспособным.

  • На отсутствие навыков коммуникации указывают неумение кратко и внятно излагать мысли, неумение и нежелание слышать собеседника, учитывать его мнение, находить взаимовыгодные варианты, договариваться, неумение разделять предмет переговоров и личность собеседника, «держать рамку цели» на совещаниях.

  • Об уровне навыков управления у руководителя можно судить по тому, как выстроены его отношения с подчиненными — насколько однозначно с каждым из них определены приоритеты, насколько одинаково обе стороны понимают, что важно в каждом направлении, по каким критериям оцениваются результаты, насколько понятны подчиненным задаваемые руководителем правила взаимодействия, насколько подчиненные им следуют, есть ли в рабочем дне руководителя время на постоянное улучшение процессов, подбор и развитие подчиненных, является ли он образцом для подчиненных в том, что требует от них.

Как перейти от текущего состояния к желаемому

Обязательные условия, без которых изменения в компании или в ее отдельном подразделении нереальны или недолговечны:

  • Решительность и последовательность. Если вы поняли, что проблемы сами не решатся и приняли решение о преобразованиях, объявите о своем решении и следуйте ему, подтверждайте слова делом. Тогда подчиненные начнут присоединяться к вам. Если слова и дела разойдутся, это понизит и без того невысокое доверие, и в следующий раз вам будет гораздо труднее увлечь кого-то своими идеями.

  • Фокусировка на главном. Суть преобразований не в том, чтобы еще лучше регламентировать все процессы и начать измерять большее количество параметров. Необходимо принять тот факт, что главная функция руководителя — это не оперативное управление (героическое тушение пожаров и преодоление препятствий), а стратегическое управление: планомерное улучшение процессов и выращивание подчиненных. Точнее, выращивание подчиненных, которые захотят и смогут постоянно улучшать процессы. Если на это не выделить время в ежедневном расписании, ничего не изменится.

  • Дисциплина. Необходимо понимать, что нет какого-то одного секретного способа, как наладить работу, но есть несколько известных и довольно простых правил, ежедневное следование которым приведет к желаемому результату.

  • Руководитель впереди. Начинать изменения необходимо с себя, а не с подчиненных. Люди не верят словам, но верят поведению. Никакие прекрасные планы, строгие приказы, точные показатели не дадут результата, если руководитель не будет демонстрировать ежедневное следование им и задавать образец желаемого поведения. Поэтому, если хотите результата, необходимо следовать совету Махатмы Ганди: «Стань тем изменением, которое хочешь видеть вокруг себя в мире».

7 шагов запуска процесса непрерывных улучшений

  1. Выберите то, что вас больше всего не устраивает (например, неуправляемость, нескоординированность действий подчиненных, нестабильность, неэффективность совещаний, необходимость постоянного контроля) и определите, что вы хотите вместо этого. Опишите, как должна выглядеть после изменений ваша деятельность и деятельность ваших подчиненных, как должно происходить ваше взаимодействие с ними и их взаимодействие между собой. Сделайте описание кратким и понятным (мы можем достичь только тех целей, которые можем представить).

  2. Обсудите ваше видение с каждым из непосредственных подчиненных. Объясните, что изменения сами не произойдут, внешние консультанты и тренеры их не сделают, все придется делать своими руками. Наблюдайте за реакцией подчиненных, отметьте тех, у кого ваши планы вызовут наибольшее доверие и интерес, и начинайте преобразования с них и их подразделений.

  3. Станьте образцом: оцените свои навыки и начинайте развивать то, что недостаточно хорошо. Мы не можем научить других тому, что не умеем сами (и даже не можем оценить, в какой мере у подчиненного нужные навыки есть). Поэтому только после того, как вы осваиваете что-то сами, призывайте к этому подчиненных. Обучение правильному поведению происходит не через слова, а через демонстрацию привлекательных образцов поведения. От первого лица. Не призывайте подчиненных проводить совещания быстро и эффективно — покажите, как это надо делать. Не приказывайте им научиться слышать собеседника — покажите, как это делаете вы. Вскоре вы заметите, что призывы не нужны — люди сами начинают копировать более эффективное поведение.

  4. Выделите лучшее время в своем ежедневном расписании и расписании подчиненных и станьте для них наставником. Явно и внятно объясняйте, на что важно обращать внимание, задайте ту норму, которой необходимо следовать. Сформулируйте и внедряйте элементарные правила взаимодействия — чтобы люди не боролись, а договаривались, чтобы целью коммуникации было не только передать информацию, но и убедиться, что собеседник понял. Регулярно давайте подчиненным обратную связь о том, что уже получается, и что еще необходимо улучшить. Когда люди поймут и примут правила, когда начнут улучшаться их навыки, ситуация начнет меняться.

  5. Для ускорения процесса можно провести серию тренингов для руководителей подразделений, в первую очередь, по системному мышлению и коммуникации. При этом необходимо понимать, что на тренингах происходит только знакомство с навыками, а для их развития и превращения в новые привычки необходима регулярная фокусировка на них в процессе работы на протяжении двух-трех недель. И здесь роль руководителя трудно переоценить. Обращая внимание подчиненных на то, как текущая ситуация связана с их предыдущими решениями (или непринятием решений), вы повышаете их осознанность и системность. Показывая им, как «держать рамку цели», слышать собеседника, договариваться, вы повышаете их коммуникативные навыки.

  6. После повышения уровня навыков руководителей подразделений, можно переходить к внедрению KPI. Делать это раньше малоэффективно: одни не смогут соответствовать показателям, другие не смогут измерить. Потому что чем более интеллектуальный труд (менее материальные результаты труда), тем больше показателей, которые являются экспертной оценкой руководителя. При внедрении KPI не пытайтесь измерить все и сразу. Вместе с руководителем каждого подразделения определите ключевые функции его подразделения (7±2) и опишите их простым языком. Обсудите показатели, которыми будете измерять результативность и качество выполнения функций подразделением. Помимо соблюдения сроков и бюджета, качества проектов, документов, писем, это должна быть удовлетворенность департаментов-заказчиков работой департамента в целом, удовлетворенность руководителей подразделений взаимодействием друг с другом. В период преобразований полезно включать в число KPI такие показатели, которые будут характеризовать динамику развития руководителей и сотрудников (не более трех-пяти в начале).

  7. Завершающий шаг в запуске процесса непрерывных улучшений — состройка по ценностям. Тренинги для руководителей и внедрение KPI помогут ускорить преобразования. Но они же и увеличат разрыв в эффективности отдельных подразделений. Скорость изменений будет зависеть от того, насколько руководители состроены по ценностям. Те, для кого важно повысить эффективность и качество, обычно хорошо включаются в процессы постоянных улучшений. Те, кто заинтересован, в первую очередь, в сохранении места, стараются избегать любых изменений. Что делать с последними — решается в каждом случае индивидуально. Но вновь принимаемых руководителей и сотрудников лучше подбирать с учетом их ценностей.

Неоптимистичные выводы

  • Изложенные подходы не являются суперсовременными. После того, как еще в прошлом веке японцы начали использовать кайдзен, а Питер Сенге изложил концепцию обучающейся организации, об этом много говорят и пишут.

  • Описанные подходы не требуют больших затрат. Каждый из базовых навыков элементарен, для его освоения требуется от нескольких часов до нескольких дней, и в среднем три недели на то, чтобы новое поведение стало привычкой.

  • Выгоды от такого способа изменений очевидны. Экономятся силы и время, которые раньше затрачивались на то, чтобы заставлять людей работать более эффективно и контролировать их.

  • Тем не менее, эти подходы распространяются очень медленно. Причина в том, что существует корреляция: чем выше должность руководителя, тем меньше он готов меняться сам и тем больше хочет решить проблемы за счет изменения других.
Источник: E-xecutive Автор: Лихачева Эльвира
Просмотров: 2177 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты
Управление эффективностью

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.