Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Август 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Сентябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
17.11.2015
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании

Бюджетирование — это процесс планирования будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. В наше время трудно представить компанию, в которой руководители не отслеживали бы расходы, в том числе и по HR-направлению… В данной статье мы коснемся общих понятий бюджетирования и «подводных камней», которых следует избегать в работе с бюджетом.

В компаниях с иностранным капиталом бюджетирование является непременной частью работы эйчара, в то время как на отечественных предприятиях зачастую используется трансформированное планирование с «советскими корнями» (в этих компаниях выделены даже специальные службы, функцией которых является разработка, сведение, согласование и отслеживание выполнения бюджетов). Тема эта очень емкая, ведь у каждой компании есть собственные ноу-хау, свои интересные наработки.

Каждый эйчар в своей деятельности, так или иначе, принимает участие в бюджетировании. Для примера в таблице 1 приведены вопросы, касающиеся основных направлений работы эйчара. Бюджетирование по каждому из них — достаточно трудоемкий процесс: хотя при этом используется одна и та же методика расчетов, но наполнение отдельных статей различается.

Табл. 1. Бюджетирование основных направлений работы HR-подразделения

HR-подразделение

Направление работы

Вопросы

В компании «Ашан Украина»

Отдел обучения

• Планирование бюджета внутренних и внешних обучающих мероприятий (тренингов, семинаров)
• Разработка новых учебных модулей • Создание / поддержание платформы e-learning

• Есть ли внутренние тренеры или необходимо привлекать внешних?
• Имеются ли в компании оборудованные аудитории?

Под внутренний «Институт развития компетенций» отведен целый этаж, поэтому в бюджет отдела обучения аренда аудиторий не включается

Рекрутинг

• Бюджет на подбор персонала

• Требуется ли сотрудничество с рекрутинговыми компаниями?
• Нужно ли арендовать помещение для собеседования в городе / поселке, где компания только начинает работу?
• Сколько стоит изготовление и размещение объявлений о вакансиях (отдельно по каждому направлению размещения)?

Используем свои внутренние ресурсы, к сотрудничеству с рекрутинговыми компаниями прибегаем очень редко и точечно.
Собеседования проводим в магазинах или центральном офисе, где обязательно предусмотрены аудитории для собеседований. Если подбор происходит в новом городе — снимаем конференц-зал или комнату для переговоров в гостинице

Административное управление и социальные гарантии

• Кадровое администрирование
• Оценка расходов на персонал

• Сколько стоят исследования заработных плат?
• Какова стоимость исследования удовлетворенности сотрудников?
• Сколько стоит обеспечение медицинского страхования персонала?

Ежегодно процесс бюджетирования изменяется:
• появляются новые статьи расходов
• меняется «наполняемость» начисления заработных плат (например, теперь ЕСВ насчитывается на больничные по беременности и родам)
• вводятся новые выплаты
• автоматизируются определенные процессы

Чтобы при составлении бюджета не «наступить на грабли», прежде всего, нужно определить, что именно вкладывается в понятие «расходы на персонал». Как ни странно, но в разных компаниях перечень статей затрат, управление которыми возложено на департамент персонала, различается, хотя основой везде является фонд оплаты труда (ФОТ). В ФОТ включаются:

1) собственно заработная плата (фиксированная часть);

2) дополнительные выплаты — премии и бонусы (переменная часть), а также различные льготы и социальный пакет (питание, медицинская страховка, мобильная связь и пр.);

3) другие расходы:

  • стоимость привлечения нового персонала, расторжения трудовых отношений (в том числе и сокращения), ротации персонала (затраты на переезд, доплаты за мобильность, съем жилья и пр.);
  • затраты на проведение исследований, тестов;
  • обучение и развитие персонала;
  • командировочные расходы в связи с обучением, стажировками;
  • подписка, затраты на специальную литературу;
  • организация корпоративных мероприятий;
  • резервы (повышения заработных плат, резервы на отпуск).

В зависимости от потребностей и условий конкретной компании этот список можно дополнить.

Теперь рассмотрим, а) что нужно сделать для составления бюджета и б) какие методы работы при этом используются. Предлагаю действовать поэтапно — в той последовательности, в которой на практике верстается бюджет.

1. Определение статей расходов на персонал. Что именно будет предусмотрено в бюджете (из каких статей он будет состоять) и что должен отслеживать эйчар.

2. Разработка форм кадрового планирования. Перед началом планирования на следующий период (в нашей компании — год) главное — определить цели. Обычно мы ориентируемся на трехлетние планы по развитию бизнеса, а при прогнозировании расходов опираемся на конкретные планы по работе с персоналом (потребности в найме, обучении и т. д.). На этом этапе также очень важно определить единые рамки для всех подразделений (конечно, насколько это возможно) — цели, ключевые показатели, методики оценки и пр. Например, если гипермаркет только открылся, мы знаем, что производительность его сотрудников заведомо будет ниже, чем в уже давно работающем магазине. Значит, цели по производительности для этих магазинов будут различаться.

3. Сбор информации от руководителей. Разработка типовых форм для кадрового планирования проводится на уровне центрального офиса. Заполняют формы руководители подразделений — они лучше всех знают реальные потребности своих отделов (пример см. в приложении 1).

Приложение 1

Типовая форма для кадрового планирования (пример)

Постоянная структура — пять сотрудников, (4,2 эквивалента полного времени)
Временная структура — один сотрудник на период Нового года (15 декабря 2013 – 8 января 2014)
Внешняя рабочая сила — два человека на инвентаризацию (28 октября 2013 года), два человека на 8 марта (6–7 марта 2013 года)

Статья расходов

Год/месяц

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

….

1. Оклад

 

 

 

 

 

 

2. Отчисления предприятия

 

 

 

 

 

 

3. Премия

 

 

 

 

 

 

4. Медицинская страховка

 

 

 

 

 

 

5. Страхование жизни

 

 

 

 

 

 

6. Питание

 

 

 

 

 

 

7. Медицинские осмотры

 

 

 

 

 

 

8. Униформа

 

 

 

 

 

 

9. Проезд

 

 

 

 

 

 

10. Резерв отпуска…

 

 

 

 

 

 

4. Свод форматов кадрового планирования. В магазины для заполнения отсылается матрица — фактически, уже частично заполненный формуляр, который, например, уже включает оклады и отчисления предприятия. Сведение полученной от линейных руководителей информации отнимает у эйчаров много времени и сил. Чтобы упростить этот процесс, нужно:

А. Еще на этапе разработки форм дать руководителям четкие инструкции по бюджетированию (пример см. в приложении 2).

Приложение 2

Инструкции по бюджетированию для руководителей (в программе Excel)

  1. Все таблицы должны находиться в одной папке, иначе макрос не сработает.
  2. Формат таблиц не изменять, заполнять только строки, выделенные цветом.
  3. Расходы на ФОТ всех сотрудников в штате отдела уже предусмотрены в матрице, вам следует заполнить строки семь-девять.
  4. Заполнить нужно только временную структуру, обращая внимание на период работы сотрудников. Также предусмотреть, что людям положена компенсация за неиспользованный отпуск.
  5. Важно! Расходы руководителя распределяются автоматически пропорционально на все отделы, которыми он занимается.

Пример заполнения таблицы:

Бюджет отдела обучения-2013

 

 

Предусмотрено на 2013 г., грн.

Реализовано в 2012-м, грн.

Разница
год-1, %

Реализовано в 2013-м, грн.

ИТ-программы

Excel, Word, Power Point (семь групп)

33 000

45 000

 

17 960

Captivate 5

9000

0

9000

ВСЕГО

 

42 000

45 000

–7

26 960

E-learning

26 модулей
1965 прохождений

14 000

15 500

 

10 000

ВСЕГО

 

14 000

15 500

–10

10 000

Школа менеджеров (пять групп)

Гостиница

50 625

43 250

 

15 477

Обеды

7300

6500

9700

Внешние тренеры

0

40 000

 

ВСЕГО

 

57 925

89 750

–35

25 177

Школа дирекции

Внешний провайдер
ООО «ХХХ»
Модуль 4 = 7 дней:
• работа консультанта = 3 дня
• подготовка тренера и материалов тренинга = 2 дня
• пилотное обучение = 2 дня
Проведение модуля 4 = 4 группы х 2 дня = 8 дней
Проведение модуля 5 = 4 группы х 2 дня = 8 дней

400 000

380 000

 

19 498,68

Гостиница (шесть групп, 24 участника + 2 директора магазина, 20 дней)

130 000

15 000

 

4435

Питание (шесть групп)

13 520

312

408

ВСЕГО

 

543 520

395 312

37

24 342

Курсы иностранных языков

400 часов

300 000

295 100

 

66 472

ВСЕГО

 

300 000

295 100

2

66 472

Разное

Канцтовары

8000

8200

 

8383

Афиши для обучения (печать)

1500

0

1000

ВСЕГО

 

966 945

848 862

14

162 334

Б. Критически оценивать поступающие от руководителей заявки. Почему это важно? При планировании численности персонала на год линейные менеджеры часто стремятся разгрузить своих штатных работников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. В результате требуемый объем работы выполняться будет, но — за счет дополнительно привлеченного персонала, что повлечет за собой перерасход ФОТ. В своей компании мы так боремся с этим явлением: планируем расходы на привлечение внешней рабочей силы (к ней мы прибегаем только в очень редких случаях), но относим их на те отделы, которые ее привлекают.

Например, что мы в компании «Ашан Украина» делаем в процессе бюджетирования?

В сентябре:

1. Анализируем результаты работы за прошедший год, делаем SWOT-анализ по известной матрице:

  • Strengths (сильные стороны);
  • Weaknesses (слабые стороны);
  • Opportunities (возможности);
  • Threats (угрозы).

Задачи у нас следующие:

а) сильные стороны — удержать;
б) слабые стороны — превратить в сильные (в крайнем случае — в возможности);
в) возможности — в сильные стороны;
г) угрозы — в возможности, если это зависит от нас, или предусмотреть, что необходимо сделать другим сотрудникам, чтобы угрозы не повлияли на успешность компании.

2. Определяем задачи HR-департамента и разрабатываем план работы на год.

3. Просчитываем бюджет для выполнения всех задач.

4. Защищаем бюджет перед дирекцией.

В конце каждого месяца:

1. Оцениваем реализацию бюджета, отслеживаем показатели, которые влияют на выполнение бюджета (продуктивность, выполнение финансовых показателей, доля внешней рабочей силы). Отмечаем проблемы и намечаем пути их решения.

2. Определяем вместе с коллегами, подчиненными и руководителями, какие проблемы возникали в анализируемом периоде и что требуется изменить в работе в следующем месяце.

Еженедельно:

1. Отслеживаем те показатели, которые можем отследить понедельно, например, количество отработанных рабочих часов, их соответствие норме рабочего времени.

2. Отмечаем отклонения и определяем план действий.

Ежедневно:

Принимая решения что-либо сделать, сначала убеждаемся в том, что эти действия и решения выгодны компании, соответствуют ее целям и задачам.

5. Разработка бюджета расходов на персонал. Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, департамент персонала центрального офиса прогнозирует стоимость расходов на необходимые услуги — подбор сотрудников, обучение и др. Затем все прогнозы по расходам на персонал сводятся в единую форму. Очень облегчает работу использование вспомогательных таблиц, примеры которых приведены в приложении 3.

Приложение 3

Использование сравнительных таблиц значительно облегчает планирование различных мероприятий и задач.

Сначала составьте простой список целей и задач на следующий год (по каждому объекту — бизнес-подразделению, отделу и пр.). Даже если вы считаете приоритетной задачей развитие сотрудников, не забывайте об остальных функциях: наем, адаптация, аттестация и пр. — по каждой из них в следующем периоде тоже обязательно предстоят расходы:


п/п

Цели и задачи,
стоящие перед
объектом

HR-мероприятия,
необходимые для их
выполнения

Ответственный

Даты

Требуемые
ресурсы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Далее все задачи нужно расписать более конкретно: какие именно события запланированы, кто отвечает за каждое из них, какие ресурсы потребуются; лучше разбить их по месяцам:


п/п

Задачи

События

Кто ответственен

Сроки

Ресурсы

Январь

 

 

 

 

 

 

Февраль

 

 

 

 

 

 

Ну, а затем можно распределить их по HR-функциям:


п/п

Задачи

События

Кто ответственен

Сроки

Ресурсы

Отбор персонала

 

 

 

 

 

 

Обучение и развитие персонала

 

 

 

 

 

 

Аттестация персонала

 

 

 

 

 

 

6. Защита бюджета. Как правило, защита HR-бюджета проходит «в пакете» с бюджетами других направлений. Обычно к HR-бюджету прилагается обоснование, которое содержит:

  • анализ исполнения планов подразделений и бюджетов за предыдущий период (фрагмент см. в приложении 3);

  • тенденции изменения плановых и фактических расходов на персонал (в зависимости от планов развития компании и ее финансового положения, а также показателей рынка труда Украины);

  • расчет показателей, доказывающих обоснованность приведенных в бюджете расходов, и необходимость увеличения той или иной статьи.

При отсутствии обоснования защита расходов на персонал проходит очень тяжело! Эйчар должен быть готов и к тому, что в процессе обсуждения могут появиться новые вопросы, а бюджет направится на доработку / дополнение / обоснование.

Советы:

Чтобы защита прошла гладко, во время трудоемкого процесса подготовки бюджета эйчару следует задать себе ряд достаточно простых вопросов:

  1. Какие планы у отдела, департамента на следующий год? Какова приоритетность задач?
  2. Что будет необходимо мне, отделу, департаменту для реализации моих / наших целей?
  3. Какие человеческие, организационные, материальные ресурсы мне необходимы? Какова стоимость этих ресурсов?
  4. Как я буду достигать своих целей? Как плановые задачи / расходы распределяются в течение года?
  5. Какие затраты для меня, моего отдела, департамента запланированы на каждый месяц? (Отдельно по каждой функции — подбор, адаптация, обучение и пр.)
  6. Кто финансирует те или иные затраты (компания, другие отделы, внешние ресурсы…)?

Самый важный вопрос:

  1. Действительно ли все запланированные задачи / цели являются приоритетными именно в этом году? Если вы недостаточно проработаете этот вопрос, есть большая вероятность, что вы не сможете защитить этот вариант бюджета перед руководством, а значит, придется переделывать, вносить коррективы… Руководители имеют свое мнение по поводу приоритетности целей и задач! Учтите это, чтобы освободить себя от необходимости многократной переделки бюджета!

После одобрения дирекцией расходы на персонал включаются в состав сводного бюджета расходов предприятия.

На что нужно еще обратить внимание?

  • Планируя расходы на персонал, старайтесь обеспечить определенную гибкость бюджета, ведь в течение года ситуация на рынке может измениться. Пусть прогнозировать изменения сложно, но можно, например, предусмотреть резервы на повышение зарплаты сотрудников и заложить расходы на «непредвиденные обстоятельства» (например, на выплату материальной помощи и т. п.).

  • Нелишним будет принять участие в обзорах заработных плат. Обзоры дают возможность прогнозировать различные варианты изменения затрат, в зависимости от ситуации на рынке труда.

  • Рекомендуем зарезервировать определенную сумму на оплату больничных листов. Конечно, заранее учесть вероятные расходы невозможно (это зависит от эпидемической обстановки в конкретном регионе), но все же разумно спланировать их, опираясь на данные предыдущего года (на основе анализа ежемесячных показателей отсутствия сотрудников на работе).

  • В HR-бюджет можно также заложить определенные суммы на автоматизацию процесса управления персоналом либо его модернизацию. При изменении алгоритмов расчета заработных плат придется менять и программное обеспечение, что невозможно без планового финансирования.

  • Поскольку бюджет затрат на персонал не имеет доходной части, задача эйчара — постоянно отслеживать его соответствие доходам компании. Нелишним будет утвердить у топ-менеджеров приемлемый в данных условиях показатель расходов на персонал (например, в процентах от прибыли) и в дальнейшем его придерживаться.

Бюджетирование — это не особенно трудная часть работы, а просто часть работы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Калачва Мария
Просмотров: 4228 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Эффективное управление персоналом в рознице
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты
Управление эффективностью

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы считаете, какие основные ошибки совершают люди, ищущие работу?
Отсутствие плана по поиску работы
Поиск работы только с помощью газетных объявлений
Поиск работы исключительно с помощью знакомых
Поиск работы исключительно через Интернет
Резюме плохо подготовлено: «пробелы» в биографии
Резюме не соответствует требованиям вакансии
Отсутствие навыков самопрезентации

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.