Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Реклама
Реклама
Библиотека статей / Технологии управления
16.02.2012
Эффективное управление персоналом в рознице

Чтобы сотрудники «болели душой» за компанию, чувствовали свою причастность ко всем ее начинаниям, нужно с ними работать. «Само по себе» в бизнесе ничего не происходит.

Система управления персоналом оказывает большое влияние на бизнес-результаты. Когда сетевая ритейлинговая компания только выходит на рынок, для привлечения потока лучших кандидатов важно создать сильный HR-бренд — имидж организации как успешного и надежного работодателя. Главное — понять, к какому стратегическому результату она стремится, какую репутацию хочет завоевать и какой «образ» создать на рынке. Это необходимо делать еще «на старте», используя в качестве примера первые открытые магазины: людей привлекают хорошие условия труда, справедливые условия оплаты, поощрение лучших сотрудников, позитивная атмосфера и командная работа.

Затем следует выстроить систему управления персоналом — от подбора до формирования кадрового резерва, а также разработать эффективные мотивационные программы и создать хорошие условия труда.

ООО «Поляна Украина Групп» — молодая компания, однако наша стратегия развития бизнеса уже дала отличные результаты: мы гордимся тем, что всего за один год и два месяца открыто более 20 новых магазинов. Но узкая специализация бизнеса ставит перед эйчарами непростые задачи. Что же помогло нам выстроить эффективную систему управления персоналом? Мы считаем, что главное — это системная работа по всем направлениям.

Рекрутинг

В Украине представлено множество торговых сетей, большинство из которых являются жесткими конкурентами (в том числе и за лучших сотрудников). При этом с проблемами при подборе персонала сталкиваются торговые компании всех форматов — от бутиков до универсальных торговых комплексов, работающих в разных направлениях. Эйчарам, занятым в представительствах западных фирм, легче подбирать и удерживать персонал — им помогает хорошая репутация организации, бренд работодателя. А вот отечественным ритейлерам, особенно новичкам, приходится активно формировать свой имидж, доказывать потенциальным сотрудникам, что работа в их компаниях не менее интересна.

На начальном этапе для каждой позиции мы разрабатываем профиль должности, что позволяет подбирать людей, чьи данные максимально соответствуют требуемым характеристикам. В профиле должности детально описаны требования к потенциальному сотруднику, связанные с особенностями корпоративной культуры компании и спецификой ее бизнеса (сферы деятельности), а также необходимые профессиональные умения и личностные характеристики.

Профиль должности, естественно, зависит от специфики вакансии — того, какие функции будет выполнять сотрудник. Рассмотрим для примера профиль должности сомелье для наших виномаркетов. Требования к соискателю:

  • Высокий уровень коммуникабельности, грамотная речь.
  • Наличие опыта работы с алкогольной продукцией (знание ассортимента) — от одного года. Опыт работы в соответствующем сегменте — продажа алкоголя в ресторане, магазине расценивается как дополнительное преимущество.
  • Хорошая память (способность запоминать большой объем информации).
  • Доброжелательное отношение к людям.
  • Легкость и открытость в общении.
  • Презентабельный внешний вид.
  • Возраст: 21–30 лет.

Как видно из профиля, при отборе резюме мы отдаем предпочтение кандидатам, которые уже имеют опыт работы с алкогольной продукцией.

Перед собеседованием отобранные претенденты проходят тестирование: наши внутренние мини-тесты помогают определить:

  • уровень профессиональных знаний (технологии приготовления вин, основные производители, бренды и регионы);
  • мотивацию — желание человека работать в данном направлении бизнеса и развиваться в дальнейшем.

Окончательное решение о приеме на работу нового сотрудника принимает его непосредственный руководитель — по результатам испытательного срока (у нас он составляет одну неделю). Но прежде чем допустить консультанта-новичка к клиентам, мы его обучаем.

Обучение и развитие

Особенности обучения сотрудников в нашей компании связаны со спецификой бизнеса — в торговых залах должны работать высококвалифицированные консультанты-сомелье, которые досконально знают продукцию компании и умеют выстраивать отношения с разными группами клиентов. Необходимые знания и навыки сотрудники получают в корпоративной школе сомелье «Винтаж».

Продолжительность курса обучения в школе сомелье — два месяца. Мы считаем, что при обучении торгового персонала важнее делать акцент на практику — формирование требуемых навыков, знакомство с ассортиментом того магазина, где в дальнейшем будут работать слушатели.

Обучение сомелье проводится в основном по двум дисциплинам: техника продаж и знание ассортиментной группы. Программа занятий включает в себя несколько этапов. По окончании обучения выпускники сдают экзамены, которые состоят из двух частей:

  1. Письменный экзамен — слушатели отвечают на вопросы специально разработанной анкеты. Для быстрой обработки результатов анкетирования экзаменационной комиссией мы разработали «правильные» ответы, а также систему балльных оценок.
  2. Устный экзамен — слушатели проводят презентацию определенного товара (на выбор).

Двухэтапная оценка качества подготовки слушателей помогает получить ясную картину уровня знаний и навыков сомелье. Высококвалифицированный сомелье должен уметь:

  • провести дегустацию алкогольной продукции для различных категорий клиентов (с учетом особенностей разных напитков, а также потребностей и ожиданий потребителей);
  • презентовать компанию на различных массовых мероприятиях, специализированных выставках и т. п.;
  • ответить на любой вопрос клиента по поводу представленных в магазинах «Поляны» напитков и дать рекомендации по их употреблению.

В Киеве слушателей обучают винные эксперты школы сомелье, а в регионах — шеф-сомелье сети виномаркетов «Поляна». График работы тренеров планируется на месяц вперед, но корректируется — в зависимости от ситуации в конкретном регионе. Все наши преподаватели имеют обширные знания в области производства и продажи алкогольной продукции, а также большой опыт работы в качестве тренеров.

Но мы понимаем, что первичного профессионального обучения недостаточно: людей нужно постоянно знакомить с новинками рынка, с новыми производителями и их брендами. Поэтому мы следим за тенденциями и регулярно рассказываем своим сотрудникам обо всех новых продуктах, поступающих в магазины (сомелье получают письма, содержащие детальную информацию по каждому товару).

При этом мы не делим персонал на определенные группы: компания заинтересована в том, чтобы все повышали квалификацию и получали необходимые для работы новые знания. В обязательном порядке на обучение направляются сотрудники, недавно присоединившиеся к нашей команде, а также те, которые ранее проходили обучение — через какое-то время их знания необходимо обновить.

Кроме основного курса обучения мы проводим краткосрочное — одно- или двухдневные семинары по определенным позициям товара (как правило, это новинки или какие-либо изменения в ассортименте). Основной курс обучения проходит не менее двух раз в полгода; семинары (обучающие презентации по новым позициям от представителей бренда) проводятся чаще.

Список направляемых на обучение сотрудников составляет директор магазина: он ежедневно наблюдает за работой ребят и оценивает ее результаты, поэтому лучше других видит пробелы в знаниях и недостаток навыков. Директора магазинов тоже проходят обучение — они являются примером для подчиненных, поэтому должны постоянно развиваться, поддерживать свои знания и навыки на самом высоком уровне.

Оценку знаний (выполнение тестов и практических заданий) проводит руководитель школы сомелье.

Мотивация

Подобрать «нужных» людей в компанию и обучить их — важные условия успеха, но этого недостаточно. Следующая сложная задача — мотивировать их к труду. Лояльность сотрудников к компании и объединение их одной идеей — залог успеха любого бизнеса!

В нашей организации система мотивации состоит из двух основных блоков: материальное и нематериальное стимулирование.

Мы стремимся, чтобы система оплаты труда соответствовала главным требованиям: была простой и прозрачной. Каждый сотрудник должен понимать:

1) как оценивают его работу руководители;
2) как он может повлиять на размер своей зарплаты;
3) насколько объективна система оценки;
4) насколько справедлива система вознаграждения.

В нашей компании для торгового персонала применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда. К примеру, для сомелье используется повременно-премиальная форма оплаты труда: постоянная часть (пропорционально отработанному времени) + премиальная часть (зависит от объемов продаж).

Все вопросы оплаты труда регулируются «Положением о зарплате», в котором описана система оплаты труда для каждой категории персонала и «Положением об обучении и аттестации персонала», где указаны все этапы обучения и оценки сотрудников.

Нематериальное стимулирование не менее важно для людей, поэтому у нас:

  • постоянно проводятся корпоративные конкурсы;
  • регулярно оценивается вклад лучших работников, публично признаются их достижения (вручают грамоты);
  • сотрудников поздравляют с днем рождения и профессиональными праздниками;
  • отмечают годовщины работы отдельных магазинов и компании в целом и т. д.

Например, во время празднования годовщины первого виномаркета «Поляна» почетные грамоты получили все «старожилы» — работники, которые стояли у истоков компании, принимали участие в открытии этого магазина.

Среди сомелье мы провели конкурс на звание лучшего оратора. В нашей сети много консультантов-сомелье, все они отлично знают ассортимент «Поляны» и умеют донести информацию до покупателей. При этом мы никогда не пытались сравнивать их между собой: люди разные, каждый талантлив по-своему…. Но в последнее время возникла необходимость представлять компанию в средствах массовой информации, поэтому мы задали себе вопрос: кому можно доверить такую сложную и ответственную задачу? Руководители понимали, что в этом случае нужны не просто лучшие специалисты — важно было найти людей, которые увлечены своей профессией, а также любят и умеют выступать на публике, буквально «горят» в этой роли.

Мы разослали во все магазины информационное письмо, в котором сообщили о предстоящем кастинге. Требований к участникам были «жесткие»:

  • отличное знание ассортимента;
  • уверенность в себе;
  • умение держаться перед теле-, видеокамерой (по крайней мере, не бояться публичных выступлений);
  • умение внятно отвечать на вопросы журналистов;
  • хорошая речь, богатый словарный запас;
  • быстрая реакция, сообразительность и находчивость;
  • стремление развиваться и расти, чтобы соответствовать данной роли.

Результат превзошел наши ожидания: желающих померяться силами в ораторском искусстве оказалось больше, чем мы думали. Участникам кастинга предстояло выполнить три творческих задания:

  1. Презентовать уникальные особенности сети виномаркетов «Поляна».
  2. Презентовать одну из торговых марок, представленных в магазинах (на выбор участника).
  3. Принять участие в панельном блиц-интервью: члены конкурсной комиссии поочередно задавали каверзные вопросы, на которые человек должен был тут же — без подготовки — отвечать. Это задание держалось в секрете, поэтому стало полной неожиданностью для конкурсантов. Мы смогли оценить, насколько уверенно наши будущие «звезды» держатся в сложных ситуациях, умеют ли говорить «не по написанному» и т. п.

По результатам кастинга выбрали четверку лучших сомелье, которые смогут достойно представлять компанию в СМИ. Статус «официального корпоративного спикера» дает им возможность принимать участие в проводимых компанией PR-мероприятиях (пресс-конференции, дегустации для журналистов и пр.), где они будут презентовать напитки, рассказывать о новинках и давать советы по их употреблению, а также в специализированных телевизионных и интернет-проектах.

Мы уже видим, что не ошиблись с выбором: некоторые из спикеров завели личные блоги, на страницах которых они помещают истории об известных брендах, отвечают на вопросы читателей, рекомендуют рецепты коктейлей и т. д.

Победа в конкурсе помогла этим ребятам выйти за рамки повседневной рутины: теперь перед ними открылись новые возможности — и для профессионального развития, и для личностного роста. Да и все остальные сотрудники поверили, что судьба предоставляет шанс каждому — главное — иметь мечту и прилагать усилия, чтобы воплотить ее в жизнь.

Внутренние коммуникации

«Говорите, говорите и еще раз говорите со своими людьми — уделяйте время, внимательно слушайте, вникайте, старайтесь их понять!» — это первое (и основное) правило для каждого эйчара и руководителя. Потому что постоянное общение с сотрудниками и предоставление обратной связи — важнейшие инструменты, они на 50% обеспечивают успех в управлении персоналом. Каждый сотрудник должен быть уверен, что он может прийти с вопросом или проблемой, которая его волнует, к эйчару, как к советчику, наставнику.

Чтобы снизить управленческие риски, мы постоянно «зондируем» настроения в коллективе, с помощью анонимного анкетирования оцениваем степень удовлетворенности сотрудников работой. Результаты мониторинга «общественного мнения» помогают нам выявить:

  • «узкие места» в работе компании;
  • недостатки отдельных руководителей, их неумение управлять персоналом;
  • неблагоприятный психологический климат в отдельных подразделениях.

Своевременное выявление проблем зачастую помогает эффективно и безболезненно (это важно) их решить, а главное — предупредить повторение. Нередко сотрудник пишет заявление на увольнение не потому, что не хочет работать в компании, а потому что потерял надежду — не верит, что его выслушают руководители, обратят внимание на его идеи или предложения.

В одной компании на должности мерчандайзера работала очень талантливая, молодая и креативная девушка. Однажды утром — совершенно неожиданно для меня — она принесла заявление на увольнение. На вопрос «Почему она хочет уйти?», девушка не смогла дать внятного ответа и «закрылась». В принципе, это нормальная защитная реакция, но — на что?

Чтобы «разморозить» отношения, я стала говорить о том, что компания не хочет терять такого замечательного сотрудника, что для нас очень важно понять истинную причину подобного решения, чтобы в дальнейшем, не допускать потерь лучших работников. Потихоньку лед растаял…

Как оказалось, девушка выполняла большой объем работы, но не слышала от руководителя одобрительных слов. В результате у нее сложилось мнение, что компания не ценит ее усилия и способности. Я постаралась убедить ее в том, что:

  • она — единственный человек, который может сделать эту работу;
  • руководство видит ее успехи и ценит усилия, но не всегда может выкроить время, чтобы поговорить об этом;
  • компания организует семинар по ее направлению;
  • не все еще потеряно;
  • я поговорю с ее непосредственным руководителем, и он изменится к лучшему;
  • компания будет регулярно оценивать успехи сотрудников, и сообщать о результатах их работы.

После разговора девушка забрала заявление. А я пошла беседовать с ее начальником…

Людей нужно справедливо оценивать, своевременно хвалить, подчеркивать их вклад в достижение общего успеха. Признание руководителя и коллег — самый эффективный мотиватор!

В ООО «Поляна Украина Групп» информация о том, в каком направлении мы движемся и какие планы у нас на завтра доступна для всех и всегда. Ежедневно мы направляем сотрудникам электронную рассылку, в которой рассказываем обо всех новостях, произошедших в компании за день:

  • открытии новых магазинов;
  • кадровых перемещениях и приеме новых сотрудников;
  • о мероприятиях, в которых сеть виномаркетов «Поляна» выступает спонсором или партнером;
  • акциях, стартующих во всей сети или в отдельных виномаркетах;
  • событиях в культурной/спортивной жизни нашей организации;
  • о днях рождениях работников и т. п.

Не менее важно встречное направление движения информации — «снизу вверх»: каждый сотрудник имеет возможность обсудить рабочие проблемы, высказать свои предложения. Все вопросы и новые идеи работников еженедельно рассматриваются на совещании руководящего состава.

Управление карьерой

Людям очень важно наличие перспектив для карьерного роста — горизонтального (профессионального) или вертикального (должностного).

В компании «Поляна» в обязанности непосредственного руководителя входят:

  • регулярно давать оценку результатов работы подчиненного и предоставлять ему обратную связь;
  • знать, какими навыками и знаниями владеет сотрудник, правильно оценивать его потенциал;
  • уделять внимание каждому работнику, проводить беседы о его будущем развитии и карьере (должностном или профессиональном росте).

Карьерный рост может происходить как по итогам оценки результатов деятельности (сомелье), так и по итогам оценки потенциала сотрудника (имеющиеся навыки, обучаемость и т. п.). Директор каждого магазина может предложить повышение для своих сотрудников. В нашей компании значительное количество вакансий закрывается именно за счет внутреннего кадрового резерва.

Кроме того, у нас используется механизм ротации руководителей подразделений (внутренняя мобильность): при открытии новой вакансии/нового подразделения в качестве кандидатов руководство в первую очередь рассматривает уже работающих в компании (а значит, заведомо лояльных по отношению к ней) сотрудников. На практике это происходит достаточно часто — люди переезжают в другие города, чтобы там представлять нашу компанию.

Корпоративная культура, командообразование

Успеха в бизнесе добиваются благодаря усилиям «сыгранной» команды. Но как сделать, чтобы из случайных людей сложился коллектив? Как «включить» каждого сотрудника в жизнь компании? Как добиться, чтобы общие цели для него стали такими же важными, как и личные?

Сначала нужно познакомить людей, работающих в разных подразделениях. Для того чтобы помочь им «встретится», мы, например, привлекаем работников офиса к подготовке открытия нового магазина. Все сотрудники — независимо от занимаемой должности — принимают товар, участвуют в его клипсовании, под руководством мерчандайзера оформляют торговый зал и выкладывают товар. Здесь они (возможно, впервые) начинают понимать: кто чем занимается в торговом зале и какая нагрузка ложится на плечи коллег.

Еще один пример. В большой и дружной семье под названием «Поляна Украина Групп» мы решили провести конкурс фотографий на тему: «Как я собираюсь на работу: мой стоп-кадр». Идея возникла неожиданно: однажды утром я вдруг обратила внимание на то, как начинается рабочий день у девушек. Придя на работу, они первым делом быстро приводят себя в порядок. Причем не столько из-за естественного женского стремления прихорошиться, сколько потому, что не успевают все это сделать дома. Иногда можно было наблюдать очень забавные сценки. Вот я и решила, что такие моменты жалко терять — нужно запечатлеть их для истории…

Коллективу была поставлена «творческая задача» — поймать яркий, смешной момент; обязательное условие — присутствие в изображении логотипа компании или элементов корпоративного стиля (буклет, корпоративная атрибутика и т. п.). Идею люди восприняли с большим энтузиазмом, отреагировали буквально мгновенно!

К участию в конкурсе допустили по одной яркой фотографии от каждого подразделения, авторами которых были сами сотрудники магазинов. Победителя выбирали демократично — путем общего голосования (можно было отдать свой голос только за «чужие» фотографии). Самому креативному фотохудожнику вручили заслуженный приз.

Все участники — и активные (авторы фотографий), и пассивные (запечатленные на снимках) получили массу положительных эмоций. Но главным результатом конкурса стало чувство общности: конкурс помог объединить одним делом, одной идеей сотрудников, которые работают в разных магазинах и даже регионах. Мы поняли, что у нас много общего, что мы должны чаще общаться, что каждый из нас — значимая часть одного целого. Такой конкурс, без сомнений, позитивно скажется на атмосфере в коллективе, укрепит ощущение единства семьи «Поляна Украина Групп».

Результатов добивается тот, кто ставит правильные цели, разрабатывает программу их достижения и упорно, систематически, пошагово ее выполняет. Конечно, всегда будут какие-то погрешности, но своевременная «работа над ошибками» помогает все подправить и «на ходу» скорректировать. Хорошо выстроенная система будет работать как единый механизм, что в дальнейшем позволит сконцентрировать усилия на развитии бизнеса!

В компанию с репутацией хорошего работодателя с охотой придут лучшие специалисты — те люди, которые обеспечат ее стабильность и надежность, будут развивать и продвигать к новым вершинам!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Гаран Александра
Просмотров: 23649 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Вас назначили в проблемный департамент: с чего начать
HRM и бизнес: танец вдвоем
Как надо работать (азбука работы)
Как избежать ошибок при HR-бюджетировании
Японская практика управления на украинском производстве
Откуда приходят идеи?
Современный HR. Требования, продиктованные временем
Управление персоналом при слияниях/поглощениях компаний
Внедрение BSC: основные проблемы и ошибки
Вознаграждение за результат (разработка KPI’s)
«Киевстар»: колл-центр мечты
Бизнес-интуиция
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s
Люди в семейном бизнесе. Часть 2
Люди в семейном бизнесе. Часть 1
Роль эйчара
Экономика сотрудничества
Управление талантами: «проактивность»
Заметки об инновациях
Стандартизация работы розничных магазинов
Измеряем затраты рабочего времени
Аутплейсмент как инструмент управления процессом высвобождения персонала
Меняем «рамку», или Программа бережливого производства
Формализация HR-процессов
Изучаем японский опыт
Не все менеджеры одинаково полезны
Оптимизация затрат на производственный персонал
Реорганизация в период сокращения, сокращение в период реорганизации
Антикризисное управление: HR-аспекты
Управление эффективностью

Реклама
Издания для профессионалов

«МЕНЕДЖЕПО ПЕРСОНАЛУ»

Свежий номер
Пролистать журнал
О журнале
Подписаться
Архив журнала
Форум эйчаров

«ДОВІДНИК КАДРОВИКА»

Свежий номер
Пролистать журнал
Пролистать вложение
О журнале
Подписаться
Форум кадровиков

«ДІЛОВОДСТВО та ДОКУМЕНТООБІГ»

О журнале
Пролистать журнал
Подписаться

«КАДРОВИК-онлайн»

Гостевой доступ
О системе
Получить доступ

«КАДРИ і ЗАРПЛАТА»

О газете
Пролистать газету
Подписаться
Календарь событий
Апрель 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Май 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Опросы
Кто с нами: какую должность Вы занимаете?
Руководитель компании
Заместитель руководителя компании
Директор по персоналу
Директор по развитию
Главный бухгалтер
Менеджер по персоналу
Начальник отдела кадров
Инспектор по кадрам
Начальник отдела развития
Начальник отдела охраны труда
Бухгалтер
Экономист
Инженер по нормированию труда
Инженер по организации труда
Инженер по охране труда
Секретарь руководителя
Психолог
Другая

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.